Vertriebsmanagement bezieht sich auf die Verwaltung des persönlichen Verkaufs der Produktlinie(n) eines Unternehmens. Es umfasst die Planung, Durchführung und Steuerung von Vertriebsprogrammen sowie die Rekrutierung, Schulung, Motivation und Bewertung von Vertriebsmitarbeitern. In einem kleinen Unternehmen können diese verschiedenen Funktionen vom Eigentümer oder vom Verkaufsleiter ausgeführt werden. Die grundlegende Rolle des Verkaufsleiters besteht darin, ein Verkaufsprogramm zu entwickeln und zu verwalten, das effektiv zu den Zielen des Unternehmens beiträgt. Der Vertriebsleiter eines kleinen Unternehmens würde wahrscheinlich entscheiden, wie viele Vertriebsmitarbeiter er einstellen, wie er am besten auswählt und schult, welche Art von Vergütung und Anreizen er zur Motivation verwenden soll, welche Art von Präsentation er machen soll und wie die Vertriebsfunktion sein soll für maximalen Kundenkontakt strukturiert sein.
Das Vertriebsmanagement ist nur eine Facette des gesamten Marketing-Mix eines Unternehmens, der Strategien im Zusammenhang mit den „vier Ps“ umfasst: Produkte, Preisgestaltung, Werbung und Ort (Vertrieb). Die mit der Werbung verbundenen Ziele werden durch drei unterstützende Funktionen erreicht: 1) Werbung, die unter anderem Direktwerbung, Radio-, Fernseh- und Printwerbung umfasst; 2) Verkaufsförderung, die Tools wie Coupons, Rabatte, Wettbewerbe und Muster umfasst; und (3) persönlicher Verkauf, der die Domäne des Verkaufsleiters ist.
Obwohl die Rolle der Vertriebsleiter multidisziplinär ist, sind ihre Hauptaufgaben: 1) Ziele für ein Vertriebsteam festlegen; 2) Planung, Budgetierung und Organisation eines Programms, um diese Ziele zu erreichen; 3) Umsetzung des Programms; und 4) Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse. Selbst wenn bereits ein Vertriebsteam vorhanden ist, wird der Vertriebsleiter diese Verantwortlichkeiten wahrscheinlich als einen fortlaufenden Prozess betrachten, der erforderlich ist, um sich sowohl an interne als auch externe Veränderungen anzupassen.
ZIELE SETZEN
Die Zielsetzung basiert normalerweise auf den allgemeinen Verkaufszielen eines Unternehmens, die durch die Mischung der zu bewegenden Produkte modifiziert werden. Die allgemeinen Verkaufsziele müssen natürlich erreicht werden, aber auch das Gleichgewicht muss gewahrt werden. Ein Unternehmen, das zum Beispiel drei verschiedene Bootstypen herstellt, von denen das teuerste Modell die höchsten Gewinnspannen hat, das niedrigste Boot jedoch am einfachsten zu verkaufen ist, wird das Ziel haben, so viele der teuersten zu transportieren Modelle wie möglich. Das Gleichgewicht zwischen den Regionen fließt auch in den Zielsetzungsprozess ein. Der Verkauf in einige Regionen kann schwieriger sein (viel weniger Seen), aber notwendig, um das Gesamtvolumen des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Wenn mehrere Linien verkauft werden (z. B. Zelte und Anhänger), gelten für jede Kategorie unterschiedliche Ziele. Die Zielsetzung hängt vom Produktmix ab. Im Normalfall wird die Vergangenheit als Leitfaden dienen und Ziele werden im Lichte der Geschichte – und des Wunsches, die Leistung der Vergangenheit zu ändern – festgelegt, indem alle Verkäufe, margenstarke Verkäufe, Verkäufe für neue Produkte usw.
