Funktionsübergreifende Teams

Die einfachste Definition von funktionsübergreifenden Teams (oder CFTs) sind Gruppen, die sich aus Personen aus verschiedenen Funktionsbereichen innerhalb eines Unternehmens zusammensetzen – zum Beispiel Marketing, Engineering, Vertrieb und Personalwesen. Diese Teams haben viele Formen, aber sie werden meistens als Arbeitsgruppen gebildet, die darauf ausgelegt sind, Entscheidungen auf einer niedrigeren Ebene zu treffen, als es in einem bestimmten Unternehmen üblich ist. Sie können entweder die primäre Form der Organisationsstruktur eines Unternehmens sein oder zusätzlich zur hierarchischen Hauptstruktur des Unternehmens existieren.

Cross-funktionale Teams haben in den letzten Jahren aus drei Hauptgründen an Popularität gewonnen: Sie verbessern die Koordination und Integration, überspannen organisatorische Grenzen und verkürzen die Produktionszykluszeit bei der Entwicklung neuer Produkte. Die Zusammenführung von Menschen aus verschiedenen Disziplinen kann die Problemlösung verbessern und zu einer gründlicheren Entscheidungsfindung führen. Die Teams pflegen einen Kooperationsgeist, der es leichter macht, gleichzeitig Kundenzufriedenheit und Unternehmensziele zu erreichen.

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Cross-funktionale Teams sind nicht neu. Die Northwestern Mutual Life-Versicherungsgesellschaft leistete in den 1950er Jahren Pionierarbeit bei ihrem Einsatz, als der CEO des Unternehmens Mitarbeiter aus den Bereichen Finanzen, Investitionen, Versicherungsmathematik und anderen Abteilungen zusammenbrachte, um die Auswirkungen von Computern auf die Geschäftswelt zu untersuchen. Als Ergebnis dieser ersten CFT war Northwestern eines der ersten Unternehmen des Landes, das eine Abteilung für Informationssysteme gründete, die dem Unternehmen einen großen Wettbewerbsvorteil verschaffte, als Computer immer beliebter wurden. Das Unternehmen setzt heute in fast allen Bereichen seiner Organisation auf funktionsübergreifende Teams. Basierend auf Erfolgsgeschichten wie dieser wuchsen CFTs in den 1960er und 1970er Jahren langsam an Popularität, bevor sie in den 1980er Jahren explodierten, als schnellere Produktionszeiten und eine höhere organisatorische Leistung in fast jeder Branche entscheidend wurden.

Funktionsübergreifende Teams ähneln herkömmlichen Arbeitsteams, unterscheiden sich jedoch in mehreren wichtigen Punkten. Erstens bestehen sie normalerweise aus Mitgliedern, die konkurrierende Loyalitäten und Verpflichtungen gegenüber ihrer Hauptuntereinheit innerhalb des Unternehmens haben (z er oder sie wird gebeten, auf der CFT zu spielen). Zweitens handelt es sich in Unternehmen, in denen CFTs auf Teilzeitbasis statt in einer festen Organisationsstruktur eingesetzt werden, oft um temporäre Gruppen, die für einen wichtigen Zweck organisiert sind, was bedeutet, dass die Gruppenmitglieder oft unter erheblichem Druck stehen. In diesen temporären Teams ist die frühzeitige Entwicklung einer stabilen und effektiven Gruppeninteraktion unerlässlich. Schließlich werden CFTs oft an höhere Leistungsstandards gehalten als herkömmliche Teams. Von ihnen wird nicht nur erwartet, dass sie eine Aufgabe ausführen oder ein Produkt herstellen, sondern sie sollen auch die Zykluszeit verkürzen, Wissen über den CFT-Prozess schaffen und dieses Wissen im gesamten Unternehmen verbreiten.

