ÜBERLEBEN IM NIKE/REEBOK-DSCHUNGEL

Was soll ein kleiner Nischenplayer tun, wenn seine lange boomende, von wettbewerbsintensiven Giganten dominierte Branche plötzlich schrumpft? New Balance denkt – hofft – es hat die Antwort

Im Juni 1992 zog Jim Davis in den Krieg. Der Vorsitzende und CEO von New Balance Athletic Shoe Inc. versammelte seine Spitzenkräfte in einem Camp am Meer, um den Beginn der Operation Quick Strike anzukündigen. Für diesen Anlass in Kampfanzügen gekleidet, überbrachte „General“ Davis seine „Kriegserklärung“ in der Sprache des revolutionären Underdogs. »Nicht die Großen werden die Kleinen besiegen«, sagte er seinem Oberkommando. 'Das Schnelle wird das Langsame besiegen.' Davis' Wahl eines militärischen Motivs für seine neue Kampagne war angemessen. Im Sportschuhgeschäft war tatsächlich Krieg ausgebrochen.

Es ist nicht überraschend. Bis Mitte 1991 befand sich die Branche in einem gewaltigen Aufschwung. Es war mit dem Beginn des Fitnesswahns in den 1970er Jahren in die Höhe geschnellt und dann in den 1980er Jahren mit jährlichen Wachstumsraten von bis zu 20 % in die Höhe geschnellt. Im vergangenen Jahr machten Schuhe für Laufen, Tennis, Basketball und andere Sportarten 40% aller in den Vereinigten Staaten verkauften Schuhe aus. Und während des ganzen Booms gab es genug Platz für die Top 25 Markenhersteller der Branche.

Das heißt, bis die Musik aufhörte. In der zweiten Hälfte von 1991 und der ersten Hälfte von 1992 schrumpfte der US-amerikanische Sportschuhmarkt plötzlich. Der Jahresabsatz sank von 393 Millionen Paar auf 381 Millionen. Die Einzelhandelsumsätze gingen um 2,6% zurück. Analysten nannten mehrere Gründe: die Rezession, die Marktsättigung und eine Verschiebung des Verbrauchergeschmacks.

Für alle außer den größten Namen ist eine Schlägerei um Marktanteile im Gange. Nike Inc. und Reebok International Ltd. sind die Sneaker-Superkräfte. Im vergangenen Jahr hatten sie in den Vereinigten Staaten einen kombinierten Umsatz von 3,3 Milliarden US-Dollar mit Sportschuhen, mehr als die Hälfte des Gesamtmarktes. Aber für die kleineren Player und insbesondere für diejenigen mit weniger als 3% Marktanteil ist die Gefahr groß. 'Ich denke, Sie werden sehen, wie einige davon verschwinden', sagt Analyst Gary Jacobson, der die Branche für Kidder, Peabody & Co. verfolgt.

Wenn einer der Nischenplayer eine treue Anhängerschaft zu haben scheint, dann ist es New Balance. Seit mehr als zwei Jahrzehnten macht es Sportschuhe von Qualität, die mit den Besten der Branche vergleichbar sind. Die besondere Nische von New Balance ist jedoch das Breitensizing. Alle seine Schuhe sind in echten Weiten erhältlich; einige reichen von AA bis EEEE. Nur wenige andere Hersteller machen etwas, das über schmale oder breite Versionen ausgewählter Produkte hinausgeht. Die Größenbestimmung der Weite ist schwierig und teuer, aber sie sorgt für die individuellsten Sportschuhe, die es gibt.

„Unter denen, die die Marke kennen, steht der Name New Balance für Qualität“, sagt Gregg Hartley, Geschäftsführer der Athletic Footwear Association (AFA). Unglücklicherweise für New Balance sind diejenigen, die die Marke kennen, relativ rar. In einer 1991 durchgeführten Verbraucherforschungsstudie von New Balance konnten nur 4% der Amerikaner das Unternehmen als Sportschuhhersteller identifizieren.

Ungewöhnlich an New Balance ist auch, dass es als eines der wenigen Unternehmen noch Sportschuhe in den USA herstellt. Die Zwillingsgiganten Nike und Reebok haben wie praktisch alle anderen in der Branche die Produktion längst in Länder wie Korea, Taiwan, China und Indonesien verlagert. Aber kann ein Unternehmen, das seinen Fabrikarbeitern 12 oder 13 US-Dollar pro Stunde zahlt, unter Berücksichtigung der Leistungen, mit denen kämpfen, deren chinesische Arbeiter 80 US-Dollar im Monat verdienen? Da niedrigere Arbeitskosten höhere Margen generieren, können es sich die Branchenführer leisten, das Land mit Werbung zu bombardieren, um ihre Dominanz zu stärken.

