Total Quality Management (TQM) bezieht sich auf Managementmethoden zur Verbesserung der Qualität und Produktivität in Unternehmensorganisationen. TQM ist ein umfassender Managementansatz, der horizontal über eine Organisation hinweg funktioniert, alle Abteilungen und Mitarbeiter einbezieht und sich vorwärts und rückwärts sowohl auf Lieferanten als auch auf Kunden/Kunden erstreckt.
TQM ist nur eines von vielen Akronymen, die zur Kennzeichnung von qualitätsorientierten Managementsystemen verwendet werden. Andere Akronyme sind CQI (kontinuierliche Qualitätsverbesserung), SQC (statistische Qualitätskontrolle), QFD (Einsatz von Qualitätsfunktionen), QIDW (Qualität in der täglichen Arbeit), TQC (Total Quality Control) usw. Wie viele dieser anderen Systeme bietet TQMM ein Rahmen für die Umsetzung effektiver Qualitäts- und Produktivitätsinitiativen, die die Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen steigern können.
URSPRÜNGE
TQM in Form der statistischen Qualitätskontrolle wurde von Walter A. Shewhart erfunden. Es wurde zunächst bei der Western Electric Company in der von Joseph Juran entwickelten Form implementiert, der dort mit der Methode gearbeitet hatte. TQM wurde in großem Stil von der japanischen Industrie durch die Intervention von W. Edwards Deming demonstriert – der infolgedessen und dank seiner missionarischen Arbeit in den USA und auf der ganzen Welt als „Vater“ der Qualität angesehen wurde Kontrolle, Qualitätszirkel und die Qualitätsbewegung im Allgemeinen.
Walter Shewhart, der damals bei den Bell Telephone Laboratories arbeitete, entwickelte 1923 erstmals eine statistische Kontrollkarte; es ist immer noch nach ihm benannt. Er veröffentlichte seine Methode 1931 als Wirtschaftliche Kontrolle der Qualität des hergestellten Produkts . Die Methode wurde erstmals 1926 im Hawthorn-Werk der Western Electric Company eingeführt. Joseph Juran war einer der Personen, die in dieser Technik geschult wurden. 1928 verfasste er eine Broschüre mit dem Titel Statistische Methoden, die auf Fertigungsprobleme angewendet werden . Diese Broschüre wurde später in die AT&T Statistisches Qualitätskontrollhandbuch , noch im Druck. 1951 veröffentlichte Juran sein sehr einflussreiches Handbuch zur Qualitätskontrolle .
W. Edwards Deming, ausgebildet als Mathematiker und Statistiker, ging im Auftrag des US-Außenministeriums nach Japan, um Japan bei der Vorbereitung der japanischen Volkszählung von 1951 zu helfen. Den Japanern waren Shewharts Methoden der statistischen Qualitätskontrolle bereits bekannt. Sie luden Deming zu einem Vortrag zu diesem Thema ein. 1950 fand unter der Schirmherrschaft der Japanischen Union der Wissenschaftler und Ingenieure (JUSE) eine Reihe von Vorträgen statt. Deming hatte während des Krieges einen kritischen Blick auf die Produktionsmethoden in den USA entwickelt, insbesondere auf die Methoden der Qualitätskontrolle. Management und Ingenieure kontrollierten den Prozess; Linienarbeiter spielten eine kleine Rolle. In seinen Vorträgen über SQC förderte Deming neben der Technik auch seine eigenen Ideen, nämlich eine viel stärkere Einbeziehung des einfachen Arbeiters in den Qualitätsprozess und die Anwendung der neuen statistischen Werkzeuge. Er fand japanische Führungskräfte aufgeschlossen für seine Ideen. Japan begann mit der Umsetzung dessen, was als TQM bekannt wurde. Sie luden auch Joseph Juran 1954 zu einem Vortrag ein; Auch Juran wurde begeistert aufgenommen.
Die japanische Anwendung der Methode hatte bedeutende und unbestreitbare Ergebnisse, die sich in einer dramatischen Steigerung der japanischen Produktqualität und dem japanischen Exporterfolg manifestierten. Dies führte zur Verbreitung der Qualitätsbewegung auf der ganzen Welt. In den späten 1970er und 1980er Jahren bemühten sich US-Hersteller um die Einführung von Qualitäts- und Produktivitätstechniken, die ihre Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen könnten. Demings Ansatz zur Qualitätskontrolle wurde in den Vereinigten Staaten anerkannt, und Deming selbst wurde ein gefragter Dozent und Autor. Total Quality Management, der Begriff, der von Deming und anderen Management-Gurus für Qualitätsinitiativen verwendet wurde, wurde Ende der 1980er Jahre zu einem festen Bestandteil amerikanischer Unternehmen. Aber während sich die Qualitätsbewegung über ihre Anfänge hinaus weiterentwickelt hat, wurden viele der besonderen Schwerpunkte Demings, insbesondere im Zusammenhang mit Führungsprinzipien und Mitarbeiterbeziehungen, nicht im Sinne von Deming übernommen, sondern als wechselnde Moden fortgeführt, darunter zum Beispiel die Bewegung zu ' Mitarbeiter zu stärken und „Teams“ in den Mittelpunkt aller Aktivitäten zu stellen.
