Der Aufbau einer Pay-it-Forward-Kultur in Ihrem Unternehmen mag lächerlich klingen. Aber es ist nicht so kitschig, wie es Helen Hunt, Kevin Spacey und Haley Joel Osment im Film erscheinen ließen.
Jüngste Untersuchungen von Wayne E. Baker, Professor an der Ross School of Business der University of Michigan, und Nathaniel Bulkley, der für Innovation Places zu Fragen der organisatorischen Effektivität berät, haben ergeben, dass zwei Arten von generalisierter Gegenseitigkeit verwendet werden können, um eine Genossenschaft zu gründen Kultur: Pay it forward, wenn jemand einer anderen Person hilft und diese Person einem Dritten hilft, und Reputation lohnend, wenn eine Person, die bekanntermaßen einspringt, mehr von Kollegen erhält als weniger hilfreiche Kollegen.
Baker und Bulkley führten ein Experiment mit MBA-Studenten durch, Harvard Business Review schreibt , wo die Schüler fünf Fragen an ein Gruppen-Forum stellen und auf 15 Anfragen von anderen antworten mussten. Die Aktivität machte 10 Prozent der Noten der Schüler aus. Alles, was über diese 15 Anfragen hinausging, brachte den Studenten keine zusätzlichen Kreditpunkte ein.
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Die Ergebnisse sind ermutigend. Je mehr Antworten insgesamt im Forum gepostet wurden, desto größer ist die Chance, dass ein Schüler eine zusätzliche Frage beantwortet – unabhängig davon, wie viele Fragen der Schüler bereits beantwortet hat. „Dies unterstützt die Hypothese, dass je mehr Hilfe eine Person von anderen erhält, desto wahrscheinlicher ist es, dass diese Person jemand anderem hilft. Zweitens, je mehr Antworten eine Person in der Woche vor der eigenen Anfrage schrieb, desto wahrscheinlicher war es, dass andere ihre Frage beantworteten. Dies unterstützt die Idee, dass es wahrscheinlicher ist, anderen zu helfen, dass sie selbst Hilfe erhalten – ein lohnender Ruf hat sich ausgewirkt“, schreibt Gretchen Gavett in Harvard Business Review .
Es gibt jedoch eine Einschränkung, um den Ruf zu belohnen: Die jüngste Unterstützung einer Person ist das Einzige, was zählt. Baker und Bulkley schreiben, dass die Reputationseffekte nachgelassen haben. . . und wurde ziemlich schnell negativ. Daher reicht ein alter Ruf, Kollegen zu helfen, nicht aus. Baker und Bulkley bezeichnen dies als 'Was hast du in letzter Zeit für mich getan?' Syndrom.
Die Vorauszahlung ist jedoch weniger kompliziert. 'Die einzige Voraussetzung [der Vorauszahlung] ist, dass sich ein Teilnehmer seiner eigenen Erfahrung bewusst ist, was einfacher und wichtiger ist, als andere zu beobachten und zu verfolgen, was sie tun', schreiben Baker und Bulkley.
Sie fanden auch heraus, dass beide allgemeine Reziprozitätsverhalten gut zusammenarbeiten können. 'Im Laufe der Zeit hat das Belohnen und Weiterzahlen des Rufs möglicherweise einen positiven Kreislauf der Zusammenarbeit geschaffen', schreiben die beiden. „Die Tatsache, dass fast 9 der 10 Teilnehmer das System auch nach Erreichen der Quote weiter nutzten, deutet darauf hin, dass ein „Kipppunkt“ erreicht sein könnte. Wäre dies nicht der Fall, hätte sich möglicherweise ein Teufelskreis entwickelt und die Zusammenarbeit wäre ins Stocken geraten.'
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Ist es schwer, ein solches Denken in Ihrem Unternehmen zu verankern? Bei ihrer Recherche fanden Baker und Bulkley einige große Unternehmen, die Programme zur Förderung der Zusammenarbeit haben.
Bei Southwest Airlines haben sie die Auszeichnung 'Agent des Monats', mit der Mitarbeiter ausgezeichnet werden, die anderen geholfen haben, großartige Arbeit zu leisten. Die Fluggesellschaft sagt, dass Dankbarkeit als Werkzeug andere Mitarbeiter motiviert, sich gegenseitig zu helfen.
Google hat ein 'Peer-to-Peer-Bonussystem, das es Mitarbeitern ermöglicht, Dankbarkeit auszudrücken und hilfreiches Verhalten mit Token-Zahlungen zu belohnen', fanden Baker und Bulkley. Die Police hat im Grunde einen eingebauten Pay-it-Forward-Mechanismus - 'ein Empfänger eines Peer-to-Peer-Bonus erhält zusätzliche Mittel, die nur zur Anerkennung eines dritten Mitarbeiters ausgezahlt werden können.'
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ConocoPhillips, das Öl- und Gasunternehmen, hat eine Online-Wissensplattform aufgebaut, auf der Mitarbeiter Fragen stellen und andere Antworten geben. Baker und Bulkley sagen, dass das Unternehmen durch die Nutzung des Wissens der Mitarbeiter 100 Millionen US-Dollar eingespart hat.
Am Arbeitsplatz weiterzuzahlen klingt jetzt nicht so lächerlich, oder?