Allein in diesem Jahr wird Nike etwa 120 Millionen US-Dollar für Werbung ausgeben und weitere Millionen für Zahlungen an Sportler wie Michael Jordan und Bo Jackson. Reebok kontert mit einem Werbebudget von rund 100 Millionen US-Dollar, davon 20 Millionen US-Dollar, um Orlando Magic Rookie-Star Shaquille O'Neal zu promoten. Marquee-Namen wie diese können zu großen Verkäufen führen, insbesondere bei den unter 25-Jährigen.

New Balance hat es schwer, mitzuhalten. Vor ein paar Jahren wurden Anzeigen geschaltet, in denen etwas einsam behauptet wurde, dass es 'von niemandem unterstützt' wurde. Das Unternehmen hat immer erwartet, dass die Leute seine Schuhe kaufen, weil sie einfach besser passen. Aber in einer Branche, die zunehmend von raffinierten Werbekampagnen angetrieben wird, war und ist dies möglicherweise nicht genug.

Die Firma
Vor 21 Jahren, am Tag des Boston-Marathons 1972, kaufte ein 28-jähriger Davis New Balance. Damals war es nicht viel – sechs Leute in einer Werkstatt in Watertown, Massachusetts, die 30 Paar Schuhe pro Tag bastelten. Für ein 1906 gegründetes Unternehmen als Orthopädie-Schuhhersteller war es nicht weit. Als Ergänzung zu seiner orthopädischen Linie begann New Balance 1962 mit der kommerziellen Herstellung von Sportschuhen. Davis erwarb es für 100.000 US-Dollar.

Sein Timing war hervorragend. Der Laufboom entzündete sich 1974 und zwei Jahre später Läuferwelt bewertete ein New Balance-Modell als das beste auf dem Markt. Tatsächlich hatte das Unternehmen 4 der 10 bestbewerteten Laufschuhe des Magazins. Plötzlich hatte Davis ein heißes Produkt in den Händen.

„Unser größtes Problem war, genügend Produkt aus der Tür zu bekommen“, sagt er. „Wir sind von 100.000 US-Dollar im Jahr 1972 auf 60 Millionen US-Dollar im Jahr 1982 übergegangen. Wenn man das dramatisch anwächst, steht man den ganzen Weg hinter dem Achter. Es war außer Kontrolle. Wir haben unseren Höhepunkt wahrscheinlich Mitte der 80er Jahre erreicht, mit einem Umsatz von rund 85 Millionen US-Dollar und einer guten Rentabilität.'

Dann, zwischen 1986 und 1989, während die Branche ihre Expansion fortsetzte, verschwand das Wachstum von New Balance so gut wie. Davis gibt sich selbst die Schuld. „Wir haben unseren Fokus verloren“, sagt er. „Wir haben nicht gut gespielt. Und wir haben versucht, Nike und Reebok in Sachen Design hinterherzujagen, was wir nie hätten tun sollen. Das Ergebnis waren viele Restposten, viele Verkäufe unter dem empfohlenen Großhandelspreis.

„Was immer verkauft wurde“, fügt er hinzu, „waren unsere Kernprodukte für den Laufsport und unsere Tennisschuhe. Aber wir hatten nie genug davon, weil wir uns in all diesen Randgebieten zu dünn verteilt hatten. Wir wussten, dass unsere Markenbekanntheit gering war, aber selbst wenn wir Geld gehabt hätten, um Werbung zu machen, hätten wir es nicht ausgegeben, weil wir es nicht geschafft haben, effektiv zu arbeiten.'

Der Tiefpunkt kam 1989. Die Topmanager von Davis drängten ihn, die heimische Produktion einzustellen und sich dem Ansturm in den Orient anzuschließen. Für ein Erfolgsmodell, sagten sie, muss man sich nur Nike ansehen. Gegründet 1972 – im selben Jahr, in dem Davis New Balance kaufte – schoss Nike bereits über die 1-Milliarde-Dollar-Marke bei den US-Schuhverkäufen. Mit niedrigen Arbeitskosten und Skaleneffekten konnte es seine große Werbe- und Marketingmaschinerie füttern. New Balance hatte Schwierigkeiten, bei einem Umsatz von 95 Millionen US-Dollar die Gewinnschwelle zu erreichen.

