Warum dieses Rasier-Startup ein 100-Millionen-Dollar-Spiel mit einer 100 Jahre alten Fabrik gemacht hat

Update: Am 9. Mai 2019 gab Harry's bekannt, dass er zugestimmt hat, an Edgewater Personal Care, die Muttergesellschaft der Rasierermarke Schick, im Wert von 1,37 Milliarden US-Dollar zu verkaufen.

Der Geruch von sterbenden Einhörnern liegt in der Luft an einem grauen Februartag in Downtown Manhattan. Der Nasdaq ist gerade auf ein 15-Monats-Tief gefallen, und das E-Commerce-Unternehmen Gilt Groupe, das einst auf mehr als eine Milliarde Dollar geschätzt wurde, wurde kürzlich in einem Notverkauf für 250 Millionen Dollar ausgeladen. Jeff Raider, Mitbegründer des Online-Rasur-Startups Harry's, versucht, die Nervosität zu zerstreuen, die den Loft-Bereich seines Unternehmens durchdringt. „Letztes Jahr war das Jahr des Einhorns“, sagt er in das Zimmer der meist Mittzwanziger. 'Dies', fügt er hinzu, 'ist das Jahr der Kakerlake.'

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Harrys, argumentiert Raider, ist besser als die meisten anderen auf eine Zukunft mit weniger magischer und irdischer Ausdauer vorbereitet. „Für E-Commerce-Unternehmen werden die Zeiten schwieriger“, sagt er. „Aber ich denke, es ist hilfreich zu wissen, dass wir ein echtes Geschäft haben. Wir verdienen echtes Geld.' Außerdem erinnert der 35-Jährige daran: „Wir haben eine Fabrik“.

Hinter dieser Tatsache verbirgt sich eine unwahrscheinliche Geschichte der Disruption, die handwerkliche Handwerkskunst mit einem VC-getriebenen Geschäftsmodell verbindet. Viertausend Meilen von Harry's Loft in SoHo entfernt liegt ein verschlafenes deutsches Dorf namens Eisfeld mit 5.600 Einwohnern. Drei Autostunden von Frankfurt entfernt ist der Weiler vor allem für seine mittelalterliche Burg bekannt. Aber was Eisfeld auf die Karte gesetzt hat, ist Feintechnik , eine Fabrik, die seit 1920 zweischneidige Rasierklingen herstellt.

Eisfeld hatte es seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs besonders schwer, als die Sowjets den Eisernen Vorhang entlang seiner südlichen Grenze zogen und die Stadt auf der falschen Seite der Geschichte und die Fabrik in den Händen der DDR zurückließen. Das neue kommunistische Regime warf den Gründer von Feintechnik, angeklagt als 'brutaler, kapitalhungriger Geschäftsmann', in ein Gefangenenlager. Nach der Vereinigung wurde die Fabrik 1991 von einem italienischen Unternehmer gekauft. 2007 wurde sie an zwei europäische Private-Equity-Gesellschaften verkauft. Bis dahin war Feintechnik für Dutzende von meist europäischen Einzelhändlern und Distributoren der Rasierklingenhersteller hinter den Kulissen.

Raider und sein Mitbegründer von Harry's, Andy Katz-Mayfield, hörten Ende 2011 zum ersten Mal von Feintechnik , das die Kategorie der Männerpflege mit einem Wert von 17 Milliarden US-Dollar seit Jahrhunderten im Griff hatte. Der Dollar Shave Club versuchte bereits, die Amtsinhaber aus dem Gleichgewicht zu bringen, indem er einen Preiskampf entfachte. Aber Raider und Katz-Mayfield wollten einen anderen Blickwinkel einschlagen – einen besser gestalteten Rasierer und ein besseres Rasiererlebnis zu einem vernünftigen Preis schaffen. Also bestellten die langjährigen Kumpels hochwertige Rasierklingen, die überall von Ägypten bis Japan hergestellt wurden, und verschanzten sich in ihren jeweiligen Badezimmern, wobei sie ihre Gesichter als Labor nutzten. 'Es war physisch und emotional schmerzhaft', neckt Katz-Mayfield halb und erinnert sich an ihre eingerissenen Kinnpartien.

