Vor ein paar Jahren, Dustin Moskovitz, Mitbegründer und CEO von Asana, eröffnete ein Meeting so, dass es bei den meisten Unternehmen geradezu passiv-aggressiv rübergekommen wäre.
Das Das Unternehmen aus San Francisco, das Unternehmenssoftware herstellt, die Teams bei der Zusammenarbeit an Projekten unterstützt, hielt seine halbjährliche Road Map Week ab.Während dieser Zeit pausieren alle Operationen für fünf Tage der Reflexion, Bewertung und Planung. In einer der vielen Sitzungen der Road Map Week ging es um die Struktur der zukünftigen Road Map Weeks; die Vertriebs- und Produktteams hatten widersprüchliche Vorstellungen davon, wie sie arbeiten sollten.
Moskovitz, ein zurückhaltender Milliardär mit buschigem Haar, der normalerweise ein kariertes Hemd trägt, eröffnete die Diskussion mit einer genauen Erklärung, wie er den Konflikt gerne gelöst sehen würde. Dann entschuldigte er sich und verließ das Zimmer. Dreißig Minuten später wurde Moskovitz gerufen. Das Urteil: Sein Lösungsvorschlag sei höflich abgewiesen worden. Das Personal hatte sich einen besseren einfallen lassen.
Moskovitz hätte nicht zufriedener sein können. Mit der Ablehnung seines Vorschlags demonstrierten seine Mitarbeiter einen der zentralen Grundsätze von Asana, sowohl des Unternehmens als auch der Software: Der Chef hat nicht immer Recht, auch wenn er immer der Chef ist. Viele Unternehmen legen hierzu Lippenbekenntnisse ab; Asana hat es institutionalisiert und als Computercode gerendert.
Asana meint es ernst – so sehr, dass Moskovitz wie an diesem Tag im Jahr 2016 aus einem Meeting gehen wird, anstatt zu riskieren, das Ergebnis mit seinen zwei Cent zu beeinflussen. „Selbst wenn Sie ihnen sagen, dass es ihre Berufung ist, kann sich das Wissen, was der CEO denkt, einem direkten Auftrag gleichkommen“, sagt er. 'In diesem Fall hatte ich einige der ursprünglichen Entscheidungen selbst getroffen und ihnen zusätzliche Trägheit gegeben, also wollte ich einen Container schaffen, in dem das Team seinen eigenen Weg gehen kann.'
Bei all dem trendigen Komfort, den Asana bietet – Yogakurse, Kombucha vom Fass, drei kostenlose und köstliche Bio-Mahlzeiten pro Tag, unbegrenzter Urlaub und großzügiger Familienurlaub – sind die übertriebenen Vergünstigungen nicht unbedingt das, was die Leute hierher bringt, noch erklären sie, warum Asana mit 300 Mitarbeitern einer der glücklichsten Arbeitsplätze überhaupt ist. Häufiger ist es die Gelegenheit, Verantwortung auf eine Weise zu übernehmen, die anderswo kaum zu finden ist. Von Anfang an haben sich die beiden Gründer von Asana, Moskovitz und Justin Rosenstein, vorgenommen, eine Kultur aufzubauen, die ihresgleichen sucht, in der Berufsbezeichnungen formbar sind, Transparenz absolut ist, Misserfolgen mit Zen-Gelassenheit begegnet wird und die einzigen Qualifikationen Selbstbewusstsein und Neugierde.
Dabei bauten sie auch einen Moloch. Asana tritt in einem überfüllten Raum an. Seine Software ermöglicht es Teammitgliedern, komplizierte Projekte in einzelne Aufgaben aufzuteilen, jeden einzelnen zuzuweisen und zu planen und ihren Fortschritt zu verfolgen, während das Ganze mit E-Mail, Kalendern und anderen Anwendungen integriert wird. Konkurrenten wie Trello und Basecamp verfügen über viele der gleichen Fähigkeiten, aber 35.000 zahlende Unternehmen bevorzugen die Version von Asana, und dank ihnen wächst der Umsatz von Asana um 80 Prozent pro Jahr. Der Umsatz erreichte 2017 schätzungsweise 60 bis 90 Millionen US-Dollar, was in der jüngsten Finanzierungsrunde einer Bewertung von 900 Millionen US-Dollar entspricht.