Für den Erfolg funktionsübergreifender Teams wurden mehrere Faktoren identifiziert, die zwingend erforderlich sind:

• Teammitglieder müssen aufgeschlossen und hoch motiviert sein.
• Teammitglieder müssen aus den richtigen Funktionsbereichen kommen.
• Ein starker Teamleiter mit ausgezeichneten Kommunikationsfähigkeiten und einer Autoritätsposition wird benötigt.
• Das Team muss sowohl die Autorität als auch die Rechenschaftspflicht haben, um die ihm übertragene Mission zu erfüllen.
• Das Management muss dem Team angemessene Ressourcen und Unterstützung bereitstellen, sowohl in moralischer als auch in finanzieller Hinsicht.
• Angemessene Kommunikation muss vorhanden sein.

Ohne eines dieser Elemente wird jedes funktionsübergreifende Team einen harten Kampf um den Erfolg führen.

FUNKTIONSÜBERGREIFENDE TEAMS UND NEUE PRODUKTENTWICKLUNG

Viele Unternehmen konnten funktionsübergreifende Teams einsetzen, um die Zykluszeit bei der Entwicklung neuer Produkte zu verkürzen. Infolgedessen sind CFTs in vielen Unternehmen zu einem gängigen Werkzeug bei der Entwicklung neuer Produkte geworden, insbesondere in Branchen, in denen schnelle Veränderungen und Innovationen die Regel sind. CFTs haben die Flexibilität bewiesen, sich an sich ändernde Marktbedürfnisse anzupassen, und die Fähigkeit, schneller innovative Produkte zu entwickeln.

In der Vergangenheit bedeutete die Entwicklung neuer Produkte ausnahmslos das sequentielle Sammeln von Daten aus einer Reihe von Abteilungen, bevor ein neues Produkt grünes Licht erhielt. Zunächst wird die Idee konzeptioniert. Dann wurde es an die Marketingabteilung übergeben, die Marktforschungen durchführte, um zu sehen, ob das Produkt rentabel war. Das Produkt kann dann an die Verkaufsabteilung weitergeleitet werden, die aufgefordert wird, einen Verkaufsvoranschlag zu erstellen. Von dort aus würde die Idee zum Engineering oder zur Fertigung übergehen, die die Kosten für die Herstellung des Produkts bestimmen würde. Schließlich, mit all diesen Zahlen, die im Laufe von Monaten oder sogar Jahren gesammelt wurden, würde das Produkt an einen Exekutivausschuss übergehen, der das Projekt entweder genehmigen oder beenden würde. Zu diesem Zeitpunkt hatten sich die Marktbedingungen manchmal so weit verändert, dass das Produkt obsolet wurde.

Cross-funktionale Teams eliminieren die „Werfen Sie es über die Wand“-Mentalität, die ein Produkt von Abteilung zu Abteilung weitergibt. Stattdessen würde ein Mitglied jedes der oben genannten Funktionsbereiche einen Vertreter im neuen Produktteam haben. Die Teammitglieder würden gleichzeitig von dem neuen Produkt erfahren und würden gemeinsam an Schätzungen arbeiten. Wenn ein Teil des Produkts einfach nicht billig genug hergestellt werden konnte, konnte sich das Teammitglied aus diesem Bereich sofort mit dem Ingenieur zusammensetzen und eine neue Produktionsmethode entwickeln. Die beiden konnten sich dann mit den Mitgliedern des Marketing- und Vertriebsteams treffen und neue Wege besprechen, das Produkt am Markt zu positionieren. Das Ergebnis, so die Befürworter, ist ein erheblich verbessertes Produkt, das in viel kürzerer Zeit hergestellt und auf den Markt gebracht wird, als dies mit herkömmlichen Methoden möglich war.