Obwohl New Balance jetzt einige Schuhe und Schuhkomponenten im Ausland herstellt, hat Davis schon immer großen Wert auf die Herstellung im Inland gelegt. Seiner Ansicht nach überwogen die Tugenden, dies zu tun, gegenüber billigen ausländischen Arbeitskräften. „Anfangs haben wir hier produziert, weil, als ich das Unternehmen kaufte, es hier Schuhe herstellte“, sagt er. „Dann haben wir gemerkt, dass man die Qualität von hier aus besser kontrollieren kann. Sie können proprietäre Techniken etablieren, um die Produktqualität zu verbessern. Wir wären ein größeres, profitableres Unternehmen, wenn wir alles im Ausland machen würden. Gewinn zu machen ist wichtig, aber nicht das Wichtigste. Für mich ist es am wichtigsten, ein Produkt herzustellen, an das Sie glauben.'

Davis sah es als den Schlüssel zur Wiederherstellung der Nische seines Unternehmens in der Belegschaft. Seine Leute waren geschickte Handwerker, nicht wie die Teenager, die in den riesigen asiatischen Werken Schuhe in Massenproduktion herstellten. Außerdem entfallen 16 % der Kosten von New Balance auf die direkte Arbeit. Das große Geld – 53 % – steckt in Materialien, und das wäre in Übersee ungefähr gleich.

was macht tim yeager beruflich

Heute hat New Balance vier Fabriken – zwei in Massachusetts, in Boston und Lawrence; und zwei in Maine, in Skowhegan und Norridgewock. Zusammen stellen ihre 800 Arbeiter täglich etwa 10.000 Paar Schuhe her (eine Zahl, die New Balance bis 1994 verdoppeln will). Davis hat die Akkordfertigung im alten Stil zugunsten eines Teamansatzes eliminiert, den er modulare Fertigung nennt.

In der Ziegelfabrik des Unternehmens in der alten Mühlenstadt Lawrence, wo 90 % der Arbeiter Minderheiten sind, hat der Teamgedanke die Produktion revolutioniert. „Diese Fabrik ist auf dem besten Weg, einen zweitägigen Durchsatz zu erreichen, im Gegensatz zu zuvor sechs Wochen“, sagt Werksleiter Keith Stilling. „Das geht vom Schneiden des Materials bis zum Verpacken der Schuhe in Kartons. Die Dinge gehen schneller durch, weil jeder an weniger Teilen arbeitet und sie schneller durchzieht, anstatt an vielen Schuhen zu arbeiten, die sich langsamer bewegen. Und natürlich sind die Lagerkosten geringer. Das ist alles wegen der Teams.'

Davis' Ziel ist es, die Entwicklungszeit zu verkürzen, die für die Einführung eines neuen Modells erforderlich ist. „Wir brauchen jetzt ein Jahr, vom Konzept bis zur Auslieferung“, erklärt Davis. „Wir wollen das auf vier Monate verkürzen. Das ist sehr aggressiv, aber es ist wichtig, denn wenn Sie Einzelhändler für ein Produkt begeistern, wollen sie es jetzt und nicht in einem Jahr. Und wir tun dies, indem wir die Teams bereits in der embryonalen Phase einbeziehen.'

Im Jahr 1991, als der Umsatz auf 100 Millionen US-Dollar anstieg und die Rentabilität wieder anzog, begann Davis massiv in die Anlagen und Ausrüstungen zu investieren: insgesamt 2 Millionen US-Dollar für 1991 und 1992. Für dieses Jahr sieht das Budget Investitionen in Höhe von 3 Millionen US-Dollar in High-Tech-Geräte wie automatisierte Schneid- und Vision-Stitching-Maschinen.

Im Januar 1993 war der Turnaround von New Balance in vollem Gange, ebenso wie die Operation Quick Strike. Aber Davis griff direkt in eine sich schnell abflachende Branche an. Da der Wettbewerb um jeden Krümel des Marktanteils rücksichtslos wird, stellt sich die Frage, ob das spezielle Franchise von New Balance – die Breitendimensionierung – unangreifbar oder sogar vertretbar ist? Können die Preis-, Marketing- und Herstellungsstrategien, die das Unternehmen in einem expandierenden Markt für Jedermann verfolgt, in einem Krieg gute Dienste leisten?

Die Strategie
Davis' Operation Quick Strike baut auf den traditionellen Stärken von New Balance auf und beinhaltet Taktiken, die er als Wettbewerbsvorteile sieht. Die wichtigsten Eckpfeiler seiner „Kriegszeit“-Strategie sind diese:

Breitenmaß. Die Herstellung von Schuhen in echten Weiten war schon immer der Eckpfeiler von New Balance. Für Männer ist die normale Weite D; für Frauen ist es B. Jeder stellt sie her, aber nur wenige andere Unternehmen bieten viel mehr als schmale oder breite Versionen ausgewählter Produkte an. Dabei schneiden sie die Obermaterialien aus Leder oder Synthetik oft nur enger oder lockerer zu und kleben sie dann auf durchschnittlich breite Sohlen.