TQM-PRINZIPIEN
Verschiedene Berater und Denkschulen betonen unterschiedliche Aspekte des TQM, wie es sich im Laufe der Zeit entwickelt hat. Diese Aspekte können technischer, betrieblicher oder sozialer/managementbezogener Natur sein.
Die grundlegenden Elemente von TQM, wie von der American Society for Quality Control dargelegt, sind 1) Politik, Planung und Verwaltung; 2) Produktdesign und Designänderungskontrolle; 3) Kontrolle des gekauften Materials; 4) Produktionsqualitätskontrolle; 5) Benutzerkontakt und Feldleistung; 6) Korrekturmaßnahmen; und 7) Auswahl, Schulung und Motivation der Mitarbeiter.
Die eigentliche Wurzel der Qualitätsbewegung, die „Erfindung“, auf der sie wirklich beruht, ist die statistische Qualitätskontrolle. SQC wird in TQM im vierten Element oben, „Produktionsqualitätskontrolle“ beibehalten. Dies kann sich auch im dritten Element, der „Kontrolle des gekauften Materials“ widerspiegeln, da SQC den Lieferanten vertraglich auferlegt werden kann.
Kurz gesagt, diese Kernmethode erfordert, dass zunächst Qualitätsstandards festgelegt werden, indem Messungen für einen bestimmten Artikel festgelegt und so definiert werden, was Qualität ausmacht. Die Messungen können Abmessungen, chemische Zusammensetzung, Reflexionsvermögen usw. sein – praktisch jedes messbare Merkmal des Objekts. Testläufe werden durchgeführt, um Abweichungen von einer Basismessung (nach oben oder unten) festzustellen, die noch akzeptabel sind. Diese „Bande“ akzeptabler Ergebnisse wird dann auf einem oder mehreren Shewhart-Charts aufgezeichnet. Die Qualitätskontrolle beginnt dann bereits während des Produktionsprozesses. Es werden kontinuierlich Proben genommen und sofort gemessen, die Messungen werden in der/den Tabelle(n) festgehalten. Wenn die Messungen beginnen, außerhalb des Bandes zu liegen oder einen unerwünschten Trend (aufwärts oder abwärts) zu zeigen, wird der Prozess gestoppt und die Produktion eingestellt, bis die Ursachen der Abweichung gefunden und behoben sind. Somit basiert SQC im Gegensatz zu TQM auf einer kontinuierlichen Probenahme und Messung gegen einen Standard und sofortigen Korrekturmaßnahmen, wenn die Messungen von einem akzeptablen Bereich abweichen.
TQM ist SQC – plus all die anderen Elemente. Deming sah alle Elemente als entscheidend an, um TQM zu erreichen. In seinem 1982 erschienenen Buch Raus aus der Krise , argumentierte er, dass Unternehmen ein übergreifendes Geschäftsumfeld schaffen müssten, das die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen über kurzfristige finanzielle Ziele lege – eine gängige Strategie der japanischen Wirtschaft. Er argumentierte, dass, wenn das Management an einer solchen Philosophie festhält, verschiedene Aspekte des Geschäfts – von Schulungen über Systemverbesserungen bis hin zu Manager-Arbeitnehmer-Beziehungen – viel gesünder und letztendlich profitabler werden würden. Während Deming Unternehmen verachtete, die ihre Geschäftsentscheidungen auf Zahlen basierten, die Quantität vor Qualität setzten, glaubte er fest daran, dass ein gut durchdachtes System zur statistischen Prozesskontrolle ein unschätzbares TQM-Tool sein könnte. Nur durch die Verwendung von Statistiken, so Deming, können Manager ihre Probleme genau kennen, lernen, sie zu beheben und den Fortschritt des Unternehmens bei der Erreichung von Qualitäts- und anderen Organisationszielen einschätzen.
TQM FUNKTIONIEREN
Im modernen Kontext wird angenommen, dass TQM ein partizipatives Management erfordert; kontinuierliche Prozessverbesserung; und der Einsatz von Teams. Partizipative Führung bezieht sich auf die enge Einbindung aller Mitglieder eines Unternehmens in den Führungsprozess und hebt damit traditionelle Top-Down-Managementmethoden auf. Mit anderen Worten, Manager legen Richtlinien fest und treffen wichtige Entscheidungen nur mit dem Input und der Anleitung der Untergebenen, die die Richtlinien umsetzen und einhalten müssen. Diese Technik verbessert das Verständnis des oberen Managements für den Betrieb und, was noch wichtiger ist, ist ein wichtiger Motivator für Mitarbeiter, die das Gefühl haben, die Kontrolle und das Eigentum an dem Prozess zu haben, an dem sie teilnehmen.