Klingt ach so sehr nach Silicon Valley, nicht wahr? Asana wurde jedoch als Heilmittel für den New-Age-Managementstil geboren, der in der Technologiehauptstadt so weit verbreitet ist. Mitte der 2000er Jahre war Rosenstein Produktmanager bei Google, wo er unter anderem an der ersten Idee und dem Prototyp für Gchat arbeitete. Im Geiste des Freidenkers und Egalitarismus, der Google damals prägte, wurde erwartet, dass große Entscheidungen konsensorientiert statt von einer Hierarchie von oben nach unten diktiert werden. „Eine lebende Hölle“, sagt Rosenstein, der sich an die Qual erinnert, auf diese Weise grünes Licht zu bekommen. 'Es gab so viele Leute, die nein sagen konnten, und es gab kein gutes Protokoll für die, die ja sagen konnten.'
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Im Jahr 2007 verließ Rosenstein Google und wechselte zu Facebook, wo er half, eine der charakteristischen Innovationen des jungen sozialen Netzwerks, den Like-Button, zu entwickeln, während er unter Moskovitz arbeitete, einem der frühesten Mitarbeiter des Unternehmens, da er Mark Zuckerbergs College-Mitbewohner war. Als technischer Leiter von Facebook leitete Moskovitz ein Team, das so schnell wuchs, wie es leere Aeron-Stühle mit Programmierern füllen konnte. Es wurde schwieriger, den Überblick zu behalten, wer an was arbeitete.
Rosenstein meldete sich freiwillig, um zu helfen, und die beiden hackten ein internes Tool namens Tasks zusammen, das Projekte in Stücke aufteilte und sie leicht nachverfolgen konnte. Tasks war ein solcher Erfolg, dass Rosenstein gebeten wurde, andere Aufgaben beiseite zu legen und sie auszubauen.
Als sie sich kennenlernten, entdeckten Moskovitz und Rosenstein, dass sie beide ernsthaft Meditation und Yoga praktizieren. (Asana ist ein Hindi-Wort, das 'Pose' bedeutet, wie im Yoga.) Unabhängig davon hatten beide festgestellt, dass die Umarmung östlicher Weisheitstraditionen wie Buddhismus und Taoismus nicht nur ein Gefühl des Wohlbefindens, sondern auch eine erhöhte Produktivität mit sich brachte. Warum, fragten sie sich, machten sich die Unternehmen das nicht zunutze, um ihren Mitarbeitern die Arbeit zu erleichtern?
'Es gibt Tausende von Jahren Tradition, die nachweislich sehr gut funktioniert, um Ihre Effektivität und Ihren Geisteszustand zu verbessern, aber historisch gesehen wurde das einfach nicht auf organisatorischer Ebene angewendet', sagt Rosenstein. Aber es könnte sein. 'Die Prinzipien funktionieren bei der Skalierung genauso gut wie auf individueller Ebene.'
2008 verließen Moskovitz und Rosenstein Facebook, um ein Unternehmen zu gründen, dessen Produkt es Teams ermöglichen würde, erfolgreicher zusammenzuarbeiten und einen Großteil der „Arbeit über die Arbeit“ zu beseitigen, die Moskovitz bei Facebook verfolgt hatte. In ihrer ersten Woche als Zwei-Personen-Startup erreichten sie zwei Dinge: Sie schrieben eine einfache Version der Asana-Codebasis und stellten eine Liste der Werte zusammen, die das Unternehmen verkörpern würde.
Eine solche Übung mag für ein Zwei-Personen-Unternehmen ohne Produkt maßlos erscheinen, aber Rosenstein sagt, dass die Werteliste der Schlüssel zu allem war, was seitdem passiert ist: „Es war immer sehr kontraintuitiv und seltsam für mich, dass die Leute dachten: 'Oh , Kultur – das ist das, was wir zurückstellen könnten.' Kultur ist die Summe aller Interaktionen, die Sie als Organisation haben. Selbst wenn wir nur halsabschneiderische Geschäftsleute wären, wäre es immer noch vernünftig.'