Unzufrieden versuchten sie schließlich, die Croma aufzuspüren, eine schwer fassbare europäische Klinge, über die sie in Rasierblogs gelesen hatten. 'Wir haben angefangen zu googeln und entdeckten, dass es von dieser Fabrik in Deutschland namens Feintechnik hergestellt wurde', sagt Raider. Es war einer der wenigen Orte auf der Welt, der eine Technik beherrschte, die als gotischer Bogenschnitt bezeichnet wird und den Stahl auf beiden Seiten zu einer parabolischen Kante schärft, die der Klinge sowohl bemerkenswerte Schärfe als auch Stärke verleiht. Als sie in der Fabrik anriefen, wurde klar, dass dies nicht Berlin oder München war – kaum jemand sprach Englisch. Doch als die Cromas endlich ankamen, wussten sie sofort, dass sie ihren zukünftigen Lieferanten gefunden hatten.

Innerhalb weniger Wochen bestiegen die beiden einen Flug nach Deutschland, um den damals 91-jährigen Hersteller zu überzeugen, die Blätter für ihren Emporkömmling zu produzieren, was damals kaum mehr als eine Idee war. Dort trafen sie sich mit Feintechnik-Chef Heinz Dieter Becker und seinen Werkspartnern und versuchten, sie mit ihrer wirtschaftswissenschaftlichen Vision zu beeindrucken. Raider spielte sogar das aus, was er für ihre wertvollste Karte hielt – er war Mitbegründer des angesagten amerikanischen Brillen-Startups Warby Parker.

Aber ihre Tonlage wurde mit germanischer Gleichgültigkeit aufgenommen. Raiders Warby-Gütesiegel – das leicht Risikokapitalgeber zu Hause hätte verführen können – erwies sich als nutzlos. Becker hatte noch nie von Warby Parker gehört. Für die Deutschen waren sie nur ein weiteres Web-Startup, das nach Rasiermessern zum Verkauf suchte, mit einer großen Ausnahme. Die Mitbegründer von Harry wollten keine Croma-Fälschungen; Sie wollten maßgeschneiderte Patronen mit ihrem eigenen einzigartigen Flex und Pivot. „Ich glaube, sie haben sich angenehm über uns amüsiert“, sagt Katz-Mayfield.

In den nächsten fünf Monaten umwarben Raider und Katz-Mayfield weiterhin die Deutschen und landeten schließlich im Mai 2012 einen Lieferantenvertrag. Aber was als nächstes kam, war eine unerwartete Wendung, die die konventionelle Weisheit der meisten Startups von heute widerlegt. In den letzten Jahren sind E-Commerce-Startups wie das von Harry's in praktisch jeder Produktkategorie entstanden. Von Höschen ( MeUndies ) zu Matratzen ( Kasper ) zum Haarfärben ( Echelon ) stellen sich diese Unternehmen als legitime Bedrohung für den Geschäftsbetrieb dar, die in der Lage sind, ein besser gestaltetes, qualitativ hochwertigeres Produkt und eine bessere Kundenerfahrung zu einem Bruchteil der Kosten anzubieten. Der Reiz für Unternehmer und ihre Investoren liegt im hohen Wachstum und geringen Overhead, auch weil diese E-Commerce-Player mehr Wiederverkäufer als Produzenten sind.

Aber als Raider und Katz-Mayfield in dieses Modell kamen, stellten sie fest, dass es für Rasierklingen nicht funktionierte. Um die Rasierkriege zu gewinnen, mussten sie eine unglaublich teure Wette eingehen: Harrys konnte nicht einfach eine Fabrik beauftragen, ihre Rasierer herzustellen. Es müsste tatsächlich die Fabrik kaufen. Für 100 Millionen Dollar.