AUFBAU EINES FUNKTIONSÜBERGREIFENDEN TEAMS

Ziele setzen

Wenn CFTs zum ersten Mal einberufen werden, kann es zu Konflikten kommen. Es besteht eine gute Chance, dass einige Mitglieder des neuen Teams in der Vergangenheit aneinandergeraten sind, als sich ihre Funktionsbereiche bei einem Projekt kollidierten. Darüber hinaus denken einige CFT-Mitglieder möglicherweise, dass ihr Spezialgebiet der wichtigste im Team ist, und gehen daher von einem übertriebenen Wertgefühl für das Team aus. Da CFTs häufig Menschen mit sehr unterschiedlichen Rängen in der Organisationshierarchie zusammenbringen, kann es schließlich zu Machtspielen von Mitgliedern kommen, die hochrangige Mitarbeiter außerhalb des Teams sind, aber eigentlich weniger wichtige Stakeholder im Team sind. Diese hochrangigen Teammitglieder können versuchen, Autorität über das Team in einer Situation zu behaupten, in der sie sich niedrigeren Teammitgliedern unterordnen sollten.

Der beste Weg, diese Konflikte zu lösen, besteht darin, dem Team klare Ziele zu setzen. Es ist wichtig, mit einem allgemeinen Ziel zu beginnen, z. B. der Verbesserung der Qualität, aber spezifischere Ziele sollten fast sofort festgelegt werden, um der Gruppe eine gemeinsame Bindung zu geben und sicherzustellen, dass alle gemeinsam auf das Ziel hinarbeiten. Ziele lassen sich leichter festlegen, wenn vor der Einberufung des Teams von jemandem in der Organisation Recherchen durchgeführt wurden. Dies ermöglicht es dem Team, direkt in die Zielsetzung und Problemlösung einzusteigen, ohne sich in Hintergrundrecherchen zu verzetteln.

Bei der Festlegung von Zielen ist es wichtig, das zu lösende Problem klar zu definieren, nicht die zu erreichende Lösung. Wenn die gewünschte Lösung beim Ergebnis aufgehalten wird, wird der Fokus der Gruppe zu eng – die Palette der Optionen wird auf diese Lösung eingeengt, bevor das Team überhaupt mit der Arbeit beginnt. Außerdem sollte das Team bei der Festlegung von Zielen feststellen, ob es Betriebsgrenzen gibt, denen es gegenübersteht. Gibt es beispielsweise Zeit- oder Budgetbeschränkungen, die berücksichtigt werden müssen? Gibt es Lösungen, die von den Führungskräften des Unternehmens als unerwünscht erachtet wurden? Das Team muss diese Einschränkungen erkennen und umgehen, wenn es hofft, sein Ziel erfolgreich zu erreichen.

Das Letzte, was Sie bei der Zielsetzung tun müssen, ist, die wichtigsten wechselseitigen Abhängigkeiten im Team zu identifizieren – muss ein Teammitglied seinen Teil des Projekts beenden, bevor ein anderes Teammitglied beginnen kann? Es ist wichtig, diese sequentiellen Schritte zu kennen, bevor ein Team zu tief in sein Projekt eintaucht.

Arbeiten Sie mit wichtigen Stakeholdern

Stakeholder sind die Personen, die von der Arbeit des Teams profitieren oder verlieren. Jeder Stakeholder sollte im Team vertreten sein, und es sind diese Stakeholder, die das Team aufbauen oder zerstören können. Wenn beispielsweise ein wichtiger Abteilungsleiter der Meinung ist, dass das Team nicht benötigt wird, kann er seine besten Mitarbeiter von der Teilnahme am Team abhalten und damit dem Team Ressourcen entziehen. Oder dieser Abteilungsleiter kann sich dafür entscheiden, die Arbeit des Teams zu ignorieren und wie gewohnt weiterzumachen, weil das Team seine traditionelle Rolle im Unternehmen gefährdet. Es liegt in der Verantwortung des Unternehmens, des Managements und der wichtigsten CFT-Mitglieder, allen Stakeholdern die Bedeutung des Teams, seinen Zweck und seine Prioritäten verständlich zu machen.

Kunden, ob intern oder extern, sind ebenfalls Stakeholder. Teams sollten die maximal zulässige Zeit damit verbringen, mit Kunden zu interagieren, um deren Bedürfnisse und die Ergebnisse zu erfahren, die sie vom Team erwarten. Einige CFTs finden, dass es am besten funktioniert, wenn eine Person als Kundenansprechpartner benannt wird, weil es den Kunden erleichtert wird, dem Team Feedback zu geben, und es dem Team ermöglicht, eine Schulung in Kundenmanagementfähigkeiten zu absolvieren. Andere Unternehmen haben erfolgreich Kunden entweder dem Team beitreten lassen oder als Beobachter an Teambesprechungen teilnehmen.

