Organisationstheorie

Eine Organisation ist nach ihrer grundlegendsten Definition eine Versammlung von Menschen, die zusammenarbeiten, um gemeinsame Ziele durch Arbeitsteilung zu erreichen. Eine Organisation bietet die Möglichkeit, individuelle Stärken innerhalb einer Gruppe zu nutzen, um mehr zu erreichen, als durch die aggregierten Anstrengungen einzelner Gruppenmitglieder erreicht werden kann. Wirtschaftsorganisationen werden gegründet, um Verbrauchern Waren oder Dienstleistungen so zu liefern, dass sie bei Abschluss der Transaktion einen Gewinn erzielen können. Im Laufe der Jahre haben Wirtschaftsanalysten, Ökonomen und akademische Forscher über mehrere Theorien nachgedacht, die versuchen, die Dynamik von Unternehmensorganisationen zu erklären, einschließlich der Art und Weise, wie sie Entscheidungen treffen, Macht und Kontrolle verteilen, Konflikte lösen und organisatorische Veränderungen fördern oder widerstehen. Wie Jeffrey Pfeffer in zusammengefasst hat Neue Richtungen für die Organisationstheorie , bieten organisationstheoretische Studien „einen interdisziplinären Fokus auf a) die Wirkung sozialer Organisationen auf das Verhalten und die Einstellungen von Individuen in ihnen, b) die Auswirkungen individueller Merkmale und Handlungen auf die Organisation“,¦ c) die Leistung, den Erfolg und das Überleben von Organisationen, d) die gegenseitigen Auswirkungen von Umgebungen, einschließlich Ressourcen- und Aufgaben-, politischer und kultureller Umgebungen auf Organisationen und umgekehrt, und e) Bedenken sowohl hinsichtlich der Erkenntnistheorie als auch der Methodik, die der Forschung zu jedem dieser Themen zugrunde liegen.'

Von den verschiedenen Organisationstheorien, die in diesem Bereich untersucht wurden, hat sich die Theorie der offenen Systeme als die vielleicht bekannteste herausgestellt, aber auch andere haben ihre Befürworter. Tatsächlich schlagen einige Forscher der Organisationstheorie eine Mischung verschiedener Theorien vor und argumentieren, dass ein Unternehmen als Reaktion auf Änderungen seiner Wettbewerbsbedingungen, seiner strukturellen Gestaltung und seiner Erfahrungen unterschiedliche Organisationsstrategien anwenden wird.

HINTERGRUND

Die moderne Organisationstheorie wurzelt in Konzepten, die zu Beginn der industriellen Revolution Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt wurden. Von großer Bedeutung waren in dieser Zeit die Forschungen des deutschen Soziologen Max Weber (1864-1920). Weber glaubte, dass Bürokratien, die mit Bürokraten besetzt sind, die ideale Organisationsform darstellten. Weber stützte seine Modellbürokratie auf rechtliche und absolute Autorität, Logik und Ordnung. In Webers idealisierter Organisationsstruktur sind die Verantwortlichkeiten für die Arbeiter klar definiert und das Verhalten wird durch Regeln, Richtlinien und Verfahren streng kontrolliert.

Webers Organisationstheorien spiegelten wie andere der damaligen Zeit eine unpersönliche Haltung gegenüber den Menschen in der Organisation wider. Tatsächlich wurde die Belegschaft mit ihren persönlichen Schwächen und Unvollkommenheiten als potenzieller Nachteil für die Effizienz jedes Systems angesehen. Obwohl seine Theorien heute als mechanistisch und überholt gelten, lieferten Webers Ansichten zur Bürokratie wichtige Einblicke in die Vorstellungen der Epoche von Prozesseffizienz, Arbeitsteilung und Autorität.

Ein weiterer wichtiger Beitrag zur Organisationstheorie in den frühen 1900er Jahren war Henri Fayol. Ihm wird zugeschrieben, strategische Planung, Personalrekrutierung, Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterführung (über Richtlinien und Verfahren) als wichtige Managementfunktionen bei der Schaffung und Förderung einer erfolgreichen Organisation zu identifizieren.