Jeff Raider kann sein wahnsinnig angenehm. Während der Gründer des Dollar Shave Club, Michael Dubin, prahlt, wie 'großartig' seine Klingen sind - wie er es 2012 in seinem Unternehmen getan hat virales Video --Raider will wissen was Sie denke an seine. Egal, wie ihm eine Frage zu seinen Mitbewerbern gestellt wird, er wird Gillettes Preismodell nach dem Mondschein oder das Outsourcing-Alles-Produktionsmodell von DSC nicht herabsetzen. „Wir respektieren jeden in der Branche“, sagt er wie ein Politiker, wenn er darauf drängt. Die 33-jährige Katz-Mayfield, die ruhigere der beiden, ist eher bereit, bei Bedarf den bösen Polizisten zu spielen. „Wir machen Witze über das Verhandeln“, sagt er. 'Ich bin ein bisschen berechnender.' Wie bei vielen Mitbegründern funktionieren ihre gegensätzlichen Persönlichkeiten – Raider mit seiner Affinität für die weicheren Seiten des Geschäfts, wie Branding und Kundenerfahrung, und Katz-Mayfield mit seiner analytischen Haltung, die Züge am Laufen zu halten – funktionieren zu ihren Gunsten. „Es ist wie eine Ehe“, sagt Katz-Mayfield. »Er kann meine Sätze beenden. Ich kann seinen beenden.'

Raider gründete seine erste Firma im Jahr 2009. Er machte seinen MBA in Wharton, als er und drei seiner Freunde anfingen, über die Ungerechtigkeiten der monopolistischen Brillenindustrie zu diskutieren. Die vier würden bald Warby Parker schlüpfen, der jetzt auf 1,2 Milliarden US-Dollar geschätzt wird.

Währenddessen lebte Katz-Mayfield in Santa Monica, Kalifornien, und arbeitete für ein Startup, nachdem er seinen MBA in Stanford gemacht hatte. An einem Nachmittag im Jahr 2011 kam er in einer Drogerie vorbei, um Rasierklingen und Rasierschaum zu holen, und war von der Absurdität dieser Erfahrung beeindruckt. Zuerst musste er einen Ladenangestellten ausfindig machen, um den Koffer aufzuschließen, in dem die Rasiermesser aufbewahrt wurden. Dann musste er an der Kasse ein kleines Vermögen ausgeben. „Es kostete 25 Dollar für ein Viererpack Rasierklingen und Rasiercreme. Ich dachte mir: „Wie habe ich nur so viel Geld ausgegeben?“ erinnert sich Katz-Mayfield. „Ich kann mich an die Emotion erinnern. Als Verbraucher wissen Sie, wann Sie ausgenutzt werden.'

Über Nacht verwandelte sich seine Empörung in eine opportunistische Idee: Es muss einen Weg geben, eine neue Art von Rasierklingen-Kundenerlebnis zu schaffen. Er dachte an Warby Parker, der einen einzigen dominanten Hersteller – Luxottica aus Italien – mit einer hochwertigen, weitaus günstigeren Alternative herausforderte. Rasierer, dominiert von zwei Konzernen, könnten sich nicht so sehr von Brillen unterscheiden. Zufällig hatte Katz-Mayfield einen direkten Draht zu Raider, mit dem er ein Jahrzehnt zuvor bei Bain & Company und dann bei Charlesbank Capital Partners zusammengearbeitet hatte. Katz-Mayfield rief seinen alten Kumpel an und Raider stimmte sofort zu, dass jemand zu Warby Gillette musste. 'Warum nicht wir?' Katz-Mayfield unterbrochen. Raider sagt: 'Ich dachte, hier geht's wieder. Ich lehnte mich in meinem Stuhl zurück und es fühlte sich an wie der erste Tag bei Warby Parker.'

Im Frühherbst 2012 hatte das Duo ihre Jobs aufgegeben und Katz-Mayfield zog zurück nach New York City. Sie hatten ihre messerscharfe Erkundung gemacht, und nach dieser ersten Reise nach Eisfeld umwarb Katz-Mayfield Feintechnik, die regelmäßig nach Deutschland reiste, um sich mit CEO Becker zu treffen, dessen direkter deutscher Geschäftsstil gut mit Katz-Mayfields datenorientierten Tendenzen verschmolz.