Aber alle Modelle von New Balance – für Running, Court Play, Basketball, Fitness, Walking, Service und „All-Terrain“ Wear – sind in echten Breiten erhältlich. Die Breitendimensionierung verkompliziert die Produktion, weil sie kürzere, flexiblere Auflagen erfordert und weil die Arbeiter mehrere Leisten verwenden müssen, die Formen, auf denen Schuhe gebaut werden. Einige New Balance Schuhe haben die Breitenskala: AA, B, D, EE und EEEE. Bei Längen von Größe 6 bis 16 können mehr als 80 Größen für ein einzelnes Modell vorhanden sein. Breitengrößen sind teuer, gewährleisten aber eine individuellere Passform, und Davis glaubt, dass gut sitzende Schuhe mit zunehmendem Alter der Bevölkerung an Bedeutung gewinnen werden.

Produktionskontrolle. Durch die Kontrolle der Produktion in den Fabriken von New Balance beseitigt Davis ein Problem, das seine Konkurrenten manchmal im Ausland haben: Er mietet genügend Fabrikzeit, um Schuhe herzustellen, wenn sie sie brauchen.

Ein Unternehmen, das mit diesem Problem konfrontiert ist, ist zum Beispiel die japanische ASICS Tiger Corp., die gut läuft. 'Wenn Sie keinen Platz haben, um in die Fabriken zu gelangen, werden Sie Ihre Schuhe nicht bekommen', sagt Nancy Larsen, PR-Beauftragte der US-Abteilung von ASICS in Fountain Valley, Kalifornien.

Das merken die Händler. „Wir machen viel mit ASICS, aber manchmal waren sie ausverkauft und wir konnten drei oder vier Monate lang keine Schuhe bekommen“, sagt Phillip Schmidt, Einkäufer bei Road Runner Sports Inc., a Katalogunternehmen mit Sitz in San Diego. 'Sie können die Fabriken nicht so kontrollieren wie New Balance, weil sie ihnen nicht gehören.'

Just-in-time-Einzelhandel. Durch die Herstellung zu Hause, sagt Davis, kann er seine Kunden besser bedienen. Die Umstellung von New Balance auf die teambasierte Produktion hat es ihm ermöglicht, schneller auf die Bedürfnisse der Einzelhändler zu reagieren. Wie alle anderen in der Branche bevorzugt er, dass Einzelhändler sechs Monate im Voraus bestellen; es hilft bei der Planung. Dennoch kann er mit erhöhter Produktionsgeschwindigkeit Bestellungen innerhalb von 30 Tagen oder weniger annehmen und ausführen. Und auf jeden Fall sind seine 14 beliebtesten Modelle immer auf Lager.

Das ist ein großer Verkaufsvorteil. Hören Sie Joe Chichelo, Senior Buyer der Sports Authority, einer Kette von 58 Geschäften mit Sitz in Fort Lauderdale, Florida, zu: „Wenn Sie bei einem Nike oder einem Reebok kaufen, müssen Sie sechs Monate im Voraus bestellen. Ohne eine Kristallkugel ist es schwierig, Ihr Unternehmen so weit zu projizieren. Mit New Balance können wir 30 Tage im Voraus bestellen und erreichen eine Ausführungsrate von 90 % oder mehr.

„Das ist fantastisch“, sagt er. „Wenn Sie 58 Geschäfte haben, kann ein Auftrag zum Ausfüllen 200.000 US-Dollar betragen. Da New Balance wöchentlich so schnell liefern lässt, können wir einkaufen, um unseren aktuellen Bedarf zu decken. Wir verlieren also keine Verkäufe und müssen kein großes Lager führen.'

Davis nennt das „Risikoteilung“ mit dem Einzelhändler, eine Art Partnerschaft, die der Schlüssel zu seinen Wachstumsplänen ist. 'Wir glauben, dass wir mit den besseren Einzelhändlern im ganzen Land mehr Geschäfte machen können, nur weil wir enger mit ihnen zusammenarbeiten und ein besseres Produkt mit besserem Service herstellen', sagt er. 'Das bedeutet für sie höhere Margen.'