Bestimmen Sie bei der Identifizierung aller Beteiligten, welche Vertretungsebene jeder im Team benötigt. Einige Gruppen benötigen ständige Mitglieder, andere müssen möglicherweise nur an bestimmten Bereichen des Projekts teilnehmen. Kommunizieren Sie mit allen Stakeholdern und allen anderen im Unternehmen, die von der Arbeit des Teams betroffen sind. Lassen Sie keine Überraschungen aufkommen – dies wird die Leute resistent gegen die Arbeit machen, die das Team zu erreichen versucht. Kommunikationsschritte sollten im Voraus festgelegt und genauso sorgfältig geplant werden wie jeder andere Teil des Projekts.

Northwestern Mutual Life, einer der führenden Anbieter von CFTs, ​​hat die Stakeholder-Idee erweitert. Bei der Gründung einer CFT folgte Northwestern dem traditionellen Modell und ernannte nur die Personen, deren Rollen für den vorliegenden Prozess entscheidend waren. Das ist nicht mehr der Fall. Jetzt experimentiert Northwestern damit, für jede CFT eine Person zu ernennen, die überhaupt kein Stakeholder ist. Colleen Stenholt, Personaldirektorin bei Northwestern, wurde zitiert in Ergebnisse erzielen Magazin mit den Worten: 'Eines unserer Ziele ist es, aus der Box auszubrechen, und die Stakeholder sind die Leute, die die Box gebaut haben.' Außenstehende seien erstrebenswert, weil sie nicht in eine etablierte Denkweise eingebunden seien und so oft eine neue Perspektive auf ein Problem einbringen könnten.

Umgang mit Teamkonflikten

CFTs sind häufig mit regelmäßigen Konfliktsituationen konfrontiert. Dies gilt insbesondere für funktionsübergreifende Teams, die relativ neu sind. Unternehmer und Manager sollten sich jedoch bewusst sein, dass wichtige Schritte unternommen werden können, um Konflikte zu bewältigen und zu reduzieren, einschließlich:

• Bieten Sie allen Teammitgliedern Schulungen zur Konfliktlösung an. Konflikte können von Wert sein, wenn sie richtig gemanagt werden, daher ist es notwendig, die Fähigkeiten der Teammitglieder zuzuhören und einen Konsens zu bilden.
• Stellen Sie sicher, dass die Personalabteilung des Unternehmens in den Teambildungsprozess eingebunden ist, um Moderations- und Gruppendynamikfähigkeiten zu vermitteln.
• Ignorieren Sie den Rang oder den wahrgenommenen Status jedes Gruppenmitglieds und setzen Sie Standards ein, die Wert darauf legen, was jedes Teammitglied in die CFT einbringt.

• Stellen Sie die Teammitglieder zusammen. Die tägliche Zusammenstellung von Teammitgliedern stärkt die Kommunikation und baut Barrieren ab.

FUNKTIONSÜBERGREIFENDE TEAMS UND KLEINE UNTERNEHMEN

Viele Leute denken, dass funktionsübergreifende Teams nur in großen Unternehmen erfolgreich sind. Herkömmliche Weisheit diktiert, dass kleine Unternehmen wahrscheinlich schon aus der Not heraus funktionsübergreifend arbeiten – d. h. das Unternehmen ist so klein, dass Menschen mehrere Aufgaben erfüllen und mit allen anderen im Unternehmen zusammenarbeiten müssen. Dies mag für Start-up-Unternehmen zutreffen, für die Mehrheit der kleinen Unternehmen jedoch sicherlich nicht. Die meisten kleinen Unternehmen müssen bei der Entscheidung, ob sie CFTs einsetzen oder nicht, die Vor- und Nachteile genau wie ihre größeren Kollegen abwägen. Diejenigen, die sich für die Einführung von CFT entschieden haben, waren mit den Ergebnissen weitgehend zufrieden.