PLANEN, BUDGETIEREN UND ORGANISIEREN
Nachdem die Ziele festgelegt wurden, kann der Vertriebsleiter den allgemeinen Verkaufsansatz im laufenden Jahr akzeptieren oder ändern müssen. Sowohl laufende als auch neue Muster erfordern eine Budgetierung und gelegentlich Änderungen in der Organisation. Dabei geht es um grundlegende strukturelle Fragen wie den Vertriebsweg, die einzusetzenden Kräfte und das eingesetzte Verkaufsprogramm (Incentives, Preispläne, kooperative Werbeprogramme etc.). Ein Unternehmen kann beispielsweise einen Übergang vom Direktvertrieb über eigene Vertriebsniederlassungen als Vertriebspartner zu unabhängigen Vertriebspartnern vollziehen. Der Planungsprozess im ersten Jahr kann die Suche und Gründung von drei neuen Vertriebspartnern, die Schließung von zwei Unternehmensniederlassungen und die Verlegung der besten Vertriebsmitarbeiter umfassen. In einem anderen Vorgang kann das Ziel lediglich das Hinzufügen von vier neuen Vertriebsmitarbeitern und deren Schulung erfordern. In einem anderen Fall hat das Unternehmen möglicherweise beschlossen, einen Teil seiner Produktion über eine „Big Box“ zu vertreiben, was bei seinen Service-Einzelhändlern Unwillen erzeugt hat – und hat sich in der Folge entschieden, den Einzelhändlern ein attraktiveres Verkaufsprogramm, höhere Co -op-Werbebeteiligung und hohe Rabatte bei vier Gelegenheiten, wenn sie saisonale Verkäufe abhalten. Schließlich stehen in einem weiteren Fall keine großen Veränderungen an, Budgets müssen aber trotzdem formuliert, pensionierte Verkäufer ersetzt und in der Vergangenheit gestartete Programme weitergeführt werden.
Bei Start-ups muss natürlich die Vertriebsorganisation neu aufgebaut werden, nachdem ihre generelle Struktur festgelegt wurde. In solchen Situationen nehmen Planung, Budgetierung und Organisation ziemlich gewaltige Dimensionen an. Der ideale Ansatz besteht darin, sich darauf zu konzentrieren, die bestmöglichen Vertriebsmitarbeiter einzustellen, sie so schnell wie möglich an Bord zu holen und sie dann im Prozess zu unterstützen.
IMPLEMENTIERUNG
Die Umsetzung des Plans wird unterschiedliche Schwerpunkte haben, je nachdem, ob der Betrieb in Betrieb ist oder gebaut oder umgebaut werden muss. Rekrutierung, Ausbildung und Festsetzung der Vergütung sind primäre Umsetzungsaktivitäten von Start-ups oder Expansionen. So entwerfen Sie Verkaufsgebiete und weisen jedem Verkaufsziele zu.
Rekrutierung
Die Rekrutierung von Vertriebsmitarbeitern erfordert idealerweise ein Verständnis der Kunden und des Marktes, nicht zuletzt seiner physischen Aspekte, der Reisezeit, die benötigt wird, um die gewünschten Punkte zu erreichen, und der Art des Verkaufs. Erfahrene Vertriebsleiter bringen solche Fähigkeiten in der Regel mit in die Arbeit ein oder machen, wenn sie aus einem anderen Bereich kommen, einige Vorab-Exkursionen, um ein Gefühl zu bekommen.
Der Manager kann Kandidaten über Werbung, Hochschulrekrutierung, Unternehmensquellen und Arbeitsvermittlungsstellen suchen. Eine weitere ausgezeichnete Quelle für Verkäufer ist – andere Verkäufer. Eins zu sein bedeutet auf diesem Gebiet, einen zu kennen. Die Rekrutierung im Vertrieb weist besondere Merkmale auf, die analytisch schwer zu beschreiben sind – insbesondere im Umfeld kleiner Unternehmen, in denen die Beziehungen tendenziell enger sind. Aber tatsächlich verlassen sich Führungskräfte in allen Bereichen des Vertriebs stark auf ihre Vertriebserfahrung, um Menschen mit dem besonderen Händchen zu finden. Verallgemeinerungen sind gefährlich, aber gute Verkäufer haben gute Kommunikationsfähigkeiten, genießen den menschlichen Kontakt, sind diszipliniert, können Ablehnung mit guter Laune tolerieren, auf Belohnungen reagieren und haben ein hohes Maß an Energie – oft erforderlich, weil der Verkauf ermüdend sein kann, kann viele erfordern stundenlanges Stehen und gelegentlich körperliche Anstrengung beim Vorführen von Produkten. Im technischen Vertrieb ist neben positiven Persönlichkeitsmerkmalen oft auch ein ingenieurwissenschaftlicher Hintergrund gefragt. Verallgemeinerungen sind gefährlich, weil erfahrene Leute in diesem Geschäft wissen, dass sich die äußerlich am wenigsten wahrscheinlichen Menschen oft als großartige Produzenten erweisen, während diejenigen, die ideal erscheinen, kläglich scheitern. Nicht alles kann durch die Durchführung von Persönlichkeitstests bestimmt werden. Gute Verkäufer haben etwas mit Unternehmern gemeinsam; beide Kategorien sind bekanntlich unterschiedlich.
