Anmerkung der Redaktion: Fred DeLuca, Gründer von Subway, ist im Alter von 67 Jahren gestorben, nachdem vor zwei Jahren Leukämie diagnostiziert worden war, teilte das Unternehmen am Dienstag mit.
Im Alter von 17 Jahren nutzte Fred DeLuca die Investition von 1.000 US-Dollar eines Freundes der Familie, um einen Sandwichladen in Bridgeport, Connecticut, zu eröffnen. Heute hat Subway weltweit mehr Standorte als sein nächster Konkurrent McDonald's. DeLuca, jetzt 65 und lebt in Fort Lauderdale, Florida, erzählt die Geschichte.
1974 begannen wir mit dem Franchising. Wir hatten keinen großen Denkprozess, außer dass Franchising uns helfen wird, unser Ziel von 32 Geschäften zu erreichen und Geschäfte weiter weg von zu Hause zu betreiben. Wir haben sehr lange gebraucht, um das Franchise-Geschäft zu erlernen, weil wir mit einem leeren Blatt angefangen haben. Wir hatten keine Franchise-Coaches oder -Berater.
Acht Jahre später hatten wir die Lernkurve durchlaufen. Wir hatten viel Erfahrung und waren von 16 Filialen auf 200 Filialen angewachsen. Ich lehnte mich zurück und sagte: ‚Oh mein Gott, wir wissen irgendwie, was wir hier tun. Ich frage mich, welche Möglichkeiten es gibt?'
Ich habe mir unsere Ladendichte im Vergleich zu McDonald's und anderen führenden Restaurantketten angeschaut. In unseren starken Bereichen hatten wir genauso viele Geschäfte wie sie, und es schien uns gut zu gehen. Könnten wir so viele Geschäfte eröffnen, wie McDonald's überall hatte? Ich dachte, ja. Warum nicht? Überall dort, wo sie einen Laden haben, können wir einen Laden haben.
McDonald's hatte damals fast 8.000 Geschäfte. Ich wollte dieses Limit noch nicht ganz erreichen – also habe ich mir, um konservativ zu sein, das Ziel gesetzt, bis 1994 5.000 Geschäfte zu erreichen.
Der Denkprozess war nicht schrecklich kompliziert. Im Vergleich zu anderen Restaurants hatten wir eine niedrige Franchisegebühr und eine geringe Vorabinvestition. Unsere Läden waren einfach und kostengünstig zu bauen. Die niedrige Franchisegebühr kam daher, dass wir nicht wussten, was wir taten. Am Anfang berechneten wir eine Franchisegebühr von 5.000 US-Dollar, und nach mehreren Monaten des Versuchs konnten wir niemanden zum Kauf bewegen. Also habe ich die Gebühr auf 1.000 Dollar gesenkt und einige Leute haben sich angeschlossen. Ein paar Jahre später haben wir es wieder auf 5.000 US-Dollar erhöht.
Für ausgewählte Franchisenehmer haben wir ein Programm aufgesetzt, bei dem wir sie dafür bezahlt haben, neue Geschäfte zu eröffnen und andere Franchisenehmer in ihrer Region zu unterstützen. Ohne diese Entwicklungsagenten hätte ein Unternehmen wie unseres nicht so viele Mitarbeiter und so viele Standorte gleichzeitig hinzufügen können. Es gibt drei Gründe, warum sie erfolgreich waren. Nr. 1, sie alle hatten Erfahrung im Subway-Geschäft. Nr. 2, sie lebten auf dem Territorium. Und Nr. 3, sie hatten ausreichende Anreize, um die Arbeit zu erledigen.
Zu diesem Zeitpunkt waren wir wirklich schnell gewachsen. Ich erinnere mich, dass ich sehr deutlich dachte, dass es eine große Sache war, [im Jahr 1987] in tausend Geschäfte zu kommen. Aber es gab immer noch viele Leute, die nicht wussten, was Subway ist. Was mich wirklich beeindruckt hat, war, wie unvorbereitet ich mich immer noch fühlte. Wir hatten tausend Geschäfte, aber ich fühlte mich, als wäre ich nur ein Präsident mit 500 Geschäften – es gab so viele Dinge, die ich nicht wusste. Das Zeug, das ich gelernt habe, war das, was ich vor einem Jahr brauchte. Irgendwann hört dieses Gefühl auf – wenn Sie von 9.000 auf 10.000 Geschäfte gehen, vielleicht.
