Ich hatte die Ehre, mit einer Reihe von Navy SEALs und Army Rangern zu sprechen: Navy SEAL Ray Care über Beharrlichkeit, die Entwicklung der richtigen Denkweise und wie die einzigen Grenzen, die wir wirklich haben, selbst auferlegt sind; und Army Ranger Tyler Gray über Anpassungsfähigkeit, Einstellung, mentale Stärke und wie es im Leben keine Ziellinie gibt; Navy SEAL Sean Haggerty darüber, wie man Zweifel durchdringt – und warum diese Fähigkeit im Geschäft und im Leben so wichtig ist.
hat leah remini ein kind
Jetzt hatte ich die Ehre mich zu treffen Herbert Thompson , ein Sergeant und Teamleiter der Special Forces (Green Beret). Kraut gegründet SF2BIZ , eine gemeinnützige Organisation, die Veteranen des Übergangs von Special Forces zum Erfolg im Geschäft verhelfen will, und plant, einen MBA zu erwerben, wenn er vom Militär in die Geschäftswelt wechselt.
Herb war so freundlich, mich eine Geschichte erzählen zu lassen, die er mir erzählt hat – sowie einige der Führungslektionen (in fett kursiv ) hat er dadurch gelernt.
Hier ist Herbs Geschichte in seinen eigenen Worten. (Betrachten Sie mich als schlechte Entschuldigung für einen Stenographen.)
Ich sah zu, wie die raketengetriebene Granate in einer Höhe von 10 Fuß über unseren Lastwagen flog. Mein erster Gedanke war: 'Das ist das Dümmste, was ich je gemacht habe.'
Mein nächster Gedanke war: 'Na ja, zumindest hat das niemanden in unserem Konvoi getroffen - und der Feind muss ein gutes Stück entfernt sein.'
Ich begann, die beiden Kevlar-Helme der beiden afghanischen Special Forces-Operatoren auf den Vordersitzen neben mir auf einem Radiogestell zu stapeln. Ein- und ausgehende Maschinengewehre machten einen höllischen Lärm, als sie zum Leben erwachten. Wir waren in einem Hinterhalt. Das hatte ich erwartet.
Lassen Sie uns jetzt zurückgehen und darüber sprechen, wie ich in diese missliche Lage gekommen bin.
Am fünften Tag einer Mission, die 205 Afghanen (konventionelle und Special Operations Forces) „anführte“, befanden wir uns in einem kleinen Dorf ohne Namen, umgeben von Bergen und Hunderte von Kilometern von jeder Unterstützung außer einem nahegelegenen Navy SEAL-Zug entfernt. Mein guter Kumpel Joe, unser Junior-Waffen-Sergeant und ein paar Infanteriesoldaten und ich waren das amerikanische „Gesicht“ dieser Operation.
Früher am Tag waren wir von den Aufständischen aus unserem Südosten, Norden und Westen beschossen worden. Ja, wenn Sie einen Kompass haben, bedeutet dies, dass sie uns umzingelt hatten, was für uns eine vorteilhafte Position war: Schießen Sie in jede Richtung und Sie treffen den Feind. [Lacht.]
Als wir uns darauf vorbereiteten, das Dorf zu verlassen, hörten wir im Radio Geplapper, dass die Aufständischen über die Einrichtung eines Hinterhalts auf der einzigen Route aus der Stadt sprachen, die unsere Lastwagen benutzen konnten. Der nahegelegene SEAL-Zug und seine Geländewagen hatten sich durch das zerklüftete bergige Gelände zu meiner Position manövriert. Ich rief nach Luftunterstützung, entweder Starrflügler oder Drehflügler, um die Bedrohung zu beseitigen.
Mir wurde gesagt, dass sie kommen würden, aber nicht so bald, und wir konnten es kaum erwarten, da es dunkel wurde. Außerdem traute ich nicht all unseren afghanischen Kollegen tagsüber, geschweige denn nachts, zu, das Richtige zu tun.
Also: Wir könnten sitzen und auf Luftunterstützung warten, die vielleicht nicht kommt. Wir könnten versuchen, mit Teilen einer Partnerstreitmacht, der ich nicht traute, auf den Feind zu manövrieren. Oder wir könnten eine weitere Nacht sitzen, ohne zu wissen, was passieren würde.