Zurück in New York entwickelte Raider das Angebot von Harry's: Im Gegensatz zu DSC, das sich bereits als Rasiermesserfirma für Brüder Millennials auf der Suche nach einem Deal etabliert hatte, würde sich Harry's wie ein gut gestaltetes männliches Erlebnis anfühlen. Die Marke würde einen starken Hauch von Warby haben, mit Rasiersets mit Vintage-Namen, einschließlich der ' Truman-Set ' und der ' Winston-Set .' Es würde mehrere Optionen bieten – von einer 8-Dollar-Kartuschenpackung bis hin zu einem 39-Dollar-Kit mit Aftershave-Balsam – die alle mit einem Plan oder à la carte gekauft werden könnten.

Raider konnte 4 Millionen US-Dollar an Seed-Finanzierung unter der Leitung der New Yorker Venture-Firma aufbringen Gedeihende Hauptstadt . Dann, zwei Monate nach dem Start von Harry's im März 2013, stießen Raider und Katz-Mayfield auf das beste Worst-Case-Szenario für ein Startup. Die ersten Verkäufe von Rasiersets, die durch eine E-Mail-Kampagne und starke Mund-zu-Mund-Propaganda angekurbelt wurden, übertrafen die Erwartungen. Innerhalb von zwei Wochen verkauften sie ihr gesamtes Inventar plus 12 Wochen Ersatzbestände. „Wir haben durch Projektionen geblasen“, sagt Raider.

Die Mitgründer erkannten plötzlich, dass sie das Geschäft transformieren mussten, wenn sie ein dauerhaftes Unternehmen aufbauen wollten. Sie fragten Becker, ob Feintechnik in eine Produktionslinie für Harrys Klingen mitinvestieren würde. Er widersprach. 'Er sagte, sie seien nicht so strukturiert, sie hätten kein Kapital', sagt Raider. Da traf es die Mitgründer: Unser zwei Monate altes Unternehmen läuft Gefahr, über unseren 93-jährigen Lieferanten hinauszuwachsen.

Der einzige Weg, um richtig zu skalieren, wäre etwas fast Unerhörtes – die gesamte Lieferkette von Anfang an zu besitzen. Das bedeutete, dass die größten Ausgabenprioritäten des Unternehmens nicht bei Code, sondern bei Stahl, Maschinen und Arbeitern liegen würden. Forrester-Analyst Sucharita Mulpuru sagt, dass es einen einfachen Grund gibt, dass ein Startup so selten eine solche Wette abschließt. „Das ist ein enormer Kapitalaufwand“, sagt sie. 'Es bedeutet, den Wagen buchstäblich vor das Pferd zu stellen.'

'Wir haben nicht gesucht ein Käufer, als sie an uns herantraten“, erinnert sich Martin Spirig, Partner bei Invision Private Equity , die Schweizer Firma, die Feintechnik zusammen mit der österreichischen Firma gekauft hat Alpines Aktienmanagement , im Jahr 2007. Das Unternehmen hatte bereits Millionen in den gotischen Bogenmaschinenbau investiert und damit Umsatz und Profitabilität von Feintechnik gesteigert. Trotzdem war Spirig fasziniert genug, um sich mit den Amerikanern zu treffen. „Ich habe ihren Enthusiasmus sehr geschätzt“, sagt Spirig, der im Gegensatz zu Becker von Raiders Warby Parker-Stammbaum beeindruckt war. Außerdem stellte er fest, dass er etwas mit den Mitbegründern gemeinsam hatte. „Ich bin auch ein Ex-Bainee“, sagt er.

