Update: Die ikonische Gepäckmarke Tumi beginnt am Donnerstag mit dem Handel an der New Yorker Börse. Der Preis für seinen Börsengang liegt bei 18 US-Dollar pro Aktie – höher als erwartet. Es wird erwartet, dass das Angebot mehr als 338 Millionen US-Dollar für das Unternehmen in South Plainfield, New Jersey, einbringt, das auf 1,2 Milliarden US-Dollar geschätzt wird. Tumis Gründer und ehemaliger CEO, Charlie Clifford, erzählte in der Mai-Ausgabe 2011 von die Geschichte, wie er es geschafft hat Inc . Zeitschrift.
Charlie Clifford hat einen Job im Marketing aufgegeben, um ein Unternehmen zu gründen, das robuste Ledertaschen aus Südamerika verkauft. Das war 1974. Knapp 30 Jahre später verkaufte er seine Firma Tumi, benannt nach einem alten Zeremonialmesser aus Peru, an eine Private-Equity-Firma. Clifford, 67, schreibt den Erfolg von Tumi mit Sitz in South Plainfield, New Jersey, einem sich ständig weiterentwickelnden Design zu. In den 1970er Jahren liebten Posthippies das handgefertigte Leder; in den 1980er und 90er Jahren schätzten es vielfliegende Yuppies, ihre Socken in einem separaten Fach von ihren Hemden verstauen zu können. Dabei habe er Verbrauchern, Verkäufern und Mitarbeitern gleichermaßen aufmerksam zugehört.
Ich bin im Midland Park aufgewachsen, New Jersey, eine Kleinstadt mit 5.000 Einwohnern. Mein Vater arbeitete für die New York Central Railroad, und meine Mutter war Hausfrau. Ich ging an die Indiana University und machte meinen MBA in Marketing. Ich war im Vorstellungsgespräch, als ich von einem Peace Corps-Programm für MBA hörte. Inzwischen hatte ich meine Frau geheiratet, die ebenfalls reiselustig war. Wir gingen nach Peru, wo ich von 1967 bis 1969 mit kleinen Unternehmen zusammenarbeitete. Dort habe ich viel über die Führung eines Unternehmens gelernt – angefangen mit Demut. Die MBA-Theorie geht in der realen Welt nur so weit.
Zurück in die Staaten, Ich habe fünf Jahre für Grand Union, den Lebensmittelkonzern, gearbeitet, bis ich mich entschloss, etwas Unternehmerisches zu machen. Peru war bekannt für sein Kunsthandwerk, das ich liebte, also sprach ich mit einem Freund über die Gründung einer Importfirma. Ein Importeur, für den ich gearbeitet hatte, schuldete mir etwas Geld – und bezahlte mich in ledernen Tennistaschen. Der Verkauf dieser Taschen lieferte mein Startkapital.
Eines der ersten Dinge Ich bin der Travel Goods Association beigetreten. Der Geschäftsführer fragte uns nach dem Namen unseres Unternehmens. Wir hatten keine, also sagte ich: 'Ich melde mich morgen wieder.' Das Tumi-Messer ist ein nationales Symbol Perus – aber es klingt, als könnte es japanisch, italienisch oder finnisch sein. Außerdem hatten wir einen Hund namens Tumi. Wir scherzten, dass wir die Firma nach ihm benannt haben.
Wer hat Shirley Strawberry geheiratet?
Ich hatte keinen Businessplan und führte keine Fokusgruppen oder Marktforschung durch. Wir haben zwei Fabriken in Kolumbien gefunden, um große, weiche, unstrukturierte Taschen herzustellen. Unser größter Hit war ein robuster Seesack aus sogenanntem nacktem Leder, das sehr rustikal ist und ein durchdringendes Aroma hat. Es war ein Riesenerfolg. Im ersten Jahr betrug unser Umsatz 625.000 US-Dollar.
Wir haben den Preis für die erste Tasche festgelegt bei etwa 50 $, dann schnell auf 55 $, 59 $, 65 $ und so weiter erhöht. Je teurer die Produkte wurden, desto anspruchsvoller wurden die Qualitätsansprüche – die Hersteller profitieren davon, dass sie jeden Quadratmeter der Haut nutzen, sodass die Versuchung groß ist, die von Insekten zerstochenen oder vernarbten Teile zu verwenden.
Ich habe Jeff Bertelsen eingestellt Anfang der 80er Jahre, um die Produktion und Qualitätskontrolle zu überwachen. Er war mein wichtigster Mitarbeiter; 1983 kreierte er schließlich den ikonischen Tumi-Look: eine weite Öffnung mit U-förmigem Reißverschluss und viele Organisationstaschen, die das Packen erleichterten.