Einer dieser Werte, Klarheit, ist der Kern der Funktionsweise von Asana sowohl als Produkt als auch als Unternehmen. Im Produkt kann jede Aufgabe nur einer Person zugeordnet werden und trägt eine vorgegebene Erledigungszeit. Ebenso fällt im Unternehmen jede entscheidungspflichtige Arbeit in einen Verantwortungsbereich (AOR) und wird einem einzelnen AOR-Inhaber zugeordnet. Verantwortungsbereiche werden auf Basis von Expertise, nicht Seniorität zugewiesen. Es gibt keinen Konsens oder Ideen für die Fahnenstange, um zu sehen, was fliegen könnte; Während AOR-Inhaber in fast allen Fällen ermutigt werden, andere Meinungen und Argumente einzuholen, sind die von ihnen erlassenen Entscheidungen endgültig. Jeder ist der CEO in seinem eigenen Einflussbereich. „Manchmal nennen wir das verteilte Diktatur“, sagt Rosenstein.
Das AOR-System erfordert andere Werte, um die besten Ergebnisse zu erzielen. Eine davon ist Authentizität, die bei Asana als „die Fähigkeit, harte Wahrheiten auszusprechen“ definiert wird. Um den Mitarbeitern zu helfen, ihre erlernten Gewohnheiten, auf Nummer sicher zu gehen und nett zu sein, zu überwinden, schickt Asana sie zu einem zweitägigen Schulungsprogramm der Conscious Leadership Group. 'Sie können buchstäblich üben, unbequeme Wahrheiten auf eine Art und Weise auszusprechen, die sowohl unverblümt als auch mitfühlend ist', sagt Rosenstein. Fast alle Informationen darüber, wer an was arbeitet, sind für alle sichtbar.
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Im Zen-Buddhismus ist das Meditieren über Paradoxe ein Weg, den Geist dazu zu bringen, sich zu entspannen und loszulassen, was er zu wissen glaubt. Auf diese Weise ermutigt Asana die Menschen, Probleme anzugehen. Sich an falschen Dichotomien zu hängen, führt oft dazu, dass Unternehmen Kompromisse akzeptieren, die sie nicht akzeptieren müssen, sagt Rosenstein.
Der höchste Wert von Asana, Achtsamkeit, stammt direkt aus dem Buddhismus 101. Achtsamkeit ist die Fähigkeit, „sich bewusst zu machen, was vor sich geht, in der Lage zu sein, über unsere Fehler nachzudenken und aus ihnen zu lernen und in der Lage zu sein, bewusste Entscheidungen darüber zu treffen, wie es weitergeht“ wir operieren wollen“, sagt Rosenstein. Die Road Map Week ist eine Möglichkeit, wie das Unternehmen Achtsamkeit „institutionalisiert“. Es ist der Meisterwert, denn in einem so großen kulturellen Experiment ist Achtsamkeit das, was das Unternehmen erkennen lässt, wenn sich eine neue Hypothese nicht wie erwartet erweist.
Die auffallend nachdenkliche Atmosphäre von Asana mag im Vergleich zum Move-Fast-and-Break-Things-Ethos der meisten Startups wie eine Erstarrung erscheinen, aber die Vorstellung, dass diese Startups tatsächlich schneller vorankommen, ist genau die Art von falscher Dichotomie, die Rosenstein immer wieder zu widerlegen versucht. „Menschen, die ein Unternehmen gründen, sagen: ‚Wir haben keine Zeit, bewusst darüber nachzudenken, wohin wir gehen, weil wir zu sehr damit beschäftigt sind“, sagt er. Wenn Sie jedoch neue Wege gehen, wird der Reisende, der seinen Kompass überprüft, fast immer einen direkteren Weg einschlagen. 'Wir haben die Extremfälle von Unternehmen gesehen, die sich irgendwann völlig aufgelöst haben, weil sie zu wenig in Kultur investiert haben.' (Machst du dir Notizen, Uber?)
Sie müssen nicht den Wert östlicher Weisheitstraditionen akzeptieren oder sich so sehr um das emotionale Wohlbefinden der Mitarbeiter kümmern, um zu glauben, dass Asana etwas an sich hat. Rosenstein und Moskovitz stellen gerne die Ergebnisse des Unternehmens als Beweis. „Im Laufe der Zeit werden immer mehr Unternehmen so aussehen und es wird nicht ungewöhnlich erscheinen“, sagt Rosenstein. 'Die Leute werden entdecken, dass es einfach effektiver ist.'
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