Im großen Wohnzimmer eines charmanten, schönen Strandhauses in Pebble Beach, Kalifornien, führt ein junger und frecher CEO eine lebhafte Debatte mit den 11 Mitarbeitern seines neuen Startups. CEO und Team gehen hin und her und pushen sich gegenseitig bei wesentlichen Details eines neuen Produkts, das sie entwickeln .
Was damals noch niemand wusste, war, dass Gespräche wie diese eines Tages den Grundstein für eines der wertvollsten Unternehmen der Welt legen würden.
Das Jahr war 1985, und der CEO war Steve Jobs.
Nachdem Jobs aus Apple gezwungen wurden, gründete er schnell ein neues Startup, NeXT. Das Unternehmen entwickelte Computer und Software für den Hochschul- und Geschäftsmarkt. Die meisten Mitglieder des NeXT-Teams waren ehemalige Apple-Mitarbeiter, die ihrem alten Chef nachfolgten und die hitzigen Debatten bereits aus ihrer gemeinsamen Zeit auf dem Macintosh gewohnt waren.
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Es dauerte 10 Jahre, aber NeXT wurde schließlich von Apple übernommen, was dazu führte, dass Jobs die Position des CEO des von ihm mitbegründeten Unternehmens übernahm. Mit seiner Rückkehr brachte Jobs eine Managementstruktur und eine Reihe kultureller Normen mit, die Apple bis heute prägt.
Das Studium dieser Struktur führt zu wichtigen Lektionen für jeden, der heute ein Unternehmen führt, vom Startup bis zum großen Unternehmen.
Silos zerstören
Als Jobs 1997 zurückkehrte, hatte Apple eine konventionelle Struktur für ein Unternehmen seiner Größe. General Manager führten Produkte oder 'Geschäftseinheiten', jeder mit seinem eigenen Endergebnis. Und wie in vielen großen Unternehmen arbeiteten diese General Manager oft gegeneinander, was Apple an den Rand des Bankrotts führte.
In einem aktuellen Stück für HBR , Joel M. Podolny und Morten T. Hansen, Dekan bzw. Fakultätsmitglied der Apple University, beschreiben, wie schnell Jobs alles neu organisiert hat.
„In der Überzeugung, dass konventionelles Management die Innovation erstickt habe, entließ Jobs in seinem ersten Jahr als CEO die General Manager aller Geschäftsbereiche (an einem einzigen Tag), stellte das gesamte Unternehmen unter eine GuV und kombinierte die unterschiedlichen Funktionsabteilungen der Geschäftsbereiche zu einer funktionalen Organisation zusammenfassen', schreiben Podolny und Hansen.
Mit anderen Worten, Jobs zerstörte im Alleingang die Silos, die Apple töteten, zwingen das gesamte Unternehmen, als eine einzige und zusammenhängende Einheit zusammenzuarbeiten.
Bemerkenswert ist, dass Apple auch heute noch in dieser allgemeinen Struktur operiert, obwohl das Unternehmen vom Umsatz her fast 40-mal so groß ist und von rund 8.000 auf 147.000 Mitarbeiter angewachsen ist.
Heute nimmt CEO Tim Cook (wie Jobs vor ihm) „die einzige Position im Organigramm ein, an der sich Design, Technik, Betrieb, Marketing und Einzelhandel eines der Hauptprodukte von Apple treffen“, erklären Podolny und Hansen. 'Faktisch arbeitet das Unternehmen neben dem CEO ohne konventionelle General Manager: Menschen, die einen gesamten Prozess von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb steuern und nach einer GuV-Rechnung beurteilt werden.'
Der anhaltende Erfolg von Apple hat bewiesen, dass sein Modell für Unternehmen unterschiedlicher Größe funktionieren kann.
Damit dieses Modell funktioniert, wird von den Führungskräften von Apple jedoch erwartet, dass sie drei Dinge haben:
1. Tiefes Fachwissen
2. Eintauchen in die Details
3. Bereitschaft zur (gemeinsamen) Debatte
Lassen Sie uns jeden dieser Punkte aufschlüsseln und sehen, wie die Lektionen Ihnen und Ihrem Unternehmen helfen können.
Tiefes Fachwissen
„Apple ist kein Unternehmen, in dem General Manager Manager beaufsichtigen; Vielmehr ist es ein Unternehmen, in dem Experten Experten anführen“, schreiben Podolny und Hansen.
Heutzutage machen viele Unternehmen den Fehler, Menschen mit guten organisatorischen Fähigkeiten, aber wenig Fachwissen in ihrem Tätigkeitsbereich einzustellen oder ins Management zu befördern. Jobs identifizierte dies als ein frühes Problem von Apple.
'Wir haben diese Phase bei Apple durchgemacht, in der wir ausgegangen sind und dachten: 'Oh, wir werden ein großes Unternehmen, lass uns professionelles Management einstellen'', sagte Jobs 1984 in einem Interview. „Es hat überhaupt nicht funktioniert. ... Sie wussten, wie man damit umgeht, aber sie wussten nicht, wie sie etwas tun sollten. Wenn Sie ein großartiger Mensch sind, warum wollen Sie dann für jemanden arbeiten, von dem Sie nichts lernen können?'
Laut Jobs waren die besten Manager die Experten, die nie Manager werden wollten, aber beschlossen haben, es zu sein, weil sie über das tiefste Know-how verfügen und ihre Teams am besten führen können.