Aber Raider und Katz-Mayfield hatten noch nicht das Geld, um ernsthafte Bieter zu sein. „Da musste ich meinen Startup-Gründerhut abnehmen und meinen Private-Equity-Hut aufsetzen“, sagt Katz-Mayfield, die mit Raider bei Charlesbank Leveraged Buyouts durchgeführt hatte. Nach ihren Berechnungen müssten sie unglaubliche 100 Millionen Dollar aufbringen, was die meisten Investoren einem Startup in den Kinderschuhen nicht anvertrauen würden.

Also begann Raider, sein Netzwerk zu bearbeiten. Bei Warby war einer seiner Mitgründer, Neil Blumenthal, immer das Gesicht des Unternehmens, während Raider im Schatten blieb. (Er verließ Warby Parker Mitte 2010, ist aber immer noch im Vorstand.) Jetzt hatte Raider seine Chance, Frontmann zu werden. Er kontaktierte ein Vorstandsmitglied und Top-Manager von Warby Parker bei Tiger Global den er oft um Rat suchte, und er und Katz-Mayfield präsentierten ihre Gründe dafür, warum der in New York City ansässige Hedgefonds sich auf ein so teures Unterfangen einlassen sollte. Obwohl Harry's das Modell von Warby Parker nachzuahmen schien, gab es etwas grundlegend anderes zwischen Rasierern und Brillen: Die für High-End-Klingen erforderliche Technik war viel spezialisierter. Wie die meisten im Direct-to-Consumer-Bereich war Warby ein Outsourcer, der die Produkte entwarf und die Materialien beschaffte – aber dann an einen Hersteller vergab.

Die Hauptkonkurrenz, mit der Harry konfrontiert war, der Dollar Shave Club, machte noch weniger – er kaufte bereits entworfene Rasierer aus Seoul Seoul Dorco , und dann weiterverkaufen. Das bedeutete, dass das Produkt von DSC nicht nur eine Ware war; es war auch den Launen seines Lieferanten unterworfen. Im Jahr 2012 wurde Dorco tatsächlich zu einem direkten Konkurrenten, als es einen nordamerikanischen Vorstoß seiner SXA 1000 --ein Produkt, das fast identisch mit dem Spitzenprodukt von DSC ist Führungskraft . Wenn Harrys vertikal integriert war, konnte es vermeiden, Dorco zu bekommen. Dies würde auch eine wertvolle Feedbackschleife zwischen seinen Kunden und seinem Engineering-Team schaffen, die es dem Unternehmen ermöglichen würde, seine bestehenden Produkte ständig zu verbessern und neue zu entwickeln. Unter Harry's würde Feintechnik weiterhin als White-Label-Produzent für Dutzende anderer Einzelhandelsmarken fungieren und Harrys vom ersten Tag an eingebauten Betriebsgewinn bescheren.

Tiger Global rief die Mitgründer eine Woche nach ihrem Pitch an. 'Sie sagten: 'Wir sind dabei. Machen wir's', sagt Katz-Mayfield. Bis Ende des Jahres hatten er und Raider zusammen mit fünf anderen Investoren auch ihren Seed-Unterstützer Thrive Capital gewonnen, um 122,5 Millionen US-Dollar, darunter 35 Millionen US-Dollar Schulden, aufzubringen.

Am 22. Januar 2014 wurden Katz-Mayfield und Raider offiziell die neuen Eigentümer von Feintechnik. 'In dieser Branche', sagt Spirig von Invision, 'können Sie nur durch Erfahrung, durch die Herstellung von Millionen und Abermillionen von Klingen, Fachwissen gewinnen.' Der zehn Monate alte Harry hat 94 Jahre Erfahrung geerbt. Jetzt würde die eigentliche Arbeit beginnen.

An einem Freitagabend im September versammeln sich Hunderte von Eisfeldern auf dem Gelände von Feintechnik in einem vollbesetzten Partyzelt. Auf dem Grill brutzeln Würstchen und Hamburger, während sich die Kinder von einem Clown die Gesichter bemalen lassen. Die meisten Stadtbewohner verstehen kein Wort, das die Mitbegründer von Harry sagen, aber einige kommen mit einem Geschenk – einer Flasche Schnaps. Dann gewährt ein deutscher Politiker Eisfelds neuestem Strommakler einen Entwicklungszuschuss von 5,2 Millionen US-Dollar und erklärt: 'Die Zeit ist jetzt!' dass diese neue amerikanisch-deutsche Achse Gillette und Schick ausschaltet.

