Als Albert Einstein 1955 starb, hinterließ er einen Fundus von 80.000 Dokumenten, darunter Briefe, Papiere und Artikel. Letzte Woche kündigte Princeton University Press den Start von Die digitalen Einstein-Papiere, eine Website, auf der jeder auf mehr als 30.000 dieser Dokumente zugreifen kann. (Die meisten Schriften Einsteins wurden aus dem Deutschen ins Englische übersetzt.)
Ein Dokument, auf das ich anfangs aufmerksam wurde, trug den einfachen Titel 'Der Albtraum.' Es war von Band 6 der Sammlung , das Einsteins Schriften zwischen 1914 und 1917 umfasste, als er zwischen 35 und 38 Jahre alt war. Ich klickte darauf, weil ich mich natürlich fragte, was für Einstein mit seinen späten 30ern ein „Albtraum“ sein könnte. Zu diesem Zeitpunkt war er ein angesehener Professor, dessen Arbeit 1921 bald den Nobelpreis für Physik einbrachte.
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Wie sich herausstellte, war sein Albtraum die traditionelle Abschlussprüfung an deutschen Gymnasien. Diese Prüfung dauerte fünf oder sechs Tage. Es bestand aus schriftlichen und mündlichen Prüfungen. Es deckte alle wichtigen Themen ab. Tatsächlich war es für fast jedes Fach – alle außer Biologie, Geographie, Geschichte und Religion – der einzige Test, durch den die Schüler bewertet wurden.
Jetzt können Sie sehen, warum Einstein es einen Albtraum nennt. Hier sind zwei seiner spezifischen Beschwerden:
1. Die Gesamtleistung eines Schülers ist ein viel besserer Maßstab für seine Bemühungen und Fähigkeiten. „Der während der Schulzeit durch den Lehrer gewonnene Eindruck eines Schülers ist zusammen mit den üblichen zahlreichen Hausarbeiten, die jeder Schüler zu erledigen hat, eine prägnante vollständige und bessere Grundlage, um den Schüler zu beurteilen als jede sorgfältig durchgeführte Prüfung ,' er schreibt.
2. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Schüler um des Lernens willen lernen, sinkt. Anstatt ihrer Arbeit auf intellektuell neugierige, tiefgehende Weise nachzugehen, lernen sie auswendig und lernen um des oberflächlichen Wissens willen. Das ist großartig, um die Prüfung zu bestehen, aber nicht so gut, um das Wissen nach der Prüfung zu behalten. „Statt einer ausschließlich substanzorientierten Beschäftigung mit den einzelnen Fächern findet man allzu oft einen Rückfall in die oberflächliche Vertiefung der Studierenden für die Prüfung“, schreibt er.
Als ich die Einstein-Archive weiter durchforstete, fand ich heraus, dass diese Grundidee – die Bedeutung des Lernens um des Lernens willen und nicht (streng) um gute Noten oder schriftliche Leistungen willen – ein wiederkehrendes Thema war.
Zum Beispiel in eine Ansprache, die Einstein zum 60. Geburtstag von Max Planck hielt 1918 zeichnete Einstein Planck (der 1918 auch den Nobelpreis für Physik erhielt) als vorbildlichen Physiker aus, weil seine intellektuelle Neugier 'von keiner bewussten Absicht oder einem Programm, sondern direkt von Herzen kam'. Einstein ging sogar so weit, Plancks Leidenschaft für die Wissenschaft mit der eines religiösen Anbeters oder Liebhabers zu vergleichen.
(Fans von Belletristik finden vielleicht eine Verkörperung dieser Art von Leidenschaft in Benn Crader, der Botanikerfigur in Saul Bellows' Mehr Sterben an Herzschmerz .)
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Einen weiteren Hinweis auf Einsteins Betonung des Lernens um des Lernens willen finden Sie in eine Studentenpetition von 1910 Einstein an der Fakultät der Universität Zürich zu halten. Die Petition, die von 15 Studenten unterzeichnet wurde, zeigt, dass Einstein kaum der stereotype Aufsteiger war, der seine Studenten zugunsten seiner eigenen Forschung meidet, und sagt, dass Einstein 'ein erstaunliches Talent hat, die schwierigsten Probleme der theoretischen Physik so klar und deutlich zu präsentieren' so verständlich, dass es uns eine große Freude ist, seinen Vorträgen zu folgen.'