Wir warteten und ich dachte über die Optionen nach. Wir sprachen darüber, was passieren könnte, und warteten noch eine Weile.
Aber dann mussten wir handeln. Wir mussten umziehen. Ich zog eine Karte heraus und zeichnete einen Plan in den Sand: Wir würden nur auf dem mit unseren Fahrzeugen möglichen Weg ausfahren, durch das Gebiet, in dem sie uns überfallen könnten, während der SEAL-Zug den Hinterweg ausmanövrierte und mit einem Feuerunterstützung, um unseren Rückzug zu decken, als die Schießerei begann.
Es kommt eine Zeit, wenn Sie genug Recherchen und Analysen durchgeführt haben, Sie müssen nur noch handeln. Es spielt keine Rolle, ob Sie sich in einer Kampfsituation in einem fernen Land befinden, in einem Sitzungssaal oder auf der Suche nach einem neuen Standort für die Gründung eines neuen Unternehmens. Sie können Lähmung durch Analyse, Führung und das Gefühl erreichen, dass Zeit zum Handeln unerlässlich ist. Sobald Sie diesen Punkt erreicht haben, werden Sie es wissen, handeln! Führen Sie Ihren Plan aus und setzen Sie ihn mit dem besten verfügbaren Plan und den besten verfügbaren Daten um.
Die SEALs zogen aus und fuhren mit ihren Fahrzeugen einen Rückweg durch das zerklüftete Gelände, um zu ihrer Position zu gelangen.
Ich sah unsere Jungs an und schätzte sie ein. Die afghanische Nationalarmee mischte sich um ihre Fahrzeuge. Die Commandos gaben mir den Blick: 'Wir machen das, aber wir wissen nicht, wie es enden wird.' Die Operatoren der afghanischen Spezialeinheiten sahen mich an und lächelten. Sie sagten: 'Wir gehen, wohin du gehst.'
Ich hatte die Wahl, ich konnte in das gepanzerte HMMWV einsteigen und kein Situationsbewusstsein haben, oder ich konnte in einen Ford Ranger Pickup ohne Panzerung einsteigen und so viel Situationsbewusstsein wie möglich haben. Ich entschied mich, in dem ungepanzerten Fahrzeug zu fahren und so viel Verständnis für meine Umgebung wie möglich zu haben.
Als Anführer war das die richtige Wahl.
Ich stellte sicher, dass die anderen Amerikaner in den gepanzerten HMMWVs waren und geschützt waren. Und dann machten wir uns auf den Weg nach draußen.
Ein Anführer kann sich nicht in einem sicheren Kokon verstecken, während draußen die Action weitergeht. Sie müssen mitten in das Geschehen eingreifen und die reale Situation herausfinden. Gehen Sie durch die Fabrikhalle und sehen Sie mit eigenen Augen, was das Problem ist. Nehmen Sie an einem Meeting teil und sehen Sie, wo die wirklichen Probleme liegen. Gehen Sie raus und sprechen Sie mit Ihren Kunden: Erhalten Sie echte, ungefilterte Informationen.
Berufsbezeichnungen und Ämter definieren keine Führungskraft. Eine Führungskraft gerät mitten in die Situation und gewinnt ein umfassendes Verständnis dafür, was passiert, was die Probleme sind, wie Lösungen gefunden werden können und wie der Plan ein Erfolg werden kann.
Wir näherten uns einer 90-Grad-Kurve nach rechts auf der Straße und ich wusste, dass es die wahrscheinlichste Stelle war, überfallen zu werden: Wir mussten langsamer fahren, um die Kurve zu nehmen; Außerdem war es der nächste Punkt zur Position der Aufständischen.
Ich schaue aus meinem Fenster und sehe einen alten Afghanen in der Nähe einiger Gebäude die Straße entlang gehen, als ob er sich um nichts kümmern würde. Der Himmel war klar und blau. Die Sonne schien. Es war ein schöner Tag.