Beispielsweise, Ergebnisse erzielen Das Magazin dokumentierte den Einsatz von CFTs durch Reprint Management Services aus Lancaster, Pennsylvania, einem kleinen Unternehmen mit weniger als 30 Mitarbeitern. Der Inhaber des Unternehmens hat sein Unternehmen ursprünglich in funktionale Einheiten gegliedert, stellte jedoch fest, dass er eine seltsame Mischung von Mitarbeitern übrig hatte, die in keines der bestehenden Teams passten. Als Ergebnis hat er ein festes funktionsübergreifendes Team geschaffen, das spezielle Projekte im Unternehmen bearbeitet. Die Ergebnisse waren sofort und beeindruckend. Er behauptete, dass seit der Einführung des funktionsübergreifenden Teamkonzepts:

• Mitarbeiter in Support-Rollen sind mehr an Gewinnen und Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung interessiert. Sie erkennen jetzt, dass sie umso mehr direkt profitieren, je erfolgreicher das Unternehmen ist.
• Menschen kommunizieren offener und sind hilfsbereiter. Es gibt ein viel größeres Gefühl der Teamarbeit, anstatt dass jeder nach der Nummer eins Ausschau hält.
• Die Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter haben sich dramatisch verbessert, und es ist einfacher, einen Konsens für eine bestimmte Lösung zu erzielen.
• Menschen sprechen eher und weisen auf Probleme hin. Vor der CFT waren die Menschen eher passiv und still, da sie argumentierten, dass das Problem nicht in ihrer Verantwortung lag.
• Die Menschen erkennen, dass Vielfalt eine Stärke hat – dass nicht alle in einem Thema übereinstimmen müssen. Sie wissen, dass sie verstanden werden, aber dass einige Leute sich dennoch dafür entscheiden, ihnen nicht zuzustimmen, und dass solche Unterschiede akzeptabel sind.

Auch die Mitarbeiter haben von der CFT-Regelung profitiert. Die Mitarbeiter verstehen nun die verschiedenen Prozesse, die in der gesamten Organisation ablaufen, und verstehen die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Funktionsbereichen. Anstatt nur auf ihr einziges „Silo“ zu schauen, sehen die Mitarbeiter jetzt das große Ganze. Tatsächlich verbessern die teilnehmenden Mitarbeiter laut CFT-Befürwortern häufig ihre zwischenmenschlichen Fähigkeiten und Problemlösungskompetenzen, was sie zu besseren Mitarbeitern macht und sie auf dem Arbeitsmarkt attraktiver macht, wenn sie sich für andere Möglichkeiten entscheiden. Schließlich sagen Befürworter, dass sich Mitarbeiter mit ihrer eigenen Arbeit weniger langweilen, wenn ihnen die Möglichkeit gegeben wird, neue Fähigkeiten im CFT zu erlernen.

VERGÜTUNG UND FUNKTIONSÜBERGREIFENDE TEAMS

Das übergeordnete Ziel funktionsübergreifender Teams ist die Steigerung des Unternehmensgewinns durch Teamarbeit. Infolgedessen mussten Unternehmen neue Vergütungssysteme entwickeln, um Mitglieder funktionsübergreifender Teams zu belohnen. Ein Beispiel hierfür ist das Team Incentive Pay. Anstelle individueller Leistungssteigerungen erhalten Teammitglieder stattdessen Belohnungen basierend auf der Gesamtleistung des Teams. Der Incentive-Pool wird durch höhere Gewinne und Neugeschäft finanziert, die durch den Einsatz von Teams entstehen. Die Höhe der Vergütung, die im Team-Incentive-Modell verdient werden kann, ist tatsächlich weitaus höher als die, die im standardmäßigen individuellen Leistungslohnsystem erzielt werden kann.