Apple legt auch heute noch großen Wert auf Fachwissen und Erfahrung.
„Die Annahme ist, dass es einfacher ist, einen Experten zu einem guten Management auszubilden, als einen Manager zu einem Experten auszubilden“, schreiben Podolny und Hansen. 'Die Führungskräfte von Apple glauben, dass Weltklasse-Talente für und mit anderen Weltklasse-Talenten in einem Spezialgebiet arbeiten möchten. Es ist, als würde man einem Sportteam beitreten, in dem man von den Besten lernen und mit ihnen spielen kann.“
Eintauchen in die Details
Apple erwartet von seinen Führungskräften, dass sie komplizierte Details der Funktionen seines Teams kennen, da dies ihnen ermöglicht, bessere Entscheidungen zu treffen.
'Manager erzählen Kriegsgeschichten über Präsentationen vor leitenden Angestellten, die sich in Zellen einer Tabellenkalkulation, Codezeilen oder ein Testergebnis eines Produkts vertiefen', berichten Podolny und Hansen.
Aber als Apple wuchs, stieß es auf Herausforderungen. Leitende Führungskräfte konnte nicht in die Details von allem eingetaucht bleiben; Der Tag hatte einfach nicht genug Zeit.
Um dies anzugehen, ermutigt Apple Führungskräfte, 'zu entscheiden, welche Aktivitäten ihre volle Aufmerksamkeit erfordern'; Führungskräfte bleiben vollständig in die Details dieser Aktivitäten eingetaucht. Apple-Führungskräfte können dann andere Aufgaben – die immer noch wichtig sind, aber von geringerer Priorität – an andere Mitglieder ihres Teams delegieren.
Dies hat zwei Vorteile. Erstens bilden Führungskräfte ein Team von Spezialisten, die voneinander lernen können und von denen sie bei Bedarf schnell auf Details zugreifen können. Zweitens schulen sie Teammitglieder zu Experten in ihren eigenen Schwerpunktbereichen und wie sie delegieren können, falls sie in Zukunft in eine höhere Position befördert werden sollten.
Gemeinsame Debatte
Natürlich verfügen viele Unternehmen über umfassendes kollektives Know-how – und das macht die dritte Voraussetzung für Apple-Führungskräfte so wichtig: die Bereitschaft zur gemeinsamen Debatte.
Jobs und sein Team haben dies vor 30 Jahren getan und die Apple-Führungskräfte tun es auch heute noch. Experten diskutieren Experten, teilen offen ihre Ansichten und die Konsequenzen möglicher Entscheidungen. Und „da keine Funktion allein für ein Produkt oder eine Dienstleistung verantwortlich ist“, erklären Podolny und Hansen, ist diese Art der „funktionsübergreifenden Zusammenarbeit entscheidend“.
Das Schlüsselwort ist jedoch Kollaborativ .
Denken Sie daran, dass Apples Ziel darin besteht, Silos zu beseitigen und ein einziges, leistungsstarkes Team zu bilden. Um dies effektiv zu erreichen, müssen die Führungskräfte von Apple gut zusammenarbeiten, weshalb Apple es, zumindest theoretisch, bevorzugt, Führungskräfte zu fördern, die bewährte Mitarbeiter sind.
'Von Führungskräften wird erwartet, dass sie starke, fundierte Ansichten vertreten und sich energisch für sie einsetzen, aber auch bereit sind, ihre Meinung zu ändern, wenn ihnen Beweise vorgelegt werden, dass die Ansichten anderer besser sind', schreiben Podolny und Hansen. Um die Fähigkeit, sowohl parteiisch als auch aufgeschlossen zu sein, in Einklang zu bringen, hängt, so erklären sie, von dem „tiefen Verständnis und der Hingabe an die Werte und dem gemeinsamen Ziel des Unternehmens“ dieser Führungskräfte sowie der Verpflichtung ab, Entscheidungen zu treffen, die mit diesen im Einklang stehen Werte und Zweck, unabhängig vom Schwierigkeitsgrad.
Das Ergebnis, erklären die Autoren, sind Diskussionen, in denen die Teilnehmer sich frei fühlen, anderer Meinung zu sein, Ideen zurückzudrängen und zu fördern oder abzulehnen – alles im Dienste der gegenseitigen Verbesserung der Arbeit und der Suche nach den besten Lösungen.
In Übereinstimmung damit weisen Podolny und Hansen darauf hin, dass die Prämien von leitenden F&E-Führungskräften auf den Leistungszahlen von Apple als Unternehmen basieren und nicht an den Erfolg einzelner Produkte gebunden sind.
Catelynn Lowell Geburtsdatum
Das ist wie ein Startup – ein Startup, das zufällig über hunderttausend Mitarbeiter hat und sich zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt entwickelt hat.
Wenn Sie also möchten, dass Ihre Mitarbeiter zusammenarbeiten, anstatt gegeneinander, nehmen Sie eine Lektion von Steve Jobs und finden Sie Führungskräfte, die:
- Experten
- Eingetaucht in die Details
- Bereit, gemeinsam zu diskutieren
Denn während Jobs vor 10 Jahren gestorben sein mag, half seine Managementphilosophie Apple, das Unternehmen zu werden, das es heute ist.