Die Branche basiert auf Beziehungen. Ich verbrachte die ersten Tage damit, zu reisen – drei oder vier Anrufe pro Tag mit Ladenbesitzern zu machen, unterwegs mit Kunden zu Abend zu essen, über Produkte und die Branche zu sprechen und herauszufinden, wonach Verkäufer und Kunden suchen. Es gibt keinen Ersatz für Zeit an der Front. Vertriebsmitarbeiter sind gesprächig, aber wenn Sie mehr als 35 Prozent der Zeit mit einem Kunden sprechen, hören Sie nicht zu – das ist der beste Weg, um zu verkaufen.
In den 80ern haben wir uns entschieden uns nicht auf Leder zu beschränken und begannen, ein hochbelastbares ballistisches Nylon zu verwenden, das ursprünglich für Flakjacken entwickelt wurde. Die Leute könnten kleinere Lederhandgepäckstücke kaufen und dann die größeren Nylonstücke überprüfen, ohne sich um Schäden sorgen zu müssen.
Wir haben uns Geld geliehen von Anfang an. Unsere Bank gewährte uns gerne Kredite, solange wir Gewinne machten – aber während der Rezession von 1982 wurde sie nervös. Da entschied ich, dass wir unsere Taschen auf Geschäfts- und Vielreisende zuschneiden mussten, um Kunden zu fordern, die bereit sind, mehr für ein erstklassiges Produkt auszugeben. Wir begannen mit Werbung in Bordmagazinen. Der Slogan lautete: '100.000 Meilen und diese Tasche wird besser aussehen als je zuvor.'
Ich war immer auf Design fokussiert. Wir mussten das Produkt auch nicht herstellen. Ich habe eine Anzeige in einer Fachzeitschrift gesehen, in der stand: 'Wir arbeiten hart und billig.' Alan und David Rice waren in Georgia ansässig und wurden 1985 unsere Produktionspartner. Bis dahin hatten wir die robusten Lederprodukte eingestellt und eine Linie mit Bloomingdale's entwickelt, die weiches Nappaleder verwendet. Die kleineren Geschäfte waren entscheidend, um mir das Geschäft beizubringen, aber Bloomingdale's stellte die Marke einer größeren Bevölkerung vor.
Wenn etwas ist 'design fixed' bedeutet, dass es produktionsbereit ist. Unsere Produkte waren nie komplett designfixiert. Wir haben ständig Änderungen und Optimierungen vorgenommen: bessere Griffe, mehr Taschen, stärkere Schrauben, um das Teil zusammenzuhalten. Wir haben andere Unternehmen nie kopiert – aber wir hatten nie Angst, gute Konzepte auszuleihen und dann als unsere eigenen zu interpretieren.
1990 haben wir angefangen in Europa verkaufen. Deutschland war perfekt für Tumi – ein wohlhabender Markt, dem es wichtig war, wie ein Produkt hergestellt und gestylt wurde. Es dauerte nicht lange, bis wir in 90 Geschäften waren. Von dort sind wir durch Mundpropaganda nach Brüssel und Amsterdam gewachsen. In Großbritannien haben wir mit einem Distributor zusammengearbeitet, der uns zu Harrods gebracht hat. Als wir darum baten, eine eigene Tumi-Ecke einzurichten, sagten sie: 'Das machen wir nicht.' Wir hielten durch, und schließlich gaben sie uns eine kleine, dunkle, staubige Ecke. Wir kamen schließlich zu Printemps und Galeries Lafayette in Paris.
Ich war in Japan am 9/11 für die Einweihung unseres zweiten Tumi Stores dort. Als ich im Fernsehen die Flugzeuge in Gebäude krachen sah, war mein erster Gedanke an all die Menschen. Die zweite war: Was bedeutet das für das Geschäft? Die Leute hörten auf zu reisen und die Verkäufe brachen ein. Bis dahin hatten wir Jahr für Jahr ein Wachstum von 20 bis 30 Prozent. Nach 9/11 ging der Umsatz um 40 Prozent zurück. Wir mussten rund 150 von 500 Mitarbeitern entlassen und die sehr schmerzhafte Entscheidung treffen, unsere Fertigung von Georgien nach Asien zu verlagern.
Wir nahmen auch eine Private-Equity-Investition. Ich habe die Mehrheit des Unternehmens abgegeben, bin aber der größte Einzelaktionär geblieben. Im Jahr 2004 verkaufte sich das Unternehmen jedoch wieder, und als es begann, sich auf eine stärkere Unternehmensstruktur umzustellen, verließ ich das Unternehmen.
Ich habe es wirklich vermisst die Stimulation, also fing ich an, mich mit einer englischen Firma namens Knomo zu beraten, die sehr stylische Laptopträger und eine Vielzahl von Taschen herstellt. Ich mochte ihre Vision und wie hart sie arbeiten, also beschloss ich, mit ihnen ein Joint Venture zu gründen, um in die Staaten zu expandieren.
odell beckham jr richtiger name
Meine Beziehung zu Tumi heute ist freundlich. Ich spreche von Zeit zu Zeit mit dem CEO, aber es gibt keine formelle Beziehung. Es ist schwierig, das auf halbem Weg zu tun.