Dann sah ich eine raketengetriebene Granate ein paar Meter über unserem Truck fliegen und dachte: 'Das war eine dumme Idee.' Wer fährt mit einem ungepanzerten Fahrzeug in einen bekannten Hinterhalt und hält das für die beste Option? [Lacht.]
Jeden Moment sollten die SEALs Hunderte von Metern entfernt über ihren Kamm auftauchen und beginnen, den Aufständischen schweres Blei und Schaden zuzufügen. In der Zwischenzeit flogen jedoch mehr raketengetriebene Granaten über sie hinweg. Das eingehende Maschinengewehrfeuer verstärkte sich.
Der Konvoi reagierte auf den Hinterhalt, während wir weiter vorwärts fuhren. Die Helme, die ich auf einem Radioständer gestapelt hatte, hielten stand; nichts kam in unseren Truck.
Ich wusste, dass es mir gut gehen würde, wir würden das durchstehen und später darüber lachen.
Ich hatte diese beiden Kevlar-Helme neben mir auf dem Radioständer gestapelt, um alle einfallenden Kugeln abzuwehren. Jetzt lache ich darüber; was für ein absurder Gedanke. Aber ich habe es geglaubt. Ich glaubte, es würde helfen, und das half mir, mich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Ob es das Baseballbild Ihres Sohnes ist, das auf Ihrem Schreibtisch sitzt und Ihnen Glück bringt, das Tanzabendbild Ihrer Tochter - was auch immer es ist, wenn es Ihnen hilft, es zu glauben, großartig. Es muss nicht rational sein. Wichtig ist nur, dass du glaubst. Ihre Überzeugungskraft und die Fähigkeit, sich auf das anstehende Geschäft zu konzentrieren – darauf kommt es an.
Als wir Feuer nahmen, dachte ich: 'Wo sind die SEALs und ihr unterstützendes Feuer?' Ich hörte keine Schüsse aus der Richtung, die ich erwartet hatte. Ich habe sie auch nicht gesehen.
Ein kurzer Funkruf bei ihrem Anführer Steve brachte mir die Antwort. Sie waren auf einem Bergrücken aufgetaucht, bereit, Feuer zu legen, nur um zu sehen, dass sie zu weit weg waren und zum nächsten Bergrücken gehen mussten. Es würde ein paar Minuten dauern, bis sie in der Lage sein würden, unterstützendes Feuer bereitzustellen.
Mir blieb nichts anderes übrig, als den Konvoi weiter durch die Todeszone des Hinterhalts zu drängen. Die SEALs waren engagierte und kompetente Kämpfer. Sie haben das Problem behoben. Es war nicht nötig, dass ich meinen Fokus auf diese Situation verschwende.
Murphys Gesetz gilt sogar für die größten Pläne. Es wird immer etwas schief gehen.
Erwarte es. Erwarte es. Und mach dir keine Sorgen. Wenn Sie ein Problem kontrollieren und beheben können, tun Sie es. Wenn Sie das nicht können, verschwenden Sie Ihre Gehirnleistung nicht mit etwas, das Sie nicht kontrollieren können.
Sie müssen sich nicht über ein Verkaufsproblem oder eine Entscheidung eines Partners aufregen, die Sie nicht kontrollieren können. Konzentriere dich auf das, was du können beeinflussen – und verwenden Sie Ihre Energie für das, was wichtig ist und vor Ihnen liegt.
Ich kommunizierte weiter mit Joe und stellte sicher, dass es allen Amerikanern gut ging und dass wir weiterzogen.
Natürlich hielt in der Tradition, die ich jetzt schon einige Male erlebt hatte, das Führungsfahrzeug, ein mit einer Minenwalze ausgerüstetes Fahrzeug der afghanischen Nationalarmee, an. Weiter hinten im Konvoi von ca. 20 Fahrzeugen saß ich nun mitten in der Killzone an der Straßenbiegung.
Da lächelte ich und hatte eine 'großartige Idee'. Ich hatte ungefähr fünf Monate lang eine leichte Panzerabwehrwaffe (LAW) auf meinem Rücken getragen. Jetzt konnte ich endlich damit auf den Feind feuern.