Kapitalverbesserungen. Bis Ende 1994 wird Davis in drei Jahren rund 6 Millionen US-Dollar für Hightech-Ausrüstung ausgegeben haben, um die betriebliche Flexibilität und Geschwindigkeit zu verbessern. Ein neues computergestütztes Konstruktionssystem beispielsweise hilft seinem Forschungs- und Entwicklungsteam, die Zeit für die Einführung eines neuen Modells von einem Jahr auf vier Monate zu verkürzen.

In den Fabriken haben die neuen computergesteuerten automatischen Näh- und Schneidemaschinen die Produktivität gesteigert, den Materialverbrauch maximiert und das Arbeitsvolumen reduziert. Im Werk Boston „spritzen“ Robotergeräte Polyurethansohlen auf bestimmte Modelle.

Diese Investitionen haben dazu beigetragen, die Bruttomargen – nach Arbeit, Material und Gemeinkosten – von Mitte 20 % Ende der 80er Jahre auf heute Mitte 30 % zu steigern. Davis dreht in den nächsten Jahren 40 %, eine Marge, die sich gut mit dem vergleichen lässt, was seine Konkurrenten im Ausland bekommen. Im vergangenen Jahr meldete Nike eine Bruttomarge von 38,7%.

Erhöhte heimische Produktion. Derzeit kann das Unternehmen in den Vereinigten Staaten kein Paar Schuhe mit einem Einzelhandelspreis von unter 50 US-Dollar gewinnbringend produzieren. Fabriken in Asien liefern die preisgünstigeren Modelle. Etwa 36 % der Fertigwaren – 1,3 Millionen Paar – werden importiert. Und selbst bei den im Inland produzierten Produkten werden 68 % der Sohlen und 29 % des Obermaterials importiert. Aber die neue Betriebseffizienz des Unternehmens ermöglicht es New Balance, mehr Schuhe zu Hause herzustellen, während die Margen in den inländischen Fabriken steigen.

'Made in the USA'-Verkäufe. Davis hofft, den Eifer des „Buy American“ auszunutzen und spielt New Balances Vorliebe für heimische Produktion in der Werbung und am Point-of-Purchase-Displays aus. Laut Händlern mehr Kunden sind Nachfrage nach amerikanischen Schuhen. „Das ist heutzutage ein großer Faktor, vor allem in den Arbeitervierteln“, sagt Chichelo von der Sportbehörde.

„Der Trend wird immer stärker, nicht nur aus Patriotismus, sondern auch, weil die Leute gelernt haben, dass die Passform bei amerikanischen Schuhen einheitlicher ist“, sagt Bernard Short, Inhaber von Career Footwear in Hingham, Massachusetts drei oder vier fremde Länder, die passen alle ein bisschen anders, und das kann für den Händler ein echter Albtraum sein.'

Produktqualität. Um das Engagement von New Balance für Qualität zu stärken, gestaltete Davis das Vergütungssystem für seine Fabrikarbeiter neu, sodass 70 % ihres Gehalts von der Qualität und 30 % von der Menge abhängen. „Da ihr Einkommen so stark von der Qualität abhängt, lohnt es sich nicht, nach den Zahlen zu suchen, bis sie die richtige Qualität haben“, sagt Keith Stilling, General Manager des Lawrence-Werks. Und tatsächlich kommen jetzt 99,9 % der Schuhe im Versandzustand an der Packstelle an. Zuvor lag die Fehlerquote bei bis zu 8 %. Es ist so weit gekommen, dass die drei Factory Outlets des Unternehmens mit Irregulären nicht mehr auskommen.

Qualität hängt auch von erstklassigen Komponenten ab. Ingenieure entwickeln fortschrittliche Materialien in New Balance Schuhen für Dämpfung und Unterstützung. Eine Broschüre über das „Federungssystem“ von New Balance enthält solche Bestandteile wie einen „Überrollbügel“, der der Hin- und Herbewegung des Fußes widersteht; das Encap-Zwischensohlen-Dämpfungspolster, das 'Schocks verteilt'; und das 'Contrabalance'-Fersendesign, das 'wie ein umgekehrtes Trampolin . . . verleiht Ihrem Schritt Frühling.'

Um sicherzustellen, dass die Schuhe im Feld eine gute Leistung erbringen, verlässt sich das Unternehmen auf das Team New Balance, eine Sammlung von Weltklasse-Athleten, darunter einige Olympioniken, die bei der Produktentwicklung helfen.

Neue Produkte. Dreißig der 78 Modelle von New Balance sind dieses Jahr neu. Einer ist ein Off-Track-Laufschuh mit tiefem Profil. Andere sind ein bunter Rennspike, vier Basketballmodelle und zwei Wanderschuhe. Ein Volleyballschuh ist in Arbeit.