Die Theorien von Weber und Fayol fanden Anfang und Mitte des 20. Jahrhunderts breite Anwendung, teilweise aufgrund des Einflusses von Frederick W. Taylor (1856-1915). In einem Buch von 1911 mit dem Titel Prinzipien des Wissenschaftsmanagements , skizzierte Taylor seine Theorien und setzte sie schließlich in amerikanischen Fabrikhallen um. Ihm wird zugeschrieben, die Rolle von Ausbildung, Lohnanreizen, Mitarbeiterauswahl und Arbeitsstandards für die Unternehmensleistung zu definieren.

In den 1930er Jahren begannen die Forscher, Organisationen weniger mechanisch zu betrachten und den menschlichen Einflüssen mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Motiviert wurde diese Entwicklung durch mehrere Studien, die die Funktion menschlicher Erfüllung in Organisationen beleuchten. Die bekannteste davon waren wohl die sogenannten Weißdornstudien. Diese Studien, die hauptsächlich unter der Leitung des Harvard-Forschers Elton Mayo durchgeführt wurden, wurden Mitte der 1920er und 1930er Jahre in einem Werk der Western Electric Company, bekannt als Hawthorn Works, durchgeführt. Das Unternehmen wollte ermitteln, inwieweit sich die Arbeitsbedingungen auf die Leistung auswirkten.

Überraschenderweise zeigten die Studien keinen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzbedingungen und Produktivität. In einer Studie zum Beispiel stieg die Produktivität der Arbeiter, wenn die Beleuchtung erhöht wurde, aber sie stieg auch, wenn die Beleuchtung verringert wurde. Die Ergebnisse der Studien zeigten, dass angeborene Kräfte des menschlichen Verhaltens einen größeren Einfluss auf Organisationen haben können als mechanistische Anreizsysteme. Das Erbe der Hawthorn-Studien und anderer organisatorischer Forschungsbemühungen dieser Zeit war eine Betonung der Bedeutung der individuellen und Gruppeninteraktion, der humanistischen Managementfähigkeiten und der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz.

Die Fokussierung auf menschliche Einflüsse in Organisationen spiegelte sich am deutlichsten in der Integration der „Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse“ von Abraham Maslow in die Organisationstheorie wider. Maslows Theorien führten zwei wichtige Implikationen in die Organisationstheorie ein. Die erste war, dass Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben und daher durch unterschiedliche Anreize motiviert werden müssen, um Unternehmensziele zu erreichen. Die zweite von Maslows Theorien besagt, dass sich die Bedürfnisse der Menschen im Laufe der Zeit ändern, was bedeutet, dass neue Bedürfnisse entstehen, wenn die Bedürfnisse von Menschen niedriger in der Hierarchie befriedigt werden. Diese Annahmen führten zum Beispiel zu der Erkenntnis, dass Fließbandarbeiter produktiver sein könnten, wenn mehr ihrer persönlichen Bedürfnisse erfüllt würden, während frühere Theorien darauf hinwiesen, dass monetäre Belohnungen die einzigen oder primären Motivatoren waren.

Douglas McGregor stellte die Mitte des 19. Jahrhunderts aufgekommene Organisationstheorie früheren Ansichten gegenüber. In den 1950er Jahren bot McGregor seine berühmte Theorie X und Theorie Y an, um die Unterschiede zu erklären. Theorie X umfasste die alte Auffassung von Arbeitern, die davon ausging, dass Angestellte lieber geleitet werden wollten, Verantwortung vermeiden wollten und vor allem finanzielle Sicherheit schätzten.

McGregor glaubte, dass Organisationen, die Theorie Y annahmen, im Allgemeinen produktiver waren. Diese Theorie besagt, dass Menschen lernen können, Verantwortung zu übernehmen und zu suchen; die meisten Menschen besitzen ein hohes Maß an Vorstellungskraft und Problemlösungsfähigkeit; Mitarbeiter sind zu effektiver Selbststeuerung fähig; und dass Selbstverwirklichung zu den wichtigsten Belohnungen gehört, die Unternehmen ihren Mitarbeitern bieten können.