Ich stieg aus dem Fahrzeug, ließ meine Langwaffe zurück und ging in eine Position, um das LAW auf die uns angreifenden Aufständischen abzufeuern. Ich manövrierte etwa 50 Meter von meinem Fahrzeug entfernt um ein Gebäude herum. Ich konnte nicht genau sehen, wo der Feind war, also rückte ich näher. Ich fing an, eingehende Maschinengewehrgeschosse in der Nähe meiner Position abzuschießen. Die Feinde sahen, dass ich ein leichtes Ziel geworden war und begannen sich mit ihren Maschinengewehren auf mich zu fokussieren.
Also richtete ich das Visier aus und feuerte die Rakete auf eine feindliche Position. Zu diesem Zeitpunkt interessierte sich ein feindliches Maschinengewehr ernsthaft für mich und die Zahl der eingehenden Schüsse erhöhte sich. Ich ließ die Raketenröhre fallen und rannte zurück zum Konvoi.
Als ich bei einem Sprint um ein Gebäude herumfuhr, um wieder in die „Sicherheit“ meines Fahrzeugs zu gelangen, kam ich plötzlich zum Stehen.
Das Fahrzeug war weg.
Vielleicht haben Sie eine tolle Idee, die Sie unbedingt umsetzen wollten. Aber das heißt nicht jetzt ist der richtige Zeitpunkt, um diese Option zu erzwingen. Das ist, was ich tat. Ich war so begierig darauf, eine Rakete abzufeuern, die ich monatelang getragen hatte, dass ich sie auf jeden Fall abschießen würde.
Versuchen Sie nicht, einen quadratischen Stift in ein rundes Loch zu schlagen. Ihre großartige Idee passt derzeit vielleicht nicht. Die neue Verkaufstechnik, die Sie unbedingt ausprobieren wollten, oder ein großartiger Prozess, von dem Sie gehört haben und den Sie implementieren möchten – nehmen Sie sich eine Sekunde Zeit, um innezuhalten und zu überlegen, ob Sie den falschen Stift in das falsche Loch treiben.
Als ich für eine Sekunde mit nur einer Pistole auf der Hüfte und eingehenden Patronen dastand, blickte ich auf und sah den Konvoi langsam fahren und meinen Truck ein paar hundert Meter vor mir. Ich rannte – nein, sprintete, schneller als jeder Olympioniken im 100-Meter-Lauf – um meinen Truck einzuholen. Als ich den Lastwagen einholte, lächelte Oscar, einer der afghanischen Spezialeinheiten, der eine gewaltige Menge Feuer auf die feindlichen Stellungen ablegte, und brüllte bei meiner Rückkehr ein großes Gebrüll.
Ich lief die paar hundert Meter, trug Schutzkleidung, schneller, als ich es wahrscheinlich draußen auf der Straße in Turnhosen und Turnschuhen hätte tun können.
Gerade in Extremsituationen sind Sie zu mehr fähig, als Sie denken. Sie können sich der Situation stellen und wollen mehr tun, als Sie jemals für möglich gehalten haben.
Wenn Sie sich so gut wie möglich vorbereitet haben, werden Sie in der Crunch-Time Ergebnisse erzielen, die Sie sich nie hätten vorstellen können.
Ich sprang zurück in den Lastwagen, hielt meinen Atem an und griff nach meiner Langwaffe. Und beschloss, dass ich es nicht wieder zurücklassen würde. [Lacht.]
Der Konvoi bewegte sich langsam weiter, viel langsamer, als ich es mir gewünscht hätte, wenn noch Runden und Raketen eintreffen.
Dann hielt der Konvoi. Fünf Sekunden. Zehn Sekunden. Dreißig Sekunden. Wir bewegten uns nicht.
Ich benutzte das Radio, um Joe zu fragen, was los sei. Er wusste es nicht. Ich sprang mit meiner langen Waffe in der Hand aus dem Lastwagen und ging schnell auf den vorderen Teil des Konvois zu, wobei ich an all diesen Fahrzeugen vorbeiging, während ein Haufen Afghanen gelangweilt aussahen und nicht auf den Feind schossen. Ich bedeutete ihnen, auf die feindlichen Stellungen zu schießen. Manche taten es, manche nicht.