Ausbildung
Nach der Rekrutierung eines geeigneten Vertriebspersonals muss der Manager festlegen, wie viel und welche Art von Schulung er anbieten soll. Die meisten Verkaufsschulungen konzentrieren sich auf Produkt-, Unternehmens- und Branchenkenntnisse. Nur etwa 25 Prozent des durchschnittlichen betrieblichen Schulungsprogramms befassen sich tatsächlich mit Verkaufstechniken. Aufgrund der hohen Kosten versuchen viele kleine Unternehmen, den Umfang der von ihnen angebotenen Schulungen zu begrenzen. Die durchschnittlichen Kosten für die Schulung einer Person zum Verkauf von Industrieprodukten übersteigen beispielsweise 30.000 US-Dollar. Mit kompetenten Schulungsprogrammen können Vertriebsleiter jedoch viele Vorteile erzielen. Untersuchungen zeigen beispielsweise, dass Schulungen die Mitarbeiterfluktuation reduzieren und dadurch die effektiven Kosten für die Einstellung neuer Mitarbeiter senken. Eine gute Schulung kann auch die Kundenbeziehungen verbessern, die Arbeitsmoral steigern und den Umsatz steigern. Zu den gängigen Trainingsmethoden gehören Vorträge, Fallstudien, Rollenspiele, Demonstrationen, Training am Arbeitsplatz und Kurse zum Selbststudium. Im Idealfall sollte die Ausbildung ein fortlaufender Prozess sein, der die Unternehmensziele kontinuierlich stärkt.
Vergütung
Nachdem das Verkaufspersonal eingerichtet wurde, muss der Manager ein Mittel zur Entschädigung der einzelnen Personen entwickeln. Das ideale Vergütungssystem erreicht ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Person (Einkommen, Anerkennung, Prestige usw.) und den Zielen des Unternehmens (Kostenkontrolle, Steigerung des Marktanteils, Erhöhung des Cashflows usw.), sodass ein Verkäufer kann beides mit den gleichen Mitteln erreichen. Die meisten Ansätze zur Vergütung von Außendienstmitarbeitern verwenden eine Kombination aus Gehalt und Provision oder Gehalt und Bonus. Das Gehalt gibt einem Vertriebsleiter zusätzliche Kontrolle über die Aktivitäten des Verkäufers, während die Provision dem Verkäufer eine größere Motivation zum Verkauf verleiht.
Obwohl finanzielle Belohnungen das wichtigste Mittel zur Motivation der Mitarbeiter sind, wenden die meisten Vertriebsorganisationen auch andere Motivationstechniken an. Gute Vertriebsmanager erkennen, dass Vertriebsmitarbeiter andere Bedürfnisse haben als die grundlegenden, die durch Geld befriedigt werden. Sie möchten beispielsweise das Gefühl haben, Teil eines erfolgreichen Teams zu sein, dass ihre Arbeitsplätze sicher sind und ihre Bemühungen und Beiträge für die Organisation anerkannt werden. Zu den Methoden zur Erfüllung dieser Bedürfnisse gehören Wettbewerbe, Urlaub und andere leistungsbasierte Preise, zusätzlich zu Leistungen zur Selbstverbesserung wie Studiengebühren für die Graduiertenschule. Ein weiteres Tool, das Manager häufig verwenden, um ihre Verkäufer zu stimulieren, sind Quoten. Kontingente, die für Faktoren wie die Anzahl der Anrufe pro Tag, die verbrauchten Ausgaben pro Monat oder die Anzahl der jährlich hinzukommenden Neukunden festgelegt werden können, geben Vertriebsmitarbeitern einen Maßstab, an dem sie ihren Erfolg messen können.
