Dan Kenary und zwei Freunde hatten 1986 erst nach wenigen Jahren das College verlassen, als sie beschlossen, eine Craft-Brauerei in Boston zu gründen von Massachusetts. Sie versuchten, eine Craft-Brauerei im europäischen Stil nachzuahmen, zu einer Zeit, als es in den Vereinigten Staaten nur ein paar Dutzend Craft-Brauer gab. In den 90er Jahren und später landeten die Gründer jedoch an der Spitze eines Welle unabhängiger Craft-Brauereien . Heute ist Harpoons Brauerei, die auch andere Biere herstellt, als Mass Bay Brewing Company bekannt und nur einer von mehr als 4.000 Craft-Brewing-Unternehmen des Landes. Der Umsatz von Craft Beer erreichte 2018 27,5 Milliarden US-Dollar, was fast 25 Prozent des gesamten US-Biermarktes ausmachte. Kenary, heute CEO von Harpoon, erzählt, wie die Gründer langsam Akzeptanz für das Unternehmen aufgebaut haben und wie sie ihre widersprüchlichen Zukunftsvisionen auf ungewöhnliche Weise gelöst haben. --Wie Christine Lagorio-Chafkin . erzählt
Vor dreiunddreißig Jahren haben wir damit angefangen. Ich war damals im Bankwesen. Ich wusste, dass ich kein großartiger Banker werden würde, und ich hatte Bier schon immer geliebt. Ich habe mich wieder mit einem College-Freund verbunden. Wir hatten beide das Glück, durch Europa zu reisen und die großartigen Biersorten dort zu sehen. Wir kamen alle zurück und sagten: 'Warum sind die hellgelben Lagerbier von Küste zu Küste der USA?' In Europa gab es all diese verschiedenen Farben und Stile, hergestellt von kleinen Brauereien mitten in der Stadt – die waren nicht irgendwo in einem Industriepark.
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Dafür haben wir uns entschieden. Wir gingen los und sammelten 0.000. Die meisten Leute hatten keine Ahnung, was wir taten. Es gab nur 100 oder 120 Brauereien im ganzen Land – eine Zahl, die in den letzten 100 Jahren von etwa 3000 zurückgegangen war. Mein Vater sagte: ‚Schau dir diesen Rückgang an! Glaubst du, das ist ein guter Zeitpunkt, um mit dem Brauen zu beginnen?' Ich sagte: 'Dies ist der perfekte Zeitpunkt.'
Unsere gesamte Verkaufsstrategie bestand darin, in Bars zu gehen und uns vorzustellen: „Wir haben Harpoon Ale gegründet. Hier ist ein Bier!' Es war braun oder bernsteinfarben – es sah nicht aus wie die Biere, an die sie gewöhnt waren. Es war eine pädagogische Anstrengung, die ersten paar Riegel dazu zu bringen, Harpoon zu servieren.
Nach ein paar Jahren sah es nicht gut aus für uns. Mein Partner Rich [Doyle, der damalige CEO des Unternehmens] sagte: 'Wenn wir es nicht schaffen, müssen wir zumindest eine große Party veranstalten, bevor wir unser Geschäft aufgeben.' Wir hatten ein großes Oktoberfest im deutschen Stil. Wir stellten Fässer und Zelte auf und ließen 2.000 Leute erscheinen. Es brachte Geld ein und bewies uns, dass wir etwas richtig machten.
Der nächste Segen für das Geschäft war 1993, als wir Harpoon IPAs als Sommersaison einführten. Wir waren die erste Brauerei an der Ostküste, die eine IPA durchgeführt hat. Es war ein beliebter Stil in England, aber die Leute in den USA dachten: ‚Was ist das? Es ist so hopfig.' Wir sagten: 'Bleib dabei – dein Gaumen könnte sich anpassen.' Es hat so gut geklappt, dass wir es im nächsten Jahr als ganzjährig zurückgebracht haben.
Einer der Partner schied früh aus, und Rich war jahrelang CEO und leitete Vertrieb und Marketing; Ich war Präsident, leitete Operationen und Finanzen. Wir haben es als Partnerschaft betrieben. Ich erinnere mich, als wir beide kurz vor 50 standen, was um 2010 herum geschah, sprachen wir über die Zukunft des Unternehmens. Er fing an zu denken, er wolle irgendeine Art von Liquidität. Wir besaßen jeweils etwa 45 Prozent des Unternehmens.
