Nur wenige Menschen wurden so öffentlich oder unter so schlimmen Umständen auf die Probe gestellt wie Kapitän 'Sully' Sullenberger . Vor etwas mehr als einem Jahrzehnt hat der Pilot des US-Airways-Flugs 1549 lebenslange Führungslektionen durchgeführt, um sein behindertes Flugzeug sicher im Hudson River zu landen, eine Leistung, die er routinemäßig der Leistung des Teams und nicht des Einzelnen zuschreibt.
Seitdem haben unzählige Wirtschaftsführer und andere nach seinen Erkenntnissen gefragt, wie wichtig es ist, sein Handwerk zu beherrschen, ständige Wachsamkeit zu bewahren, kontinuierlich zu lernen und immer bereit zu sein, zuzuhören. Sullenberger sprach mit Inc. über seine Erfahrungen mit Befehlen, Möglichkeiten zur Verbesserung des Führungsunterrichts und natürlich über diesen bedeutsamen Tag im Jahr 2009.
Inc. : Wen haben Sie als Kind bewundert? Was haben sie dir beigebracht? Sullenberger: Mein Vater war Marineoffizier im Zweiten Weltkrieg. Er lehrte mich von klein auf über die Verantwortung eines Führers: dass ein Kommandant letztendlich für jeden Aspekt des Wohlergehens seiner oder ihrer Obhut verantwortlich ist. Und wehe jedem Anführer, der durch mangelnde Voraussicht oder Fehleinschätzung dazu führt, dass jemand verletzt wird.
Einer meiner Mentoren war mein erster Fluglehrer, L.T. Cook Jr. Er war ein Getreidestaubsauger: ein Mann mit wenigen Worten, aber mit hohem Anspruch. Was er mir beigebracht hat, legte den Grundstein für meine fliegerische Karriere. Fliegen Sie das Flugzeug. Kenne es genau. Entwickeln Sie die Fähigkeiten, das Wissen, das Urteilsvermögen und die Erfahrung, um in der Lage zu sein, mit etwas umzugehen, mit dem Sie nie gerechnet haben, und zwar sofort. Und genau das mussten wir natürlich viele Jahre später tun.
Sie waren Kampfpilot bei der Air Force. Was haben Sie aus Ihrer Erfahrung beim Militär über Führung gelehrt?
Das Militär hat eine jahrhundertelange Geschichte einer sehr disziplinierten, starken Kultur. Die stillschweigenden institutionellen Werte und das Wissen können in Überlieferungen ausgedrückt werden, die selbst Nicht-Militärs kennen: Gib das Schiff nicht auf. Nicht auf meiner Uhr. Niemand blieb zurück. Und jeder weiß aus der Geschichte seines Dienstes und aus früheren Konflikten um Mut, Integrität und Korpsgeist. Aufgrund dieser Grundwerte wissen sie, wie man schwierige Dinge tut, selbst in Situationen, in denen Erfolg fast unmöglich erscheint. Sie arbeiten unter extremen Herausforderungen zusammen, um zu überleben.
Was mussten Sie beim Wechsel in die zivile Luftfahrt ändern?
Beim Militär gibt es sehr spezifische Möglichkeiten, Aufgaben zu erfüllen und mit anderen zu interagieren. In der zivilen Welt gibt es eine Million Wege, um von A nach B zu kommen, und vielleicht 900.000 davon sind richtig genug. Während es in der zivilen Luftfahrt also immer wichtig war, die Einhaltung der Verfahrensvorschriften einzuhalten, gab es auch viel Raum für Technik, für Urteile. Das war ein großer kultureller Wandel, um die Arbeit zu erledigen.
Haben Sie sich im Rückblick auf den Tag von Flug 1549 vor 10 Jahren in irgendeiner Weise überrascht?
Die Überraschung war, wie intensiv es war. In der kommerziellen Luftfahrt arbeiten wir hart daran, von nichts überrascht zu werden. Wir planen voraus, antizipieren jede Vorgehensweise und haben Handlungsalternativen. Aber der Schreckeffekt war in den ersten Sekunden enorm, als die Vögel uns trafen und die Motoren beschädigten - es stellte sich als irreparabel heraus. Und der Schubverlust war plötzlich. Die normale physiologische Reaktion meines Körpers auf diesen plötzlichen lebensbedrohlichen Stress war intensiv. Mein Blutdruck schoss in die Höhe. Mein Puls ging in die Höhe. Wir alle bekamen einen Tunnelblick, da sich unsere Wahrnehmungsfelder aufgrund des Stresses verengten. Aber als Profis hatten wir gelernt, das Handwerk zu beherrschen und uns selbst zu beherrschen. Wir hatten die mentale Disziplin, unseren Geist einzuteilen und uns klar auf die anstehenden Aufgaben zu konzentrieren.
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Wie denken Sie über Risiken?
Ich habe eine ziemliche Risikostudie angestellt. Und ich habe ein tiefes Verständnis dafür, dass Ergebnisse fast nie das Ergebnis eines einzigen Fehlers oder Fehlers sind. Sie sind das Endergebnis einer kausalen Kette von Ereignissen. Und so begann ich schon früh in meiner Karriere, mich für latente Zustände und systemische Risiken zu sensibilisieren. Ich las über historische Unfälle und die Kette von Ereignissen, die dazu führten. So konnte ich sehen, wann sich die Dinge zu ändern begannen und die Bedingungen nicht mehr so ideal waren wie früher. Und ich würde sagen, das ist ein weiteres kleines Glied in der Kette. Wenn ich es nicht abschwäche, wenn ich keine Maßnahmen ergreife, um zu verhindern, dass es Schaden anrichtet, dann könnte es sein. Ich bin also ein achtsamer Praktiker.