Entwerfen von Gebieten und Zuweisen von Vertriebsanstrengungen
Neben der Rekrutierung, Schulung und Motivation von Vertriebsmitarbeitern, um die Unternehmensziele zu erreichen, müssen Vertriebsmanager in den meisten kleinen Unternehmen entscheiden, wie sie Vertriebsgebiete festlegen und die Bemühungen des Vertriebsteams aufteilen. Gebiete sind geografische Gebiete, die einzelnen Verkäufern zugewiesen sind. Die Vorteile der Etablierung von Gebieten bestehen darin, dass sie die Abdeckung des Marktes verbessern, verschwenderische Überschneidungen von Vertriebsbemühungen reduzieren und es jedem Verkäufer ermöglichen, persönliche Verantwortung zu definieren und den individuellen Erfolg zu beurteilen. Viele Arten von Unternehmen, wie Immobilien- und Versicherungsunternehmen, verwenden jedoch keine Gebiete.
Die Zuordnung von Personen zu verschiedenen Gebieten ist eine wichtige Aufgabe des Vertriebsmanagements. Typischerweise produzieren die Top-Territorien ein überproportional hohes Verkaufsvolumen. Dies liegt daran, dass Manager in der Regel kleinere Bereiche für Auszubildende, mittelgroße Gebiete für erfahrenere Teammitglieder und größere Bereiche für leitende Verkäufer schaffen. Ein Nachteil dieser Strategie besteht jedoch darin, dass es schwierig wird, die Leistung gebietsübergreifend zu vergleichen. Ein alternativer Ansatz besteht darin, Regionen nach bestehendem und potenziellem Kundenstamm aufzuteilen. Es gibt eine Reihe von Computerprogrammen, die Vertriebsmanagern helfen, Gebiete entsprechend ihren Zielen effektiv zu erstellen. Eine gute Planung und Weiterleitung von Verkaufsgesprächen kann Wartezeiten und Reisezeiten reduzieren. Andere gängige Methoden zur Reduzierung der mit Verkaufsgesprächen verbundenen Kosten umfassen die gleichzeitige Kontaktaufnahme mit zahlreichen Kunden während einer Messe und die Verwendung von Telemarketing, um potenzielle Kunden zu qualifizieren, bevor ein Verkäufer einen persönlichen Anruf tätigt.
KONTROLLIEREN UND AUSWERTEN
Nachdem der Vertriebsplan umgesetzt wurde, liegt die Verantwortung des Vertriebsleiters in der Kontrolle und Bewertung des Programms. In dieser Phase vergleicht der Vertriebsleiter die ursprünglichen Ziele und Vorgaben mit den tatsächlichen Leistungen der Vertriebsmitarbeiter. Die Leistung jedes Einzelnen wird mit Zielen oder Quoten verglichen, wobei Elemente wie Ausgaben, Umsatz, Kundenzufriedenheit und Cashflow berücksichtigt werden.
Ein wichtiger Aspekt für den Vertriebsleiter ist die Rentabilität. Tatsächlich spiegeln einfache Verkaufszahlen möglicherweise kein genaues Bild der Leistung des Verkaufspersonals wider. Der Manager muss tiefer graben, indem er Ausgaben, Preissenkungsinitiativen und langfristige Verträge mit Kunden analysiert, die sich auf zukünftige Einnahmen auswirken. Eine eingehende Analyse dieser und verwandter Einflüsse wird dem Manager helfen, die wahre Performance basierend auf den Gewinnen zu bestimmen. Zur Verwendung bei zukünftigen Zielsetzungs- und Planungsbemühungen kann der Manager auch Verkaufstrends anhand verschiedener Faktoren wie Produktlinie, Volumen, Gebiet und Markt bewerten. Nachdem der Manager die Leistungen des Verkaufspersonals analysiert und bewertet hat, werden diese Informationen verwendet, um Korrekturen an der aktuellen Strategie und dem Verkaufsprogramm vorzunehmen. Mit anderen Worten, der Vertriebsleiter kehrt zur anfänglichen Zielsetzungsphase zurück.