Aber Davis scheint am meisten begeistert von seiner neuen American Classics-Linie von Anzugschuhen für Männer, sechs Arten von Bucks, Wing Tips und Casuals. „Sie sind so bequem wie jeder Sportschuh, den wir haben“, sagt er. 'In ihnen steckt die gleiche Technologie.' Die Schuhe werden in Schuhgeschäften gegen Rockport im Besitz von Reebok antreten, dem Titan der Dress-Comfort-Klasse. Dennoch erwartet Davis, in diesem Jahr 200.000 Paare im Wert von 10 Millionen US-Dollar zu verkaufen.

American Classics gelten als Teil der wachsenden Wanderschuhlinie von New Balance. Es hat jetzt 28 Walking-Modelle im Vergleich zu 24 für das Laufen, was Davis' Überzeugung widerspiegelt, dass sich seine Laufschuhe in fünf Jahren besser verkaufen werden als seine Laufschuhe. Viele Babyboomer geben das Laufen auf, wenn ihre Knie anfangen zu gehen. Laufen ist eine gute Alternative für sie und sie benötigen entsprechende Schuhe.

Erhöhte Werbung. In diesem Geschäft reicht es nicht mehr aus, ein gutes Produkt zu haben. Davis muss die Markenbekanntheit steigern. „Wir haben das Gefühl, dass niemand von uns weiß“, sagt Paul Heffernan, Vice President of Marketing. 'Wir haben nichts anderes übrig, als mit unserer Botschaft nach oben zu gehen: Ein Schuh, der besser passt, ist besser.'

Um diese Botschaft zu übermitteln, wird Davis in diesem Jahr 6 Millionen US-Dollar für Werbung ausgeben, gegenüber 1 Million US-Dollar im Jahr 1990. Ein Teil davon ist für Co-op-Print- und Radioanzeigen mit Einzelhandelskonten vorgesehen, entsprechend seinem Engagement, Partnerschaften mit ihnen aufzubauen. Und zum ersten Mal geht das Unternehmen ins nationale Fernsehen und gibt 700.000 US-Dollar für Werbespots auf ESPN, TNT, dem Sports Channel und dem Discovery Channel aus.

wie alt ist susan lucci schauspielerin

In Zeitschriften, neben Werbung in Form von Läuferwelt und Tennis , Davis geht in Bücher von allgemeinem Interesse. Esquire , Reisen & Freizeit , Smithsonian , und Männertagebuch sind im Mediaplan zusammen mit sah und Draußen . Und er verfolgt den wichtigen Frauenmarkt und kauft Seiten in Selbst , Glanz , und Arbeitende Frau .

Eine zusätzliche halbe Million Dollar fließen in Point-of-Purchase-Displays und andere Geräte, um die Markenidentität zu verbessern.

Wird es funktionieren?
Ist die in Quick Strike beschriebene Strategie stark genug, um das Überleben von New Balance zu garantieren, geschweige denn das erklärte Ziel von Davis zu erreichen, den US-Umsatz in den nächsten drei Jahren von 100 Millionen US-Dollar auf 200 Millionen US-Dollar zu verdoppeln? Branchenkenner sind sich da nicht so sicher.

Breitenmaß. Kein Wettbewerber scheint bereit zu sein, die Kosten und Komplikationen auf sich zu nehmen, die mit der Herstellung ihrer Schuhe in echten Weiten verbunden sind, aber das liegt nicht daran, dass es klare Eintrittsbarrieren gibt. Die meisten Branchenakteure sehen die Notwendigkeit einfach nicht.

„Wenn Kunden den Einzelhändlern immer wieder erzählen, dass sie einen bestimmten Schuh kaufen, weil er in Weiten erhältlich ist, dann würden die Hersteller alle Schuhe in Weiten herstellen“, sagt Gregg Hartley von der AFA. 'Aber anscheinend sind die Leute zufrieden mit dem, was da draußen ist.'

Genauer gesagt kann das Größenproblem Käufer verwirren. 'Als Durchschnittsverbraucher ist es Ihnen egal - AA, EEEE, die meisten Leute verstehen das sowieso nicht', sagt Tom Brunick, Direktor des Athlete's Foot's WearTest Center am North Central College in der Nähe von Chicago. „Sie wollen nur wissen, ob Sie einen schmaleren oder breiteren Schuh haben. Das versuchen unter anderem Nike und Reebok.' Dusty Kidd, PR-Manager von Nike, sagt: 'Wenn Sie 25 oder 30 verschiedene Styles in einer bestimmten Kategorie haben, ist die Breite kein großes Problem.' Dieser Ansatz hat Nike nicht geschadet. Das Basketballgeschäft wuchs im vergangenen Jahr um 100 Millionen US-Dollar.