Einige Experten nennen Demut als einen wichtigen Bestandteil großartiger Führung. War es schwer, die Demut aufrechtzuerhalten, wenn die Welt dich immer wieder als Helden bezeichnete?
Überhaupt nicht. Mein natürliches Temperament besteht nicht darin, im Mittelpunkt zu stehen. Schwierig war es, diese Kluft zwischen dem, was ich dachte und fühlte, und dem, was andere über dieses Ereignis zu denken und zu fühlen schienen, zu überbrücken – und damit auch über mich. Ich musste einen intellektuellen Kompromiss mit mir eingehen: zu sagen, dass ich das Geschenk ihrer Dankbarkeit gnädig annehmen werde, aber ich werde es nicht ganz für mich übernehmen. Ich werde nicht ganz glauben, dass ich so heldenhaft oder großartig bin, wie sie vielleicht annehmen.
Eine Sache an meiner Perspektive hat sich geändert. In der Anfangszeit würde ich sagen, dass wir unseren Job gemacht haben. Indem ich nur sagte, dass ich uns alle leer verkauft habe. Im Nachhinein haben wir unter so schwierigen Umständen so schnell so viel richtig gemacht, dass wir unsere Arbeit meiner Meinung nach außerordentlich gut gemacht haben.
Wie schafft man eine großartige Kultur in einem kleineren Team – wie einem, der ein Flugzeug betreibt oder vielleicht ein Startup aufbaut?
Es beginnt mit Kernwerten. Es beginnt mit Führung durch Beispiel. Versuchen Sie zu leben, was Sie glauben, und machen Sie es Ihren Mitmenschen deutlich. Gerade in einem kleinen Team bleibt kein einziges Wort, keine einzige Interaktion völlig unbemerkt oder ohne Folgen. Wenn Sie den Worten folgen, bemerken die Leute es. Und wenn nicht, merken sie es. Ich denke also, dass Sie versuchen, die Einstellungen, das Verhalten und die Werte zu modellieren, an die Sie glauben und die Sie sehen möchten. Wenn Sie das tun, kann es ansteckend sein. Mut kann ansteckend sein. Mitgefühl kann ansteckend sein. Kompetenz. Fortlaufendes Lernen. Ständiges Streben nach Exzellenz kann ansteckend sein. Davon profitieren nicht nur Sie und Ihr Team, sondern auch die Gesellschaft.
Haben kulturelle Probleme zu Problemen in der Luftfahrtindustrie beigetragen?
Damit kämpfen wir seit den Gebrüdern Wright. In den schlechten alten Zeiten wurde nicht allgemein anerkannt, dass Führung wichtig ist, dass es wichtig ist, ein Team aufzubauen. Und das spiegelte sich natürlich auch in der Unfallrate wider. In den späten 80er Jahren half ich bei der Entwicklung des allerersten Kurses zur Teambildung für Führungskräfte bei meiner Fluggesellschaft. Wir haben beobachtet, wie die besten Kapitäne ihre Crews aufgebaut und geführt haben: wie sie kommunizierten, mit Ablenkungen umgingen, ihre Arbeitslasten bewältigten und Fehler einschlossen. Wie sie aus einem Expertenteam ein Expertenteam zusammengestellt haben. Wir haben die Hierarchie abgeflacht, damit es für einen Junior-Flugbegleiter psychologisch sicher ist, sich wegen eines Sicherheitsproblems an einen leitenden Kapitän zu wenden. Und wir haben dazu beigetragen, unter den Teammitgliedern ein gemeinsames Verantwortungsbewusstsein für das Ergebnis zu schaffen. Jede der großen Fluggesellschaften hat dies in den letzten 20 oder 30 Jahren getan, was einer der Hauptgründe dafür ist, dass die Luftfahrt so sicher geworden ist.
Was vermissen Menschen typischerweise an Führung?
Es gibt ein starkes Geschäftsargument dafür, dass Führungskräfte nicht nur über finanzielle oder technische Fähigkeiten, sondern auch über menschliche Fähigkeiten verfügen. Eine der grundlegendsten Aufgaben der Führung besteht darin, eine Kultur zu schaffen, in der wir alle in der Lage und bereit sind, unser Bestes zu geben. Alles andere als kurzfristig ist es immer besser und billiger, es gleich beim ersten Mal richtig zu machen, anstatt den Schaden danach reparieren zu müssen.
Wir müssen eine bessere Arbeit leisten, um Führung gemäß den Grundwerten zu lehren. Teambuilding: wie Sie sich mit Gruppen verbinden. Wie Sie sie motivieren, nicht nur mit Geld, sondern auch mit Arbeitszufriedenheit. So teilen Sie den Erfolg. Wenn wir die Menschen nicht nur daran erinnern können, was und wie sie es tun sollen, sondern auch warum wir es tun und für wen, wird dies einen starken positiven Einfluss auf das Endergebnis haben.
Wie können Sie sich auf die Führung vorbereiten?
Es gibt viele Möglichkeiten, auf kleinere oder weniger offensichtliche Weise etwas zu bewirken. Es gibt Möglichkeiten, selbst beim Fahren im Straßenverkehr zu führen: indem Sie sich dafür entscheiden, jemanden vor sich zu lassen, anstatt ihn abzuschneiden. Manchmal erlebt eine kleine Gruppe soziale Unbeholfenheit, und dann ergreift eine Person die Initiative, ein Wort zu sagen oder etwas zu tun. Und die Leute werden ihnen folgen. Mehr braucht es nicht. Derjenige zu sein, der sagt: 'Hier fangen wir an.'