UMWELT UND STRATEGIEN
Die Ziele und Pläne des Vertriebsleiters werden stark von der Branchenorientierung, der Wettbewerbsposition und der Marktstrategie des Unternehmens beeinflusst. Zu den grundlegenden Branchenorientierungen, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, gehören Industriegüter, langlebige Konsumgüter, kurzlebige Konsumgüter und Dienstleistungen. Unternehmen, die Industriegüter herstellen oder hochtechnische Dienstleistungen verkaufen, sind in der Regel stark vom persönlichen Verkauf als Marketinginstrument abhängig. Vertriebsmanager in diesen Organisationen konzentrieren sich typischerweise auf Kundenservice und Ausbildung und beschäftigen und schulen relativ hochrangige Vertriebsmitarbeiter. Im Gegensatz dazu werden Vertriebsmanager, die langlebige Konsumgüter verkaufen, wahrscheinlich die Bemühungen ihrer Vertriebsmitarbeiter in entsprechende Werbe- und Verkaufsförderungsinitiativen integrieren. Die Bemühungen des Vertriebsmanagements im Zusammenhang mit Verbrauchsgütern und Verbraucherdienstleistungen werden im Allgemeinen den Volumenverkauf, eine vergleichsweise kleinkalibrige Vertriebsmannschaft und einen Schwerpunkt auf Kunden mit hohem Volumen betonen. Bei bestimmten Arten von Dienstleistungstätigkeiten, z. B. Beratung, Marktforschung und Werbung, wird der Verkauf sehr häufig von hochrangigen Führungskräften oder den Auftraggebern durchgeführt, die die auszuführenden Arbeiten tatsächlich überwachen – zum Beispiel Senior Researcher oder Account Executives.
VERORDNUNG
Neben Märkten und Branchen ist ein weiterer wichtiger Umwelteinfluss auf den Vertriebsmanagementprozess die staatliche Regulierung. Tatsächlich werden Verkaufsaktivitäten in Unternehmen durch eine Vielzahl von staatlichen und bundesstaatlichen Gesetzen geregelt, die darauf abzielen, Verbraucher zu schützen, wettbewerbsorientierte Märkte zu fördern und unlautere Geschäftspraktiken zu verhindern.
Zu den wichtigsten kartellrechtlichen Bestimmungen, die Vertriebsmanager betreffen, gehört der Robinson-Patman Act, der es Unternehmen verbietet, Preis- oder Dienstleistungsdiskriminierung zu betreiben. Mit anderen Worten, ein Unternehmen kann Großkunden keine besonderen Anreize allein auf der Grundlage des Volumens bieten, da solche Praktiken kleineren Kunden tendenziell schaden. Unternehmen können Käufern Rabatte gewähren, jedoch nur, wenn diese Anreize auf realen Einsparungen aus Herstellungs- und Vertriebsprozessen basieren.
In ähnlicher Weise macht es der Sherman Act für einen Verkäufer illegal, einen Käufer zum Kauf eines Produkts (oder einer Dienstleistung) zu zwingen, um die Möglichkeit zu erhalten, ein anderes Produkt zu kaufen – eine Praxis, die als „Vereinbarung“ bezeichnet wird. Eine Fernsprechgesellschaft kann beispielsweise nicht verlangen, dass ihre Kunden ihre Telefonausrüstung als Voraussetzung für den Kauf ihres Fernverkehrsdienstes kaufen. Der Sherman Act regelt auch gegenseitige Handelsvereinbarungen, bei denen Unternehmen vereinbaren, Produkte voneinander zu kaufen. Gegenseitigkeit gilt als wettbewerbswidrig, da große Käufer und Verkäufer gegenüber ihren kleineren Konkurrenten einen unfairen Vorteil haben.
Mehrere Verbraucherschutzbestimmungen wirken sich auch auf Vertriebsleiter aus. Der Fair Packaging and Labeling Act von 1966 zum Beispiel schränkt irreführende Etikettierung ein, und der Truth in Lending Act verlangt von Verkäufern, alle in Verbraucherkreditverträgen enthaltenen Finanzierungskosten vollständig offenzulegen. Cooling-off-Gesetze, die üblicherweise auf staatlicher Ebene existieren, ermöglichen es Käufern, Verträge mit Tür-zu-Tür-Verkäufern innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu kündigen. Darüber hinaus verlangt die Federal Trade Commission (FTC) von Tür-zu-Tür-Verkäufern, die für Unternehmen arbeiten, die im zwischenstaatlichen Handel tätig sind, ihren Zweck klar anzugeben, wenn sie potenzielle Kunden anrufen.
LITERATURVERZEICHNIS
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'Vertriebsmanagementfunktionen – Analyse – Planung – Strategie – Umsetzung – Entscheidungsfindung – Quoten.' Zeitschrift für Personal Selling & Sales Management . Winter 2005.
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