Als die Nachricht von Harrys Deal fast zwei Jahre zuvor bekannt wurde, berichtete das deutsche Magazin Der Spiegel nannte es 'eine seltsame Kombination aus US-Unternehmergeist und deutscher Ingenieurskunst'. Die Mitbegründer von Harry's waren vom Management eines 35-köpfigen E-Commerce-Startups zu einem interkontinentalen Produktionsbetrieb mit mehr als 400 Mitarbeitern und Kunden in 40 Ländern übergegangen. Um die Lernkurve zu erleichtern, hatten Raider und Katz-Mayfield die sechs Monate vor der Übernahme damit verbracht, sich in alle Bereiche des Feintechnik-Geschäfts zu vertiefen, von Maschinen bis hin zu deutschen Arbeitsgesetzen. Um den Übergang zu erleichtern, überredeten sie Becker, vier Jahre zu bleiben, und stellten dann zwei Deutsche in Eisfeld ein – einen Fertigungsexperten und einen für die Leitung von Vertrieb und Marketing. Aber nichts in Wharton oder Stanford hätte sie auf die Aufgabe vorbereiten können, die kulturellen Unterschiede, denen sie begegnen würden, zu überbrücken.

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Als Raider und Katz-Mayfield das erste Mal als neue Chefs bei Feintechnik ankamen, muss es sich wie eine diplomatische Mission angefühlt haben. Sie befürchteten, dass die hochqualifizierten Arbeiter, die an stetiges, zuverlässiges Wachstum gewöhnt sind, nicht für zwei junge Startup-Jungs mit einem kühnen Plan für eine Unterbrechung und ohne Erfahrung in der Produktion arbeiten wollen. Es half nicht, dass keiner von ihnen auch nur ein bisschen Deutsch konnte. „Ich stand auf Holzkisten und schaute auf Hunderte von Menschen und plötzlich dachte ich: ‚Mann, wir machen das besser“, sagt Raider. Feintechnik war der größte Arbeitgeber von Eisfeld. Abgesehen von ihren Investoren, stellte er fest, hängt eine ganze Stadt von uns ab.

Also begannen er und Katz-Mayfield den Übergang langsam und verfolgten einen maßvollen Ansatz, um dem Eisfeld-Team ihre Vision zu vermitteln. Aber die Integration hat sich fast zwei Jahre hingezogen, etwas, sagt Raider jetzt, er wünschte, er hätte es in Monaten abgeschlossen. Dann gab es die Mikrokollisionen, die fast wöchentlich auftraten – Dinge wie die Amerikaner, die ihre Eisfeld-Kollegen mit einem Dutzend Einzeilern überfluteten E-Mails im Laufe des Tages, anstatt eine einzige, umfassende To-do-Missive zu versenden, die die Deutschen bevorzugten. Um die beiden Kulturen in Einklang zu bringen, fliegt jetzt fast jede Woche ein Team aus New York – Vertrieb, Produktentwicklung, Lieferkette, IT – nach Deutschland, um Seite an Seite mit dem Eisfeld-Team zu arbeiten und umgekehrt. „Ich möchte die Dinge nicht beschönigen“, sagt Raider. „Es ist wirklich schwer, die Denkweise einiger der Leute zu ändern, die hier seit 15 Jahren arbeiten. Es ist ein Prozess, Champions zu finden.'