Der Nachteil beim Tragen von New Balance besteht laut einigen Händlern darin, dass Sie bei Weitengrößen viel mehr Schuhe kaufen müssen. „Früher trugen wir die Marke“, sagt eine Verkäuferin, „aber es gibt sie in verschiedenen Breiten, und das hat zu viel Platz in unserem Lager eingenommen. Also haben wir es fallen lassen.'

Eine weitere Hürde für Davis in Bezug auf die Breitendimensionierung ist das Verkaufspersonal im Einzelhandel. Die meisten Sportschuhkäufer treffen ihre Entscheidung erst im Geschäft; nur 29% wollen eine bestimmte Marke. „Damit Breite ein echter Faktor ist, braucht man einen Angestellten, der sich hinsetzt und einige Zeit mit einem verbringt“, sagt Mark Tedeschi, New England-Redakteur von Schuh-Neuigkeiten , eine Fachzeitschrift. 'Und oft passiert das einfach nicht.'

Qualität. Brunick zum Beispiel glaubt nicht, dass Qualität ein komparativer Vorteil für New Balance ist. Und er sollte es wissen. In seinem Testcenter testen seine 1.200 Verschleißtester nahezu alle Schuhe auf Herz und Nieren.

„New Balance sagt gerne, dass sie sich durch die Herstellung in den USA einen Qualitätsvorteil verschaffen, aber ich glaube nicht“, erklärt Brunick. 'Wenn Sie überall dort, wo Sie Schuhe herstellen, eine gute Qualitätskontrolle durchführen, werden Sie gute Schuhe bekommen, egal ob Sie Amerikaner oder Leute in anderen Ländern haben, die sie herstellen.'

Erweiterung der Linie. Wenn Davis erwartet, dass sich seine Wanderschuhe besser verkaufen als seine Laufschuhe, könnte er enttäuscht sein. Sein Marktinstinkt ist solide – Wanderschuhe gehören zu den heißesten Segmenten im Sportschuhgeschäft. Aber weil sie es sind, ist der Wettbewerb brutal.

'Sie treten gegen einige große Leute an', sagt Analyst Gary Jacobson. „Nike, Reebok und L.A. Gear haben alle Wanderschuhe. Sogar Keds positioniert sich als Wanderschuh.'

Bernard Short, Inhaber von Career Footwear, erwägt, die American Classics-Linie von Davis in seinen Bestand aufzunehmen. Er hat sie auf Messen gesehen und mag sie. Aber er gibt zu, dass es schwer ist, etwas gegen Rockport zu verkaufen. 'Sie haben den Namen wie Coke oder Kleenex', sagt er. „Sie waren die ersten auf diesem Markt und sie beherrschen ihn. Frauen werden etwas Neues bewerten, aber Männer sind nicht so aufgeschlossen. Wenn ein Typ reinkommt, muss er Rockports haben oder was er vorher hatte.'

Erhöhte Werbung. Ein Werbebudget von 6 Millionen US-Dollar ist ein großer Schritt für New Balance, aber es ist immer noch ein kleines Bier in einer Branche, die mehr vom Marketing als vom Produkt angetrieben wird. „Man konnte die Streifen von der Hälfte der Schuhe auf dem Markt entfernen, und keiner konnte den Unterschied erkennen“, sagt Tedeschi. 'Nike und Reebok sind ziemlich allein im Marketing erfolgreich. Beide geben mehr für Werbung aus als New Balance an Einnahmen hat.'

Inländische Produktion versus Preis. Obwohl Davis das Ziel einer 100%igen Produktion im Inland ist, behauptet er, dass das größte Hindernis für alle inländischen Beschaffung darin besteht, dass die amerikanische Infrastruktur zusammenbrach, als die Schwergewichte der Sportschuhindustrie in den Orient zogen. Davis musste entscheiden, wie viel ihm die heimische Produktion wert ist. Er weiß, dass dies seine Kosten und den Preis seines Produkts in die Höhe treibt, aber er hat nicht die Absicht, seine Fertigungsstrategie zu ändern. „Wir brauchen keine Schuhe der unteren Preisklasse“, sagt Davis. „Wir werden nicht auf 40 US-Dollar im Einzelhandel gehen. Wir wollen höhere Margen bei 70-Dollar-Schuhen erzielen, die wir hier herstellen können.'