THEORIE DER OFFENEN SYSTEME

Traditionelle Theorien betrachteten Organisationen als geschlossene Systeme, die autonom und von der Außenwelt isoliert waren. In den 1960er Jahren entstanden jedoch ganzheitlichere und humanistischere Ideologien. In der Erkenntnis, dass die traditionelle Theorie viele Umwelteinflüsse, die sich auf die Effizienz von Organisationen auswirkten, nicht berücksichtigt hatte, nahmen die meisten Theoretiker und Forscher eine offene Systemsicht auf Organisationen an.

Der Begriff „offene Systeme“ spiegelt die neu gefundene Überzeugung wider, dass alle Organisationen einzigartig sind – teilweise aufgrund der einzigartigen Umgebung, in der sie tätig sind – und dass sie so strukturiert sein sollten, dass sie einzigartigen Problemen und Möglichkeiten gerecht werden. Forschungen in den 1960er Jahren zeigten beispielsweise, dass traditionelle bürokratische Organisationen in Umgebungen, in denen sich Technologien oder Märkte schnell ändern, im Allgemeinen keinen Erfolg hatten. Sie erkannten auch nicht die Bedeutung regionaler kultureller Einflüsse für die Motivation der Arbeitnehmer.

Umwelteinflüsse, die offene Systeme betreffen, können als spezifisch oder allgemein beschrieben werden. Die spezifische Umgebung bezieht sich auf das Netzwerk von Lieferanten, Distributoren, Regierungsbehörden und Wettbewerbern, mit denen ein Unternehmen interagiert. Das allgemeine Umfeld umfasst vier Einflüsse, die von dem geografischen Gebiet ausgehen, in dem die Organisation tätig ist. Diese sind:

• Kulturelle Werte, die Ansichten über Ethik prägen und die relative Bedeutung verschiedener Themen bestimmen.
• Wirtschaftliche Bedingungen, zu denen Wirtschaftsaufschwung, Rezessionen, regionale Arbeitslosigkeit und viele andere regionale Faktoren gehören, die die Wachstums- und Gedeihfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen. Auch wirtschaftliche Einflüsse können die Rolle einer Organisation in der Wirtschaft teilweise diktieren.
• Rechtliches/politisches Umfeld, das effektiv dazu beiträgt, Macht innerhalb einer Gesellschaft zu verteilen und Gesetze durchzusetzen. Die rechtlichen und politischen Systeme, in denen ein offenes System operiert, können eine Schlüsselrolle für die langfristige Stabilität und Zukunftssicherheit der Organisation spielen. Diese Systeme sind dafür verantwortlich, ein fruchtbares Umfeld für die Geschäftswelt zu schaffen, aber sie sind auch dafür verantwortlich, durch Vorschriften zu Betrieb und Besteuerung sicherzustellen, dass die Bedürfnisse der größeren Gemeinschaft berücksichtigt werden.

• Bildungsqualität, ein wichtiger Faktor in der Hochtechnologie und anderen Branchen, die gut ausgebildete Arbeitskräfte benötigen. Unternehmen können solche Stellen besser besetzen, wenn sie in geografischen Regionen mit einem starken Bildungssystem tätig sind.

Die Theorie der offenen Systeme geht auch davon aus, dass alle großen Organisationen aus mehreren Teilsystemen bestehen, von denen jedes Eingaben von anderen Teilsystemen empfängt und sie in Ausgaben zur Verwendung durch andere Teilsysteme umwandelt. Die Subsysteme werden nicht unbedingt durch Abteilungen in einer Organisation repräsentiert, sondern können stattdessen Aktivitätsmustern ähneln.