Doch selbst mit einem holprigen kulturellen Übergang, zwei Jahre nach dem Kauf von Feintechnik, sagen die Mitbegründer von Harry, dass sie den Beweis haben, dass ihr Schachzug funktioniert. „Gen 2“, wie es intern genannt wird, ist das neueste Produkt des Unternehmens, das diesen Sommer auf den Markt kommen soll. Nach frühen Designs handelt es sich um eine Rasiererpatrone mit fünf zweischneidigen Klingen, einer sechsten 'Trimmerklinge' mit hinterer Kante und einem in größeren Winkeln schwenkbaren Patronenkopf. Gen 2 wurde gemeinsam von Produktentwicklungsteams in New York und Eisfeld entworfen und von deutschen Ingenieuren entwickelt, wobei jede Funktion von Harrys Kunden beeinflusst wurde. Obwohl die Gen 2 für die Branche nicht revolutionär ist, glaubt Harry's, dass sein Produktentwicklungsmodell – beginnend mit seinem Kundenerfahrungsteam bis hin zur Fabrikhalle – dies sein wird. „Dies wurde zu 100 Prozent durch die vertikale Integration ermöglicht“, sagt Katz-Mayfield.

Je mehr Gen 2 Harry's verkauft, argumentieren die Mitbegründer, desto mehr Kundenfeedback wird das Unternehmen benötigen, um die nächste Iteration oder ein anderes bahnbrechendes Produkt zu entwickeln. Gillette, historisch gesehen das innovativste Rasiermesserunternehmen, hat im Durchschnitt jedes Jahrzehnt ein paar einzigartige Produktlinien auf den Markt gebracht. Harry brauchte nur zwei Jahre, um alle seine Kundendaten in eine neue Version umzuwandeln. Die Hoffnung ist, im nächsten Jahrzehnt an Gillette vorbeizukommen.

Die größten Konkurrenten von Harry zeigen bereits Anzeichen von Nervosität. 'Das Aufkommen von Dollar Shave Club und Harry's muss die bedeutendste Störung in diesem Bereich seit dem Elektrorasierer sein', sagt Ken Cassar, ein E-Commerce-Analyst bei Slice-Intelligenz , und stellt fest, dass Online-Rasierclubs das am schnellsten wachsende Segment in der Männerpflege sind, etwa 10 Prozent des US-Marktes mit einem Umsatz von 3,3 Milliarden US-Dollar. Während DSC laut Slice der führende Online-Abo-Rasierclub ist, wuchs Harry's letztes Jahr mehr als doppelt so schnell wie der gesamte Online-Markt und übertraf sogar DSC. Gillette, dessen Gewinne in den letzten Jahren unverändert geblieben sind, hat sowohl Harry's als auch DSC wegen Patentverletzung verklagt. (2013 reichte es die Anklage gegen Harrys ein und ließ die Klage eine Woche später fallen.) Im vergangenen Sommer schloss sich das Unternehmen den Online-Kriegen mit seiner eigenen Abzocke an. Gillette Rasierclub .

Harry's bereitet sich jetzt auf weiteres Wachstum vor. Die Mitbegründer gehen davon aus, dass der Umsatz bis zum Jahresende 200 Millionen US-Dollar übersteigen wird, wobei der Umsatz von Harry's selbst etwas mehr als die Hälfte ausmacht. Bis 2018 will das Unternehmen seine Produktionskapazität auf zwei Milliarden Blätter pro Jahr verdoppeln. Das ist unglaublich teuer. Harry's hat seitdem weitere 171 Millionen US-Dollar gesammelt, über 100 Millionen US-Dollar mehr als DSC. Es hat auch eine zweite Produktionsstätte gebaut – die sich verdoppeln soll – und erweitert die ursprüngliche Fabrik. Mit fast 100 zu besetzenden Stellen in den nächsten zwei Jahren suchen Raider und Katz-Mayfield nach Talenten, die nicht nur die komplexe Fertigung verstehen, sondern auch bereit sind, in dieses deutsche Hinterland umzuziehen. Wenn sie es nicht können, sagt Raider, „wird es unser Wachstum mit Sicherheit behindern. Wir können alle Maschinen kaufen, die wir wollen, aber wir hätten niemanden, der sie bedient.'