Ein weiteres System, das sich in Organisationen, die CFTs einsetzen, als beliebt erwiesen hat, ist das System namens Pay for Applied Services (PAS). Bei diesem System wird das Grundgehalt von Mitarbeitern, die neue Fähigkeiten erlernen und anwenden, erhöht. Darüber hinaus gibt es Leistungsprämien, wenn ihre Teams und das Unternehmen besser abschneiden als erwartet. PAS funktioniert so: Mitarbeiter identifizieren ihren „primären Dienst“, d. h. ihre grundlegenden beruflichen Fähigkeiten oder Titel. Diese primäre Leistung bestimmt das Einstiegsgehalt der Person. Für alle Personen, die diese primäre Dienstleistung erbringen, wird eine Gehaltsspanne festgelegt, die je nach Erfahrung und Leistung vom Einstiegsniveau bis zum Höchstgehalt reicht. Mitarbeiter können ihr Gehalt auf traditionelle Weise durch Erhöhungen innerhalb ihres Leistungsspektrums erhöhen oder neue Dienstleistungen erlernen und sich für Prämien oder Erhöhungen qualifizieren. Zusätzlich zu individuellen Erhöhungen können Mitarbeiter Team-Incentive-Boni in Höhe von bis zu 10 Prozent des Grundgehalts erhalten. Team-Incentives werden einmal im Jahr ausbezahlt.

NACHTEILE FÜR FUNKTIONSÜBERGREIFENDE TEAMS

Cross-funktionale Teams sind in den letzten Jahren in vielen Branchen zu einem festen Bestandteil der Geschäftslandschaft geworden. Beobachter weisen jedoch darauf hin, dass ihr Einsatz unbeabsichtigte Nachteile haben kann, wenn Unternehmen nicht wachsam sind.

Analysten stellen beispielsweise fest, dass CFTs das berufliche Wachstum von Teammitgliedern tatsächlich einschränken können, da sie einen engen Fokus auf einen Bereich haben. Infolgedessen haben einige Unternehmen Erfolg, indem sie die Dinge regelmäßig aufrütteln. Nach zwei Jahren im selben Team können sich die Teammitglieder langweilen und das Gefühl haben, nur über die Kunden oder die Geschäftskategorien ihres Teams zu lernen. Die Lösung? Teammitglieder sollten regelmäßig in andere Teams versetzt werden. Dies kann dazu beitragen, Stagnation zu vermeiden und die innovativen Aspekte des funktionsübergreifenden Teams mit neuen Mitgliedern am Leben zu erhalten.

Manche Unternehmen versuchen, Projekte an CFTs zu übergeben, die einfach zu groß sind und von vornherein zum Scheitern verurteilt sind. Bei solchen großen Projekten fehlt der Fokus, der für den Erfolg von CFT erforderlich ist, und der Versuch, ein solches Projekt in dieser Umgebung zum Laufen zu bringen, kann eine ganze Organisation davon abhalten, CFTs für andere Projekte zu verwenden. Ein weiterer sicherer Fall ist die Einrichtung eines CFT ohne Vorgabe von Projektfristen oder Fristen für die Zwischenberichterstattung. Ohne ein Gefühl der Dringlichkeit, ein Projekt abzuschließen, wird das Projekt mit ziemlicher Sicherheit ins Stocken geraten und scheitern.

Auch die Umstellung der Mitarbeiter auf ein neues Vergütungssystem bei der Einführung von CFTs kann schwierig sein. Wenn Teamanreize individuelle Leistungssteigerungen ersetzen, beschweren sich die Teammitglieder oft, obwohl im teambasierten System mehr Geld verdient werden kann. Mitarbeiter haben oft das Gefühl, dass sie nur sehr wenig Kontrolle darüber haben, ob die Gewinne des Unternehmens tatsächlich steigen oder nicht, daher haben sie keine Kontrolle über eine Gehaltserhöhung. Zudem schrecken viele Mitarbeiter davor zurück, dem Team zuliebe auf die eigene Leistungssteigerung zu verzichten. Sie sehen den Teamplan möglicherweise als Möglichkeit, mehr von Teams als von Einzelpersonen zu verlangen, ohne etwas zurückzugeben.

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