Ich ging an Joe vorbei und sagte ihm, ich würde zum Vorderwagen gehen, um zu sehen, was das Problem sei. Ich gelangte zum Führungsfahrzeug, einem HMMWV mit einer an der Front befestigten Minenwalze. Es gab kein Problem, kein bedeutendes Hindernis oder meine auf der Straße. Ich sprach mit ihrem Anführer, indem ich Hand- und Armzeichen benutzte, um sicherzustellen, dass er verstand, dass ich wollte, dass wir hier verschwinden. Nach ein paar Sekunden verstand er, was ich sagte, und das Fahrzeug begann sich langsam vorwärts zu bewegen, während der Konvoi folgte.
Als Führungskraft müssen Sie aus erster Hand sehen, was das Problem ist. Sitzen Sie nicht in Ihrem Büro und hören Sie von einem Problem an der Laderampe. Geh runter und sieh es dir an. Sprechen Sie mit den Versandmitarbeitern, um die wahren Informationen zu erhalten. Oder wenn einer Ihrer Partner bei einem Deal Probleme hat, sprechen Sie mit ihm. Sehen Sie sich die Probleme selbst an.
Sie werden nie alles lernen, was Sie wissen müssen, wenn Sie in einem bequemen, ergonomisch verbesserten Bürostuhl sitzen.
Der Konvoi bewegte sich weiter, und ich sprang auf meinen Lastwagen, der die Straße heraufkam, und wir fuhren zurück zu dem Gelände, das wir im nächsten Dorf als unsere Operationsbasis gesichert hatten.
In diesem Moment flogen zwei Apache-Kampfhubschrauber über uns und checkten das Funkgerät ein. 'Verdammt, ja', dachte ich, 'Es ist Zeit, etwas Feuer auf diese feindlichen Stellungen zu legen.'
Ich dachte, Steve, der SEAL-Anführer, hätte sie hereingerufen. Dann dachte ich ein paar Sekunden nach und wusste, dass das nicht der Fall sein konnte. Wir waren nur etwa 20 Minuten unter Beschuss und sie waren einen langen Flug entfernt stationiert.
Später sprach ich mit Steve. Er hatte gedacht ich hatte die Apachen herbeigerufen.
Was tatsächlich passiert war, war, dass sie schon eine Weile auf uns zukamen. Aber niemand informierte mich, selbst als ich fragte, ob sie kommen würden.
Ich hätte einen anderen Plan erstellen können, einen, bei dem wir nicht der Köder für den Hinterhalt waren, was hilfreich gewesen wäre. [Lacht.]
Der Informationsfluss ist entscheidend und sollte von links nach rechts auf und ab fließen – 360 Grad. Halten Sie Ihren Mitarbeitern keine Informationen vor und aktivieren Sie kein System, das den Informationsfluss behindert.
Menschen können unglaublich innovativ sein und mit Wissen wunderbare Dinge tun. Aber ohne dieses Wissen werden Pläne erstellt, die ihr volles Potenzial nicht ausschöpfen können. Fördern Sie den Informationsfluss. Setze das Beispiel. Machen Sie es zu einem Teil Ihrer Kultur.
Lassen Sie Ihre Mitarbeiter glänzen, und sie werden zum Wachstum Ihres Unternehmens beitragen.
Die Apachen waren da, aber warum schossen sie nicht auf den Feind? Ich checkte über Funk bei Steve ein, der das Flugzeug viel besser kontrollieren konnte.
Das Problem waren die Rules of Engagement, die notwendigen Vorschriften, um rechtmäßig zu kämpfen. Im Grunde die Beschränkungen, wie wir den Feind angreifen könnten. Die Apachen waren es nicht gewohnt, mit Special Ops-Streitkräften zusammenzuarbeiten und befolgten andere Einsatzregeln.
Steve flehte sie an, auf die feindlichen Stellungen zu schießen, und sie sagten, sie könnten es nicht. Die Apache-Piloten beobachteten, wie der Feind ihre Waffen fallen ließ, was bedeutete, dass sie jetzt nicht bewaffnet waren – obwohl es dieselben Waffen waren, die in den letzten 20 Minuten heiß waren, weil sie auf uns geschossen hatten. Sie waren immer noch feindliche Kämpfer. Alles, was sie tun mussten, war, ihre Waffen aufzuheben und wieder zu schießen.