Ein wichtiger Unterschied zwischen der Theorie offener Systeme und traditionelleren Organisationstheorien besteht darin, dass erstere eine Subsystemhierarchie annimmt, was bedeutet, dass nicht alle Subsysteme gleich wichtig sind. Darüber hinaus wird ein Ausfall in einem Teilsystem nicht unbedingt das gesamte System durchkreuzen. Im Gegensatz dazu implizierten traditionelle mechanistische Theorien, dass eine Fehlfunktion in irgendeinem Teil eines Systems ebenso schwächende Auswirkungen haben würde.

GRUNDLEGENDE ORGANISATORISCHE EIGENSCHAFTEN

Organisationen unterscheiden sich stark in Größe, Funktion und Zusammensetzung. Dennoch basiert die Tätigkeit fast aller Organisationen – vom multinationalen Konzern bis zum neu eröffneten Feinkostladen – auf Arbeitsteilung; eine Entscheidungsstruktur; und Regeln und Richtlinien. Der Grad an Formalität, mit dem diese Aspekte des Geschäfts angegangen werden, ist in der Geschäftswelt sehr unterschiedlich, aber diese Eigenschaften sind jedem Unternehmen inhärent, das die Talente von mehr als einer Person nutzt.

Organisationen praktizieren Arbeitsteilung sowohl vertikal als auch horizontal. Die vertikale Unterteilung umfasst drei grundlegende Ebenen – oben, Mitte und unten. Die Hauptfunktion von Top-Managern oder Führungskräften besteht typischerweise darin, eine langfristige Strategie zu planen und das mittlere Management zu beaufsichtigen. Mittlere Führungskräfte leiten im Allgemeinen die täglichen Aktivitäten der Organisation und verwalten die Strategie auf oberster Ebene. Untergeordnete Manager und Arbeiter setzen die Strategie in die Tat um und führen die spezifischen Aufgaben aus, die erforderlich sind, um die Organisation am Laufen zu halten.

Organisationen teilen die Arbeit auch horizontal auf, indem sie Aufgabengruppen oder Abteilungen definieren und diesen Gruppen Arbeiter mit den entsprechenden Fähigkeiten zuweisen. Linieneinheiten erfüllen die Grundfunktionen des Geschäfts, während Stabseinheiten Linieneinheiten mit Know-how und Dienstleistungen unterstützen. Im Allgemeinen konzentrieren sich Linieneinheiten auf Lieferung, Produktion und Vertrieb, während sich Stabseinheiten hauptsächlich mit internen Abläufen und Kontrollen oder Öffentlichkeitsarbeit befassen.

Entscheidungsstrukturen, das zweite grundlegende Organisationsmerkmal, werden verwendet, um Autorität zu organisieren. Diese Strukturen unterscheiden sich von Betrieb zu Betrieb in ihrem Zentralisierungs- und Dezentralisierungsgrad. Zentralisierte Entscheidungsstrukturen werden als „große“ Organisationen bezeichnet, weil wichtige Entscheidungen in der Regel von einer hohen Ebene ausgehen und über mehrere Kanäle bis zum unteren Ende der Hierarchie weitergegeben werden. Umgekehrt haben flache Organisationen mit dezentralen Entscheidungsstrukturen nur wenige Hierarchieebenen. Solche Organisationen werden in der Regel von einer Managementphilosophie geleitet, die einer Form von Mitarbeiter-Empowerment und individueller Autonomie zuträglich ist.

Ein formalisiertes System von Regeln und Richtlinien ist das dritte organisatorische Standardmerkmal. Regeln, Richtlinien und Verfahren dienen als Vorlagen für die Führung von Führungskräften in allen Bereichen der Unternehmensproduktion und des Unternehmensverhaltens. Sie können die effizientesten Mittel zur Erledigung einer Aufgabe dokumentieren oder Standards für die Entlohnung von Arbeitnehmern vorgeben. Formalisierte Regeln geben Managern mehr Zeit für andere Probleme und Möglichkeiten und tragen dazu bei, dass die verschiedenen Teilsysteme einer Organisation zusammenarbeiten. Schlecht durchdachte oder schlecht umgesetzte Regeln können sich natürlich negativ auf die Bemühungen von Unternehmen auswirken, Waren oder Dienstleistungen gewinnbringend oder zufriedenstellend zu produzieren.