1990 hatten wir 5.144 Standorte, mit dem Ziel, bis 1995 8.000 Geschäfte zu erreichen. sie wollen mehrere Geschäfte betreiben.
Also fing ich an, nach anderen Konzepten zu suchen, die interessant sein könnten: Cajun Joe's, ein Brathähnchen-Restaurant; Q-Burger; We Care Hair, eine kleine Friseurkette. Cajun Joe's war das erste neue Konzept, das wir entwickelt haben. Wir haben ziemlich schnell viele Franchises verkauft und eine Reihe von Geschäften eröffnet.
Wir dachten: Nun, das ist nicht sehr schwer. Aber es ist nicht sehr kompliziert, ein Grundstück zu mieten und einen Laden aufzubauen. Das Wichtigste ist, dass der Laden selbst bestimmte Grundlagen braucht, die funktionieren. Cajun Joe ist gescheitert. We Care Hair hat etwa 200 Geschäfte erreicht. Q Burger war eine experimentelle Sache, die ein Franchisenehmer machen wollte. Vielleicht haben ein oder zwei Geschäfte eröffnet, aber wir haben entschieden, dass es kein lebensfähiges Geschäft war.
1995 hatten wir 10.000 Geschäfte, nicht 8.000, und plötzlich standen wir vor Fragen der Kannibalisierung. Das war nicht neu. Damals, als wir 200 Geschäfte hatten, fragten sich Franchisenehmer, ob wir zu viele Geschäfte hatten. Jetzt sahen wir uns mit Anschuldigungen konfrontiert, dass Subway jedem alten Knaben ein Franchise verkaufen würde, an Leute, die kein Englisch konnten. Reporter fingen an, darauf hinzuweisen, dass Franchisenehmer mit dem Betrieb unserer Geschäfte nicht leben könnten. Wir hatten all diese Leute, die sich bei der Federal Trade Commission beschwerten.
Eines Tages besuchte eine Frau aus der Abteilung Marketing-Praktiken der FTC unsere Zentrale. Sie verbrachte den größten Teil des Tages mit uns, besuchte verschiedene Abteilungen, stellte eine Menge Fragen und stöberte herum. Am Ende des Tages fragte ich sie, ob sie eine Franchise-Schulung besuchen möchte. Sie sagte ja und setzte sich in den hinteren Teil des Zimmers. Während des Unterrichts stand ich auf und bat die Auszubildenden, über ihren Werdegang zu sprechen. Ich fragte: 'Wie viele Leute haben Verwandte, die bereits mit Subway Franchising betreiben?' Hände schießen nach oben. 'Wer hat hier einen Hochschulabschluss?' Viele Hände gehen nach oben. Dann sagte ich: 'Wer hat hier einen höheren Abschluss, wie einen Master oder einen BWL-Abschluss?' Ein Haufen Hände geht nach oben. 'Wer hat einen Doktortitel?' Eine Hand geht nach oben. Das war ein guter Tag – eine Menge Kritik schien danach nachzulassen. Ich weiß nicht, ob es Zufall war.
Eine solche Kontroverse durchzustehen ist nicht so magisch oder mysteriös, wie Sie vielleicht denken. Wir haben ein Site-Review-System entwickelt, um das Kannibalisierungsproblem zu lösen. Jeder Franchisenehmer, der sich einem neuen Geschäft widersetzen wollte, hatte die Möglichkeit, sich zu äußern.
Ich denke, es hat geholfen, dass der grundlegende Baustein auf Ladenebene ziemlich gut war. Da die Geschäfte funktionierten, wollten Franchisenehmer weitere Geschäfte bauen. Wenn Ihr Modell funktioniert, werden die Leute, die damit zufrieden sind, diejenigen aufkaufen, die nicht zufrieden sind.