Es dauerte ein paar Minuten, bis Steve die Apachen von unseren Einsatzregeln überzeugte und sie dann bei einem höheren Hauptquartier um Genehmigung baten. Schließlich kamen sie über das Funkgerät zurück und sagten, sie würden sich für einen Schusswechsel gegen vier Aufständische anstellen.
Das dauerte ungefähr zwei Minuten, und dann gingen die Aufständischen in ein Dorf, was bedeutet, dass auf sie nicht geschossen werden konnte, aus Angst, zivile Opfer zu verursachen.
Bürokratie ist ein Killer. Es tötet den Geist, tötet Innovation, tötet Wachstum. Jagen Sie Ihre unnötige interne Bürokratie und werden Sie sie los. Legen Sie Regeln fest, die den Menschen helfen, ihre Arbeit zu erledigen und innovativ zu sein, ohne ihnen in die Quere zu kommen.
Wie findet man diese Barrieren am besten? Fragen. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach Regeln oder Büronormen, die ihnen im Weg stehen. Und fragen Sie, ob sie Ideen haben, die die Produktivität verbessern.
Sie werden überrascht sein, was sich Ihre Mitarbeiter für tolle Dinge einfallen lassen. Aber Sie müssen fragen – und zuhören.
Unsere Fahrzeuge fuhren in und um das Gelände, von dem aus wir arbeiteten. Wir stellten sicher, dass die Sicherheitsvorkehrungen vorhanden waren und überprüften, ob es Verletzte gab.
Zum Glück, wie durch ein Wunder, haben wir niemanden verletzt. Es gab ein paar Kratzer und blaue Flecken, aber kein Grund zur Sorge – ein durchschnittlicher Tag in unserem Büro.
Dann, als alle versammelt waren, gingen wir in einen informellen After-Action Review (AAR): Was sollte passieren, was ist tatsächlich passiert, was ist gut gelaufen, was ist schief gelaufen und was könnten wir in Zukunft besser machen.
Ein AAR ist ein entscheidender Lernmoment für alle Beteiligten, der Ihren Betrieb mit den Menschen verbessern kann, die den Betrieb tatsächlich durchführen. Machen Sie es nicht zu formell. Einfach den Weg entlang geführt. Ihre Mitarbeiter müssen in der Lage sein, ihre professionellen Meinungen und Beobachtungen frei von möglichen Gegenreaktionen und Auswirkungen zu äußern.
Lassen Sie jeden Input liefern und Ideen für zukünftige Operationen geben. Es kann nur der neue Typ oder das neue Mädchen im Büro sein, das die beste Idee für einen Weg in die Zukunft hat oder ein wichtiges Problem identifiziert, das andere nicht gesehen haben.
Am wichtigsten ist, eine dicke Haut zu haben. Nimm es nicht persönlich. Hören Sie zu und lernen Sie – und helfen Sie Ihrem Team beim Lernen.
Nachdem wir das Gelände betreten und die Sicherheit hergestellt hatten, gingen wir aufeinander zu und umarmten uns mit einem so breiten Lächeln, wie Sie sich vorstellen können. Es war eine reine Freude, dass wir überlebt und die Mission überstanden haben.
Wir ließen uns von einem der Jungs mit den Armen umeinander fotografieren, dreckig wie die Hölle, schweißgebadet, lebendig und erfüllt von so viel immenser Freude wie nur irgend möglich. Joe hat mir das Bild gegeben.
Dieses Bild wird immer einer meiner wertvollsten Besitztümer bleiben.
Es spielt keine Rolle, ob es sich um einen Kampfeinsatz, einen lang erkämpften Deal oder einen mühsamen Erwerbsprozess handelt – nehmen Sie sich Zeit, um den Moment und Ihre Leistung mit denen zu genießen, die ihn möglich gemacht haben.
Das sind wirklich die freudigen Momente, die Sie Jahre später im Rückblick schätzen werden. Die Menschen, mit denen Sie zusammengearbeitet haben, und die Freude, mit der Sie erfolgreich waren, werden Ihre bleibenden – und besten – Erinnerungen sein.
