Mr. Smith (nicht sein richtiger Name) schien ein angesehener, erfolgreicher Unternehmer zu sein. In Wirklichkeit betrieb er ein Netzwerk von Scheinfirmen, deren einziger Zweck darin bestand, die Muttergesellschaft zu verschleiern, ein Familienunternehmen, mit dem er mehr als eine Milliarde Dollar von Finanzinstituten abschöpfte. (Ich kann keine weiteren Details mitteilen, da die Ermittlungen noch andauern.)
Ich bin Spezialistin für Betrugspsychologie und berate auch legitime Wirtschaftsführer zu den komplexen Triebkräften menschlicher Motivation und Leistung. Obwohl ich keine Schwierigkeiten habe, die Betrüger, die ich untersuche, von den Führungskräften zu unterscheiden, die ich berate, kann ich nicht umhin, ein paar Ähnlichkeiten zu bemerken.
Ich half dabei, ein psychologisches Profil von Mr. Smith zu erstellen, um die Betrugsermittler zu unterstützen, die daran arbeiten, das von ihm gestohlene Geld wiederzuerlangen. Ich habe schnell gelernt, dass er intelligent, kreativ und hart umkämpft ist. Aber auch Allen Stanford, der inhaftierte Ex-CEO der Stanford International Bank, und Russell Wasendorf Sr., der abgesetzte Chef der Peregrine Financial Group. Beide waren kluge, energische Männer, die ihren Ruf als Säulen ihrer Gemeinschaften pflegten.
Unter Mr. Smiths polierter Oberfläche waren dunklere Kräfte am Werk. Top-Betrüger neigen dazu, kritische Störungen in prägenden Beziehungen, morbide Angst vor Demütigung und tiefe Gefühle der Unsicherheit und Minderwertigkeit zu teilen. Sie versuchen, diese inneren Realitäten zu negieren, indem sie Macht und Reichtum erlangen. Dabei greifen sie auf alte Reflexe zurück, um zu lügen, auszuweichen und sich zu verstecken.
Einige der heutigen Top-Unternehmer haben sich mit psychologischen Herausforderungen auseinandergesetzt. Denken Sie an Richard Bransons Legasthenie oder Oprah Winfreys Missbrauch als Kind. Natürlich kanalisierten Branson und Winfrey emotionalen Aufruhr in produktive Unternehmungen. Im Gegensatz dazu handeln Betrüger wie Mr. Smith mit Bosheit und Verrat.
Doch selbst Betrüger haben Geschäfte zu führen und eine bekannte Palette von Managementproblemen zu lösen. Als meine Kollegen und ich über die Falldokumente brüteten, erfuhren wir von Herrn Smiths informellen Führungsstil, seinen Anfällen von irrationalem Optimismus, seiner Neigung, Fehler mit zweiten Chancen zu belohnen, und seiner Vorliebe für sinnlose Risiken. Als wir das Organigramm seines Konglomerats verfolgten, fanden wir eine Rivalität zwischen Mr. Smiths Chief Operating Officer, dem einzigen Nichtverwandten in seinem Senior Executive Team, und dem Senior Vice President, Mr. Smiths Erstgeborener und Thronfolger.
Es war eine vertraute Familienunternehmensdynamik: Der COO war eine erfahrene Führungskraft, die es ärgerte, der SVP Bericht zu erstatten, ein biederer Junge, der seinen Job hauptsächlich seinem Platz im Smith-Stammbaum verdankte. Wäre dies ein legitimes Unternehmen gewesen, hätte ein Berater wie ich diese Datenpunkte möglicherweise verwendet, um eine effektive Befehlskette und einen tragfähigen Nachfolgeplan zu entwerfen. Im Fall von Mr. Smith haben sie uns geholfen, seine Verbrechen ans Licht zu bringen.
Der Sohn und Erbe von Herrn Smith wurde schließlich bei einem verdächtigen Hubschrauberunfall enthauptet. Ein anderes Kind übernahm das Geschäft, erwies sich jedoch als inkompetent. Mr. Smith war gründlich entehrt und verunglimpft worden, als der Krebs ihn davongetragen hatte. Am Ende erwiesen sich die Ängste, die ihn trieben, als allzu real.