Bei aller Veränderung in Eisfeld haben Raider und Katz-Mayfield nicht die Absicht, lokale Wurzeln zu schlagen, um sie zu bewältigen. Wenn sie zu Besuch sind, ziehen sie es immer noch vor, aus dem Koffer zu leben und in einem Hotel 20 Minuten weiter zu übernachten. Katz-Mayfield verbringt hier mindestens eine Woche im Monat, aber Deutsch muss er noch lernen. Aus solchen Gründen hat die deutsche Dokumentarfilmerin Ulli Wendelmann, bekannt für knallharte Exposés über das deutsche Gefängnissystem und die russische Oligarchie, kürzlich einen Dokumentarfilm gedreht, in dem es um die seltsame Ehe zwischen dem New Yorker Startup und der ehemaligen DDR-Fabrik geht. Die Mitbegründer von Harry verstehen die Prüfung. „Wir sind ja nicht 60-jährige deutsche Industrielle, die hierhergekommen sind“, sagt Raider. 'Wir müssen Glaubwürdigkeit bei den Menschen aufbauen.' Im Moment scheint es ihnen zumindest laut Wendelmann gut zu gehen. „Das Gefühl für die beiden New Yorker Cowboys ist sehr gut“, sagt er.

Eine neue Generation von Startups setzt darauf, dass der Schlüssel zum Sturz einer Branche darin besteht, fast alles selbst zu tun. Es mag in diesem goldenen Zeitalter der „leichten“ Geschäftsmodelle kontraintuitiv klingen – Arbeitskräfte einstellen, mit Software skalieren, Produktion auslagern – aber Chris Dixon, General Partner bei Andreessen Horowitz , ermutigt ausgewählte Unternehmen, dieses Modell zu verfolgen, und nennt sie 'Full-Stack-Startups'.

Wenn Sie eine neue Technologie entwickeln, sagt Dixon, anstatt sie an bestehende Unternehmen in dieser Branche zu verkaufen oder zu lizenzieren, sollten Sie in Betracht ziehen, „ein vollständiges End-to-End-Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, die diese umgeht“ – vom Design bis zum Vertrieb.

Das Potenzial nach oben ist enorm, aber auch die finanziellen Risiken. Es erfordert auch einen unglaublich agilen Unternehmer – „eine besondere Art von Gründer“, sagt Dixon. Hier sind drei Möglichkeiten, wie Unternehmen stapeln.

1. Harry's: Besitze die Produktion

Für Harry's wurde die vertikale Integration von einem entscheidenden Faktor angetrieben: Es gibt nur wenige Hersteller auf der Welt, die das, was sie verkauft – High-End-Rasierklingen – in großem Maßstab herstellen können. Es ist besser, solches seltenes Know-how direkt zu besitzen, schlossen die Mitbegründer. Aber Harry's rät nicht jedem, 100 Millionen Dollar für eine Fabrik auszugeben. 'Für andere könnte es eine wirklich schlechte Idee sein', sagt Harrys Mitbegründer Jeff Raider. Sein Rat: Die Produktion nur dann besitzen, wenn sie einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verschafft.

2. Nest Labs: Master-Design

Nicht alle Full-Stacker besitzen alle Teile der Lieferkette. Manchmal besitzen sie nur die Teile, die zählen. Nest Labs , gegründet von ehemaligen Apple-Designern, entwickelt seine eigene Hardware – intelligente Thermostate, Rauch- und Kohlenmonoxidmelder und Überwachungskameras für zu Hause – und die Software, die sie ausführt, was dem Unternehmen viel mehr Kontrolle über die Benutzererfahrung und das zukünftige Produkt gibt Innovation.

3. Tesla: Erfinde eine neue Lieferkette

Um einen Markt für seine Elektroautos zu etablieren, Tesla hat die Lieferkette komplett neu gedacht, indem er alles von der Fabrik über den Ausstellungsraum bis hin zu den Ladestationen besitzt. Es ist ein teures Glücksspiel, aber für die etablierten Anbieter wird es unglaublich schwer sein, dasselbe zu tun und aufzuholen.

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