Langley Steinert, Mitbegründer von TripAdvisor, geht mit CarGurus einen anderen Weg, das proprietäre Algorithmen verwendet, um Autokäufer besser mit Autohändlern abzustimmen. Nach dem Börsengang im letzten Jahr wird das in Boston ansässige Unternehmen mit mehr als 3,5 Milliarden US-Dollar bewertet.
Joel Rush und Zulay Henao
Sie haben einen erfolgreichen Exit bei TripAdvisor gemacht. Was haben Sie sich vorgestellt, als Sie CarGurus gegründet haben?
Als ich TripAdvisor verkaufte, wollte ich ein anderes Unternehmen gründen, aber ich wollte mit ein paar Investoren beginnen, die ich kannte. Es gab also keine VCs; es gab kein institutionelles Geld. Es war im Wesentlichen ich, mein Partner von TripAdvisor und ein paar Freunde und Familie. Wir haben 4,5 Millionen Dollar gesammelt – von einer Handvoll Leute, wirklich. Die Idee war, ein großes, profitables Geschäft aufzubauen und das Geld einfach an alle zu verteilen, und das wird großartig. In vielerlei Hinsicht wurde dies zum Glück größer, als ich es mir vorgestellt hatte.
Was schief gelaufen ist'?
Ich war ein wenig naiv zu glauben, dass ich das Geld einfach an die Aktionäre ausschütten könnte, weil es so etwas gibt, das sich Angestellte nennt – sie arbeiten nicht gerne für Monarchen. Um großartige Mitarbeiter zu gewinnen, müssen Sie ihnen Eigenkapital geben. Und sobald Sie anfangen, den Menschen Eigenkapital zu geben, müssen Sie ihnen einen Liquiditätspfad bereitstellen.
Was ist die Idee hinter CarGurus?
Bei CarGurus bestand die ursprüngliche Idee darin, den TripAdvisor der Autos zu erstellen, eine Website, auf der die Leute Bewertungen von anderen Benutzern über ihre Erfahrungen mit Auto XYZ lesen können. Also haben wir Benutzerrezensionen zugelassen und hatten tatsächlich ein Wiki-Modell, in dem Leute Artikel über bestimmte Autos bearbeiten konnten. Und am Ende hat es nicht funktioniert. Ich meine, wir hatten etwas Verkehr, nicht viel Verkehr. Wir haben nicht viel Umsatz gemacht, und wir werden, zumindest nach meinen Messungen, sicherlich nicht in der Lage sein, etwas Substanzielles zu bauen. Ich glaube, wir waren ungefähr anderthalb Jahre dabei, und ich habe mich mit den sechs Entwicklern zusammengekauert, die wir zu diesem Zeitpunkt hatten, und sagte: 'Leute, das funktioniert nicht. Wir müssen etwas anderes versuchen.'
Wie konnten Sie den Businessplan verwerfen und trotzdem solvent bleiben?
Sowohl bei TripAdvisor als auch bei CarGurus haben wir unsere Burn-Rate niedrig gehalten, sodass wir den Luxus hatten, den Kurs zu ändern, und das Geld, um es zu überleben. Ich sage den Leuten immer: 'Halten Sie Ihre Verbrennungsrate niedrig.' Seien Sie bei Ihrem Businessplan flexibel, denn es besteht eine sehr hohe Wahrscheinlichkeit, dass Ihr ursprünglicher Plan nicht funktioniert. Wir sahen Kayak an und sagten: ‚Nun, sie machen Flugsuche. Und sie machen diese Sache, bei der es den Leuten hilft, die besten Angebote für Flüge zu finden. Warum versuchen wir das nicht für Autos?' So ging alles auf.
Wann haben Sie sich für einen Börsengang entschieden?
Ich habe mich finanziell sehr gut geschlagen, als wir TripAdvisor verkauft haben. Wenn es also nur meine Entscheidung gewesen wäre, wäre CarGurus wahrscheinlich nicht an die Börse gegangen. Ich ging zum Vorstand und sagte: 'Ich bin bereit, dies im Interesse der Mitarbeiter zu tun, aber es gibt ein paar Bedingungen.' Wir haben eine zweistufige Abstimmungsstruktur eingeführt. Auf absehbare Zeit habe und werde ich das Mehrheitsabstimmungsprotokoll beibehalten, damit wir langfristig denken können. Und ich habe jedem im Unternehmen beigebracht, den Aktienkurs so gut wie zu ignorieren. Der Aktienkurs interessiert mich nicht. Was mich interessiert ist, wie sieht das Unternehmen im Jahr 2020 aus?