Somit können Organisationen je nach Formalisierungsgrad der Regeln innerhalb ihrer Strukturen als informell oder formell kategorisiert werden. In formellen Organisationen, sagen Forscher, hat das Management festgestellt, dass eine vergleichsweise unpersönliche Beziehung zwischen Einzelpersonen und dem Unternehmen, für das sie arbeiten, als die beste Umgebung zum Erreichen der Unternehmensziele angesehen wird. Untergebene haben weniger Einfluss auf den Prozess, an dem sie teilnehmen, da ihre Aufgaben klarer definiert sind.

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Informelle Organisationen hingegen übernehmen mit geringerer Wahrscheinlichkeit einen signifikanten Kodex schriftlicher Regeln oder Richtlinien. Stattdessen neigen Individuen eher dazu, Verhaltensmuster anzunehmen, die von einer Reihe sozialer und persönlicher Faktoren beeinflusst werden. Veränderungen in der Organisation sind seltener das Ergebnis eines verbindlichen Diktats und häufiger das Ergebnis von Tarifverträgen der Mitglieder. Informelle Organisationen sind in der Regel flexibler und reagieren stärker auf äußere Einflüsse. Einige Kritiker argumentieren jedoch, dass solche Vereinbarungen auch die Fähigkeit von Top-Managern beeinträchtigen können, schnelle Veränderungen herbeizuführen.

ORGANISATIONSTHEORIE IN DEN 1980ER UND 1990ER JAHREN

In den 1980er Jahren erhielten mehrere neue Organisationssystemtheorien große Aufmerksamkeit. Dazu gehörte Theory Z, eine Mischung aus amerikanischen und japanischen Managementpraktiken. Diese Theorie war sehr sichtbar, zum Teil wegen der gut dokumentierten Produktivitätsverbesserungen Japans – und der Produktionsschwierigkeiten der Vereinigten Staaten – während dieses Jahrzehnts. Es entstanden auch andere Theorien oder Anpassungen bestehender Theorien, die von den meisten Beobachtern als Hinweis auf das sich ständig ändernde Umfeld in Wirtschaft und Industrie angesehen wurden.

Das Studium von Organisationen und ihren Management- und Produktionsstrukturen und -philosophien florierte während der 1990er Jahre. Tatsächlich wird das Verständnis verschiedener Organisationsprinzipien nach wie vor als entscheidend für den Erfolg aller Arten von Organisationen angesehen – von Regierungsbehörden bis hin zu Unternehmen – aller Formen und Größen, von Konzernen bis hin zu kleinen Unternehmen. Die Studie wird fortgesetzt, und obwohl Akademiker weit von einer einzigen Theorie der Organisationsentwicklung entfernt sind, trägt jedes ernsthafte akademische Unterfangen zur Wissensbasis zu diesem Thema bei. Die Veränderungen in der Art und Weise, wie wir kommunizieren und andere, die durch Fortschritte in der Technologie verursacht werden, werden wahrscheinlich mehr Möglichkeiten zum Lernen schaffen. Wenn sich unsere Gesellschaften ändern, ändern sich auch die Arbeitsweisen unserer Organisationen.

LITERATURVERZEICHNIS

Hatch, Mary Jo. Organisationstheorie: Moderne, symbolische und postmoderne Perspektiven . OUP-USA, 1997.

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Pfeffer, Jeffrey. Neue Wege für die Organisationstheorie: Probleme und Perspektiven . Oxford University Press, 1997.

Putnam, Linda L. und Fredrick M. Jablin. Neues Handbuch der Organisationskommunikation: Fortschritte in Theorie, Forschung und Methoden . Sage Publications Inc., Dezember 2004.

Wagner-Tsukamoto, Sigmund. Theorie der menschlichen Natur und Organisation . Edward Elgar Publishing, 2003.