Dennoch sind Kostenfaktoren im aktuellen Einzelhandelsklima wichtiger denn je und der Preis spielt bei Sneakern eine ebenso große Rolle wie bei jedem anderen Produkt. Betrachten Sie Saucony, eine Abteilung von Hyde Athletic Industries. In einem Verbraucherberichte In einer im Mai 1992 veröffentlichten Analyse von Laufschuhen wurde das Modell Saucony Jazz 3000 sowohl in der Herren- als auch in der Damenkategorie am besten bewertet. Das Magazin bezeichnete die Schuhe für 68 US-Dollar als „Best Buy“. Das höchste Ergebnis von New Balance bei Herrenschuhen war das Modell M997 auf dem achten Platz mit 120 US-Dollar. Es wurde von Schuhen von Nike (bei 125 US-Dollar, Einzelhandel), Avia (70 US-Dollar), ASICS (85 US-Dollar und 55 US-Dollar), Adidas (85 US-Dollar) und sogar einem anderen Saucony-Modell, dem Azura II (82 US-Dollar), geschlagen. Bei den Frauen schnitt New Balance besser ab; Die Jury bewertete das Modell W997 des Unternehmens an zweiter Stelle. Teilweise aufgrund dieses Berichts schoss Sauconys Anteil am US-Laufschuhmarkt 1992 von 3,8 % auf 7,6 % in die Höhe. Und laut Hartley waren 64 % der im letzten Jahr verkauften Sportschuhe im Rabatt, gegenüber 62 % im Jahr 1991.

Davis' Beharren auf der Maximierung der heimischen Produktion kann ihn also einige Verkäufe kosten. Überall, wo er hinkommt, gibt es Nischenanbieter, die nach Marktanteilen greifen, und es gibt immer das Gespenst der scheinbar unaufhaltsamen Nike und Reebok. (Sogar im letzten Jahr, als die Gesamtnachfrage zurückging, gewannen beide Unternehmen weiter Marktanteile.)

Im Moment kann sich New Balance mehr als behaupten – im Januar lagen die Bestellungen 24% über dem Niveau des Vorjahres – aber Davis' Umsatzziel von 200 Millionen US-Dollar könnte sich als schwer fassbar erweisen. 'New Balance hat eine ganz spezielle Nische, Laufschuhe in Weitengröße, in der sie sehr gut sind', sagt Gary Jacobson, der Kidder, Peabody-Analyst. 'Aber in Bezug auf das zukünftige Wachstum würde ich sagen, dass es begrenzt ist.'

Und während New Balance-Modelle heute wettbewerbsfähige Preise haben, wächst der Kostendruck. „Jeder sucht nach dem effizientesten Ort, um seine Schuhe herzustellen“, sagt Peter Goehrig, General Manager der US-Einheit von ASICS. 'Plötzlich sind Kostenfaktoren in der heutigen Marktsituation wichtiger denn je. Daher denke ich, dass es für jemanden immer schwieriger wird, aufgrund einer Emotion an einer Strategie festzuhalten – Schuhe in den USA herstellen zu wollen.“

Dennoch hat New Balance einige Vorteile, vor allem, dass die meisten Einzelhändler seine Produkte mögen. Das ist entscheidend in einem Bereich, in dem die überwiegende Mehrheit der Kaufentscheidungen im Geschäft getroffen wird. „Die Schuhe von New Balance sind ausgezeichnet“, sagt Einzelhändler Chichelo. „Die Qualitätskontrolle war immer gut. Niemand war über die Jahre so beständig wie oder kann sich damit vergleichen.'

Jim Davis kann nur hoffen, dass diese Art von Händlerunterstützung weit genug verbreitet ist, um New Balance weiterhin von einem überfüllten und enger werdenden Feld abzuheben.

FAXPOLL: IST NEUE BALANCE AUF EINEN HERBST GERICHTET?

Was denkst du? Sind die Elemente der Strategie von New Balance, wie sie im vorherigen Artikel beschrieben wurden, sinnvoll? Werden sie ausreichen, um die Nische des Unternehmens zu schützen oder sogar das Wachstum zu fördern? Welche Fehler werden gemacht? Was würden Sie anders machen?

1. Glauben Sie, dass die in diesem Artikel beschriebenen Elemente der Strategie von New Balance im Allgemeinen erfolgreich sein werden, um den Marktanteil des Unternehmens zu verteidigen?

(Ja/Nein/Nicht sicher/Andere)

2. Welches der folgenden strategischen Elemente ist Ihrer Meinung nach am (oder am wenigsten) effektiv?

(Wirksam/Unwirksam/Nicht sicher)

Breitendimensionierung

Inländische Fertigung

Just-in-time-Einzelhandel

Marketing-Pitch „Made in the USA“

Der Qualitäts-Pitch