Ohne Jared [Fogle, ein Subway-Habitué aus Indiana, dessen dramatischer Gewichtsverlust in einer langjährigen Serie von Subway-Werbung gezeigt wurde] und neue Brote wären wir an McDonald's vorbeigekommen. Ich glaube jedoch, dass wir ohne Jared und das neue Brot und die Speisekarte, die wir damals auch eingeführt haben, nicht so weit gekommen wären.
Als wir 2002 in den USA endlich an McDonald's vorbeikamen, haben wir es nicht angekündigt. Damals dachte ich nicht, dass sich die Presse unbedingt um diese Zahlen kümmern würde. Aber jemand hat verstanden, dass wir größer sind als McDonald's, und sie haben ein bisschen in die Nachrichten gebracht, und daraus wurde ein Riesending.
Dasselbe passierte, als wir 2010 die weltweiten McDonald's-Filialen überholten. Im folgenden Jahr reiste ich zu einem Wintermeeting nach Finnland. Jemand hat ein winziges Stück geschrieben, und plötzlich waren wir globale Nachrichten. Ich bin in Finnland und die Leute sind begeistert. Es war das Seltsamste. Es fühlte sich für mich viel weniger aufregend an.
Ich werde Ihnen sagen, warum ich denke, dass das so ist. Vielleicht ist es ein bisschen so, als ob wir einen Cross-Country-Trip machen würden. Wir steigen ins Auto und wissen, dass wir 3.000 Meilen entfernt sind, und dann 2.000 Meilen entfernt und dann 1.000 Meilen entfernt. Du weißt, wo du bist, und wenn du fünf Meilen weit weg bist, bist du nicht schrecklich aufgeregt. Wenn du dort ankommst, sagst du: Hey, toll, wir sind hier – aber es ist, als hättest du es kommen sehen. Ich denke, die Tatsache, dass man es schon lange kommen sehen konnte, unterscheidet es sehr von einem plötzlichen Lottogewinn. Es war erfreulich, aber es war keine dieser Gelegenheiten, bei denen man auf und ab springen musste. Zumindest nicht für mich.
Viele Dinge passieren täglich, wenn Sie ein Unternehmen wie Subway leiten. Wenn Sie über einige Dinge zu glücklich oder über andere zu unglücklich sind, werden Sie erschöpft. Es ist am besten, wenn Sie ein bisschen mehr Tempo machen können.
Es gibt eine ganze Reihe von Dingen, die in jedem Unternehmen passieren, während Sie an Ihren Produkten arbeiten. Sie testen dies, das und das andere. Wir haben die Ernährung während unserer Tests betont. In den letzten Jahren haben wir eine Initiative zur Salzreduktion durchgeführt. Fast jedes Produkt enthält etwas Salz – die Frage ist: Wie machen wir es besser oder einfacher und reduzieren das Salz?
Vince Wilfork Reinvermögen 2016
Wenn Sie ein alter Subway-Fan sind, werden Sie feststellen, dass wir Spinat in unsere Geschäfte aufgenommen haben. Wir würden Avocado hinzufügen, wenn sie im ganzen Land einheitlich verkauft wird, aber die meisten Geschäfte bringen sie nur für die Sommermonate mit. Wir haben auch Eiweißpastetchen hinzugefügt, die ein tolles Sandwich ergeben.
Ich sage allen, dass wir nur drei Dinge tun. Wir bauen Verkäufe auf Filialebene auf, wir erzielen Gewinne auf Filialebene und wir bauen weitere Läden. Die ersten beiden Dinge gehen natürlich zusammen. Es ist ziemlich schwierig, ohne Verkäufe Gewinne zu erwirtschaften.
Momentan haben wir kein Ziel für die Anzahl der Geschäfte. Wir arbeiten daran, die durchschnittliche Rentabilität des Geschäfts um 1.000 US-Dollar pro Woche zu steigern. Das klingt wahrscheinlich nicht nach einem besonders aufregenden Ziel. Aber wir wissen, dass es uns leicht fallen wird, unser Filialnetz aufzubauen, wenn wir die Rentabilität steigern können, da unsere Franchisenehmer einen besseren Return on Investment erzielen werden.