Kontinuierliche Prozessverbesserung, das zweite Merkmal, beinhaltet das Erkennen kleiner, inkrementeller Fortschritte in Richtung auf das Ziel der Gesamtqualität. Große Gewinne werden durch kleine, nachhaltige Verbesserungen auf lange Sicht erzielt. Dieses Konzept erfordert eine langfristige Ausrichtung der Führungskräfte und die Bereitschaft, in der Gegenwart zu investieren, um sich in der Zukunft manifestieren zu können. Eine Folge der kontinuierlichen Verbesserung ist, dass Mitarbeiter und Manager über einen bestimmten Zeitraum eine Wertschätzung und ein Vertrauen in TQM entwickeln.
Teamwork, die dritte notwendige Zutat für TQM, beinhaltet die Organisation funktionsübergreifender Teams im Unternehmen. Dieser multidisziplinäre Teamansatz hilft den Mitarbeitern, Wissen auszutauschen, Probleme und Chancen zu erkennen, ein umfassendes Verständnis ihrer Rolle im Gesamtprozess abzuleiten und ihre Arbeitsziele mit denen des Unternehmens abzustimmen. Das moderne „Team“ war einst der „Qualitätszirkel“, eine von Deming geförderte Art von Einheit. Qualitätszirkel werden an anderer Stelle in diesem Band diskutiert.
Um beste Ergebnisse zu erzielen, erfordert TQM einen langfristigen, kooperativen, geplanten, ganzheitlichen Geschäftsansatz, der von manchen eher als „Marktanteil“ als als „Rentabilitätsansatz“ bezeichnet wird. Daher strebt ein Unternehmen danach, seinen Markt zu kontrollieren, indem es Marktanteile durch kontinuierliche Kosten- und Qualitätsverbesserungen gewinnt und hält – und wird Gewinne streichen, um die Kontrolle zu erlangen. Der Rentabilitätsansatz hingegen betont die kurzfristigen Renditen für die Aktionäre – und je höher, desto besser. Damit passt TQM besser zur japanischen Unternehmenskultur als zur amerikanischen. Im Unternehmensumfeld der USA ist das Kurzfristige sehr wichtig; Quartalsergebnisse werden genau beobachtet und wirken sich auf den Wert der Aktien aus; Aus diesem Grund werden finanzielle Anreize eingesetzt, um kurzfristige Ergebnisse zu erzielen und Führungskräfte auf allen Ebenen zu belohnen. Führungskräfte sind daher viel stärker befähigt als Mitarbeiter – trotz der Versuche, die Unternehmenskultur zu verändern. Aus diesen Gründen hat TQM möglicherweise verschiedene Schwerpunkte erfahren, so dass verschiedene Implementierungen davon manchmal nicht als dasselbe erkennbar sind. Tatsächlich hat sich die Qualitätsbewegung in den USA zu anderen Dingen entwickelt: dem schlanken Unternehmen (basierend auf Just-in-Time-Sourcing), Six Sigma (einem Qualitätsmaßstab und verwandten Programmen zu dessen Erreichung) und anderen Techniken.
TQM ÜBEN
Wie aus alldem hervorgeht, ist TQM, obwohl es im Namen „Qualität“ betont, in Wirklichkeit eine Philosophie des Managements. Qualität und Preis stehen bei dieser Philosophie im Mittelpunkt, denn sie gelten als wirksame Methoden, um die Aufmerksamkeit der Kunden zu gewinnen und die Kunden zu binden. Ein etwas diskriminierendes Publikum ist also Teil der Gleichung. In einem Umfeld, in dem nur der Preis zählt und die Verbraucher die sukzessive Entfernung von Diensten oder Funktionen demütig hinnehmen, um Produkte so günstig wie möglich zu bekommen, wird die Strategie weniger erfolgreich sein. Es überrascht nicht, dass die Japaner im Automobilsektor, wo die Investitionen groß sind und Misserfolge sehr kostspielig sein können, große Marktanteile gewonnen haben; aber Trends in anderen Sektoren – etwa im Einzelhandel, wo den Kunden durch Selbstbedienungsstrategien Arbeitskräfte aufgezwungen werden – scheint eine Qualitätsorientierung weniger lohnend zu sein.
Aus diesen Gründen kann ein kleines Unternehmen, das einen für seine eigene Umgebung idealen Geschäftsansatz sucht, TQM gut anpassen, wenn es sieht, dass seine Kundschaft diesen Ansatz honoriert. Die Technik kann in Dienstleistungs- und Einzelhandelsumgebungen ebenso leicht wie in der Fertigung angewendet werden, obwohl die Qualitätsmessung anders erreicht wird. TQM kann in der Tat für ein kleines Unternehmen, das von „Big Box“-Verkaufsstellen umgeben ist, eine gute Möglichkeit sein, genau das kleine Segment des Verbraucherpublikums zu erreichen, das wie das Unternehmen selbst ein hohes Serviceniveau und qualitativ hochwertige Produkte zu schätzen weiß zu möglichst günstigen Preisen.
Trina Braxtons Geburtsdatum
LITERATURVERZEICHNIS
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