Aus all dem lassen sich leicht Lehren aus den verschlungenen Provinzen Management und Führung ziehen. Hier sind drei, die mir in den Sinn kommen:
1. Ausbildung. Die Maxime: 'Wenn sie es nicht gelernt haben, hast du es nicht gelehrt.' Das Ziel der Schulung von Mitarbeitern sollte nicht darin bestehen, dass sie eine Prüfung oder Simulation bestehen können; es sollte sein, dass sie die Lektion gründlich verdaut haben und sie in ihren Rollen anwenden können.
Eine fantastische Illustration dieser Maxime finden Sie in Pakete: Ein Fußballleben, die neue autorisierte Biografie des legendären Trainers Bill Parcells, geschrieben von ehemaligen Sport illustriert Schriftsteller Nunyo Demasio. Als Parcells 23 Jahre alt war, war er Verteidigungsassistent am Hastings College in Süd-Zentral-Nebraska. In der Woche vor einem Spiel gegen Nebraska Wesleyan trainierte Parcells die Verteidigung, um sich auf das Bootleg-Spiel von Nebraska Wesleyan vorzubereiten, bei dem der Quarterback eine Übergabe an einen Running Back vortäuscht, aber den Ball behält.
Aber trotz der Vorbereitung, als Nebraska Wesleyan sein Bootleg-Spiel durchführte, täuschte die falsche Übergabe die Hastings-Verteidigung immer noch. Parcells schrie den Spieler an, der am meisten für den Fehler verantwortlich war. Der Cheftrainer von Hastings intervenierte und sagte zu Parcells: 'Nun, Sie haben es offensichtlich nicht genug besprochen, weil er es nicht verstanden hat.'
Die Lektion – die Parcells als eine der wertvollsten bezeichnet, die er je gelernt hat – besteht darin, eine förderliche Umgebung zu schaffen behalten Anweisung.
2. Rekrutierung. Sie wollen intellektuell neugierige Mitarbeiter rekrutieren. Zum einen werden sie engagierter sein; Sie erhalten ihren Ermessensspielraum.
Carey Smith, Gründer und CEO von Big Ass Solutions, einem 122-Millionen-Dollar-Hersteller kolossaler Ventilatoren und Beleuchtungskörper mit 500 Mitarbeitern aus Lexington, Kentucky, hat mir einmal erklärt, dass eine seiner Einstellungsstrategien darin besteht, Leute einzustellen, die zwei bestimmte Persönlichkeiten besitzen Eigenschaften: Neugier und Positivität. »Einige unserer besten Leute sind Englischstudenten«, sagte er mir.
„Ein Studium der Geisteswissenschaften ist eine gute Sache. Sie suchen Menschen, die von Natur aus neugierig sind und wissen wollen, warum. Ich liebe Ingenieure; Sie sind großartig. Aber mit den Hauptfächern der Geisteswissenschaften sind sie neugierig, wenn sie wirklich engagiert sind und wirklich studiert haben.'
3. Leistungsbewertungen und Umfragen zur Kundenzufriedenheit. Bewertungen der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit sollten deutlich häufiger als einmal im Jahr erfolgen. Sie möchten nicht, dass Ihre Mitarbeiter oder Ihre Kunden das Gefühl haben, dass sich ihr Feedback auf einen jährlichen Fragenkatalog beschränkt.
Für David Niu, Serial Entrepreneur und Gründer von TINYhr, einem in Seattle ansässigen Startup mit 14 Mitarbeitern, dessen Software diese Feedback-Prozesse erleichtert (und dafür sorgt, dass sie wöchentlich statt jährlich stattfinden), die Kopfschmerzen eines jährlichen Quiz war eine wichtige Inspiration bei der Gründung seines Unternehmens.
Bevor er Unternehmer wurde, arbeitete er als Berater in der Strategy Group von Andersen Consulting. Dort beriet er Fortune-500-Kunden zu Strategie und Umsetzung. So bekam er aus erster Hand ein Gefühl dafür, wie schwierig es sein kann, Änderungen unterschiedlichen Umfangs und Umfangs umzusetzen. Und am Ende jedes Jahres musste er in einer, wie er es nennt, „antiquierten Herangehensweise“ 50 Online-Umfragefragen zu seinem Glück als Andersen-Mitarbeiter beantworten. 'Du drückst auf Submit', sagte er mir, 'und du weißt nie, was damit passiert.'
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Der Gesamtpunkt ist etwas, das wir alle (einschließlich Einstein) aus unserer Schulzeit leicht bestätigen können: Dass es viel besser ist, Leistungen anhand von häufigen Gesprächen und Korrespondenzen zu bewerten als umständliche jährliche Check-ins. So werden Alpträume von allen Seiten vermieden.
