Die Managementebenen . Sind. Töten. Sie.
Zumindest haben Sie die empörende Bürokratie Ihres Unternehmens so empfunden, bis Sie diesen Artikel gelesen haben.
Das liegt daran, dass die Auswirkungen noch schlimmer sind, als Sie dachten (wie die Butter auf Kinopopcorn).
Neue Forschungsergebnisse in der Harvard Business Review enthüllt die Tiefe des Schadens, den Ihr langsames, quälend bürokratisches Unternehmen in seiner schwerfälligen Spur hinterlässt. Zunächst einige Ergebnisse, die Sie erwarten würden:
- Die Bürokratie wächst, nicht schrumpft. Zwei Drittel der Befragten gaben an, dass sie in den letzten Jahren mehr davon erlebt haben als weniger.
- Wir sind alle am Boden einer Schichttorte. Der durchschnittliche Umfrageteilnehmer gab an, dass er mehr als 6 Managementebenen über sich hat.
- Bürokratie führt zu nicht wertschöpfenden zeitraubenden Tätigkeiten. Im Durchschnitt geht ein erstaunlicher Tag pro Woche verloren, um die Maschine zu füttern.
- Bürokratie tötet Geschwindigkeit. Zwei Drittel stimmten dem zu und es schießt in großen Organisationen (über 5.000 Mitarbeiter) auf bis zu 80 %.
- Bürokratie führt zu internem Nabelblick (im Gegensatz zu externem Fokus). Wie die Studie ergab, 'verwenden die Umfrageteilnehmer 42 Prozent ihrer Zeit mit internen Angelegenheiten – der Lösung von Streitigkeiten, dem Umgang mit Ressourcen, der Klärung von Personalproblemen, der Verhandlung von Zielen und anderen mühsamen häuslichen Aufgaben.'
- Bürokratie hemmt Innovation. 'Sechsundneunzig Prozent der Befragten, die in Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern arbeiten, gaben an, dass es für einen Mitarbeiter an vorderster Front 'nicht einfach' oder 'sehr schwierig' sei, eine neue Initiative zu starten.'
Nun zum überraschenden Teil:
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In bürokratischen Organisationen fühlen sich diejenigen, die dem Kunden am nächsten stehen, am wenigsten befugt.
Das stimmt. Diejenigen, die in Kundenservice, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik tätig sind, wohl die Mitarbeiter, die am reaktionsschnellsten sein müssen, gaben an, dass sie sich am stärksten durch einen Mangel an Empowerment belastet fühlen.
Das ist ein Problem.
Und was hat die Forschung gezeigt, ist die Hauptursache für all diese bürokratischen Blasen?
Führungskräfte geben nur ungern Macht und Kontrolle ab. Ein Versäumnis, Autonomie zu ermächtigen und zu gewähren.
Wenn Sie ein Manager genug sind, der keine Befugnisse erteilt, oder ein Mitarbeiter, der sie nicht erhält, finden Sie hier Hilfe.
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Ergreifen Sie die Initiative, um ein „Autonomieabkommen“ zu entwickeln. Es ist ein Dokument oder eine Diskussion, die die Regeln des Engagements und der Funktionsweise bei der Übergabe von Macht formalisiert – und die Ermächtigung für den Geber komfortabler und klarer macht und Empfänger.
Das Abkommen besteht aus drei Teilen:
1. Konstruktion.
Hier skizzieren Sie Erwartungen an die Arbeit, die mit der/den bevollmächtigten Aufgabe(n) verbunden ist. Sie vereinbaren die konkrete Arbeit, die Ziele, Ziele und Erfolgsmaßstäbe. Außerdem legen Sie klare Parameter für den Umfang der gegebenen Autonomie fest.
Parameter reduzieren die Wahrscheinlichkeit, dass der Manager sich Sorgen macht, dass die Bevollmächtigten zu weit gehen und ihre Entscheidungsbefugnisse überschreiten.
2. Rücksichtnahme.
Dieser Teil der Vereinbarung bedeutet, dass der Bevollmächtigte den Delegierenden währenddessen auf dem Laufenden hält. Der Delegierende kann dann bei Bedarf die Entscheidungen des Mitarbeiters untermauern und Anfragen aus seiner Befehlskette besser beantworten.
Informierte Manager sind auch weniger nervöse Manager und werden weniger versucht sein, einzugreifen.
3. Beratung.
In diesem letzten Teil der Vereinbarung werden die Entscheidungen dargelegt, die eine spezifische Konsultation des Delegierenden erfordern. Manager müssen mutig sein, die Entscheidungsbefugnis in die Organisation zu drücken, während sie dennoch über einen Mechanismus verfügen, um ihren Beitrag zu leisten, wenn es wirklich notwendig ist.
Die Beratung ermöglicht es den Mitarbeitern auch, knifflige oder lebenswichtige Entscheidungen zu üben und die Entscheidungsqualität und das daraus resultierende Selbstbewusstsein zu steigern. Der Schlüssel hier ist, mutig zu sein und sehr selektiv zu beurteilen, welche Situationen wirklich eine Beratung erfordern.
Bürokratie ist der nicht ganz so lautlose Killer in einer Organisation. Greifen Sie es pragmatisch, aber tiefgreifend an und setzen Sie das volle Potenzial Ihres Unternehmens frei.