Ich wollte die Firma nicht verkaufen. Er begann, Banker und Private Equity einzubringen. Ich sagte: ‚Aus Respekt vor dir werde ich mich mit jedem treffen und mit ihm reden. Ich bitte Sie nur um die gleiche Höflichkeit. Sie verfolgen das. Ich werde andere Optionen verfolgen. Und dann kommen wir zurück und reden.'
Ich erinnere mich, dass ich dachte, dass ich in ein paar Jahren die Boston Waterfront entlang fahren würde, wo die Brauerei ist, vielleicht mit einem Enkelkind. Ich deutete und sagte: ‚Früher hatten wir dort ein tolles Geschäft, aber wir haben es verkauft und jetzt brauen sie es in Newark oder St. Louis. Und all die Leute, die wir hatten, ich weiß nicht, was mit ihnen passiert ist.'
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Deshalb war ich nicht im Geschäft. Ich war nie im Geschäft, nur um eines Tages einen großen Gehaltsscheck zu bekommen. Ich habe ein schönes Leben durch das Geschäft, das wir zusammen aufgebaut haben, und es wurde zusammen mit anderen Menschen aufgebaut. Also habe ich Experten hinzugezogen, um eine andere Option zu diskutieren, nämlich die Nutzung von Banken, um einen Mitarbeiterbeteiligungsplan zu strukturieren und Rich aufzukaufen. Trotzdem konnten wir uns nicht einigen. Es war eine emotional geprägte Zeit.
Ich schlug vor: Warum nehmen wir nicht die anderen sechs Gesellschafter des Unternehmens, die zusammen knapp 11 Prozent des Unternehmens halten, und behandeln sie wie eine Jury? Wir werden ihnen alle unsere Möglichkeiten vorstellen. Ich wollte niemanden zu einem ESOP zwingen – denn all diese Leute hätten schnell viel Geld verdienen können, wenn wir das Geschäft verkauft hätten. Ich wollte, dass sie an der Entscheidung teilhaben. Freitagmorgen, 7. März 2014, präsentierten wir ihnen.
Die Abstimmung kam zurück: Alle sPlatzhalterix stimmte für die Fortsetzung des ESOP.
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Also haben wir eine Fünf-Banken-Gruppe unter der Leitung von Citizens und JPMorgan zusammengeschustert und am 2. Juli fertiggestellt. Es handelte sich um eine 70-Millionen-Dollar-Transaktion – was bedeutete, dass das Unternehmen hohe Schulden hatte. Es war der 9. Juli, als wir es den Mitarbeitern mitteilten. Wir haben die Brauerei in Vermont für den Tag geschlossen und alle mit dem Bus nach Boston gefahren. Es waren ungefähr 200 Leute im Raum.
Ich sagte: 'Ich möchte Ihnen die neuen Eigentümer einer großen Minderheitsbeteiligung an dem Unternehmen vorstellen.' Man konnte eine Stecknadel fallen hören. Dann sagte ich: ‚Steh auf. Wenden Sie sich an die Person neben Ihnen und schütteln Sie ihr die Hand, denn Sie sind jetzt die Besitzer!' Es war sehr erfreulich.
Seitdem haben wir großartige Arbeit geleistet, um eine engagierte Mitarbeiterbeteiligungskultur aufzubauen. Aber ein ESOP zu machen ist nicht so, als würde man einen Lichtschalter umlegen. Es ist eher wie eine ständige Kommunikation über die Jahre hinweg, die jedem beibringt, was es bedeutet, ein Eigentümer zu sein. Ich suche nicht nach Leuten, die um 3 Uhr morgens aufstehen, wie ich es manchmal tue, aber Sie möchten, dass die Leute ein Gefühl dafür bekommen: 'Nun, wenn ich das ein bisschen besser mache, könnte es mir wirklich länger nützen- Begriff.'
Das Free-Enterprise-System ist grandios, aber es funktioniert nicht ohne Zurückhaltung. Gier ist etwas Schlechtes. Wir können auch kleine Änderungen vornehmen. Statt Gier können alle profitieren. Ich versuche jetzt, Harpoon zu einer Mission im Leben der Menschen zu machen. Ich fühle mich unglaublich gesegnet mit den Menschen, mit denen ich arbeite, und dieser Möglichkeit, dies gemeinsam mit ihnen zu tun.
