Als die Covid-19-Pandemie verstärkte seine Angriffe im In- und Ausland, pensionierter Vier-Sterne-General Stanley McChrystal fand sich in dringender Nachfrage wieder. Seit 2011 hat McChrystal, der als Kommandeur der US-Spezialoperationen im Irak nach dem 11. September die Gefangennahme von Saddam Hussein inszeniert hatte, seinen militärischen Scharfsinn eingesetzt, um mit dem ehemaligen Navy SEAL Chris Fussell . die Unternehmensberatung McChrystal Group aufzubauen . Das Paar kodifizierte seine Führungseinsichten in einem Bestseller. Team of Teams: Neue Spielregeln für eine komplexe Welt .
Als das Land, vielleicht zu allmählich, auf Kriegsbasis gegen einen neuen und unsichtbaren viralen Feind überging, entwickelte sich McChrystal als Autorität für die Behörden, als Motivator für die Motivatoren – und schrieb einen leidenschaftlichen Aufruf zu den Waffen für Die New York Times . Er hat Führungskräfte von Unternehmen wie der Deutschen Bank und Verizon beraten und wurde Leiter der Covid-19-Reaktionsstrategie für die Stadt Boston.
Trotzdem nahm sich McChrystal großzügig Zeit für ein Gespräch mit Inc. und teilen Sie seine Weisheit über die Motivation von Teams, wenn die Welt kurz vor dem Entgleisen zu stehen scheint. Er betont Empathie, Authentizität und Vorbildfunktion.
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„Priorität eins ist Offenheit“, erklärt McChrystal. Herausforderungen während einer Krise können sich schnell und unvorhersehbar verschieben. Eine Führungskraft braucht also Spielraum, um zu improvisieren, was das Vertrauen des Teams erfordert. 'Sie müssen ein begründetes Argument vorbringen, um zu unterstützen, was Sie von Ihrem Team verlangen', sagt McChrystal. Die Anfrage kann unkonventionell sein und sogar nicht mit der Unternehmenspolitik übereinstimmen, 'aber es kann nicht etwas sein, das sie nicht akzeptieren.'
McChrystal ist eher geschäftsmäßig als Patton-ähnlich und trotzt militärischen Stereotypen. Als ausgezeichneter General ging er weiterhin die gleichen Risiken ein, die er von seinem Volk verlangte. 'Wenn das Personal im Feld glaubt, dass Sie nicht bereit sind, die gleiche Härte oder Gefahr oder das gleiche Opfer auf sich zu nehmen wie sie', sagt der General, 'haben Sie einfach kein Bein, auf dem Sie stehen können.' Um sein unerschütterliches Engagement für sie zu demonstrieren, begleitete McChrystal seine Truppen mindestens einmal pro Woche bei einem Einsatzangriff, wenn er in Kriegsgebieten war: „Ich ging, weil meine eigene Psyche sagte, dass ich es tun musste. Damit sie nicht an meinem Mut oder meinem Engagement zweifeln.'
Nachdem McChrystal 2003 die Führung des Joint Special Operations Command übernommen hatte, übernahm er fünf Jahre lang ein Vorwärtskommando, anstatt vom JSOC-Hauptquartier in Fort Bragg in North Carolina oder einem anderen abgelegenen Posten zu arbeiten. „Das hat mir einen emotionalen Vorteil verschafft“, sagt McChrystal. „Wenn ich sie auffordere, etwas zu tun, könnten sie mich ansehen und sagen: ‚Nun, der Chef ist legitim. Er ist bei uns.' '
Auch Führungskräfte in einer Krise müssen integer handeln, sagt der General. Stunden bevor McChrystal mit ihm sprach Inc. , hatte er mit einem Kunden gesprochen, der eine große nationale Einzelhandelskette betreibt, die Produkte verkauft, die als wesentlich angesehen werden – was bedeutete, dass die Geschäfte des Kunden während der Covid-19-Quarantäne geöffnet bleiben mussten. Dies erhöhte das Risiko, dass seine Mitarbeiter dem Virus ausgesetzt waren, obwohl der Unternehmensvorstand angewiesen hatte, dass alle Führungskräfte zu Hause bleiben.
„Wie geht er damit um? Er fühlt sich seinem Team gegenüber illoyal. Er möchte die Gefahr teilen“, sagt McChrystal. 'In diesem Fall muss er wirklich ehrlich zu ihnen sein und sagen: 'Ich habe das Gefühl, dass ich bei dir sein sollte, aber das kann ich nicht.' '
McChrystal versicherte dem Führer, dass er das Richtige tue und sich keine Sorgen über eine Gegenreaktion aus den Reihen machen sollte. „Alles, was Sie tun können, ist auf Ihre Integrität zurückzugreifen“, sagt er. „Ich habe festgestellt, dass, wenn Sie mit Ihrem Team eine Erfolgsbilanz aufgebaut haben, Ihnen das zugeschrieben wird. Sie werden die Tatsache akzeptieren, dass Sie eine schwierige Entscheidung treffen.'
Wenn eine Krise anhält und ihre Richtung und Intensität ändert, wird häufige Kommunikation immer wichtiger. Während er das JSOC leitete, hielt McChrystal eine tägliche, 90-minütige Videokonferenz mit Kommandanten und anderen im Feld ab, was zu dieser Zeit ein neuartiger Ansatz war. „Wir haben etwa 400 Personen für die Video-Telekonferenz bestellt“, erinnert sich der General. „Am Ende haben wir etwa 7.000 Teammitglieder aus der ganzen Welt in verschiedenen Zeitzonen gefunden, die sich 90 Minuten am Tag treffen. Es ging zum Teil darum, Empathie und Verbindung aufzubauen.'
Die Vorteile kamen sowohl den Teammitgliedern als auch den Führungskräften zugute, erklärt McChrystal. „Jeder in der Telefonkonferenz erhielt reine Informationen aus der ganzen Welt – das ist die eigentliche Sache, am Rande“, sagt er. Dies gab den Führungskräften die Daten, die sie für die Strategie- und Priorisierung benötigten, und es gab den Teammitgliedern nicht nur die Fakten, sondern auch die Gewissheit, dass ihre Mitstreiter unabhängig vom Standort ähnliche Erfahrungen machten.
Die Videokonferenz war buchstäblich ein Lebensretter: McChrystals Führung wurde schärfer und reaktionsschneller mit den Informationen von vorn, und die Vorgesetzten verstanden die Risiken und Ziele ihrer Aufgaben besser.
Nachdem die Remote-Verbindung durch regelmäßige Zoom- oder Slack-Meetings zum Standard für Büroangestellte geworden ist, warnt McChrystal davor, dass das Verhalten einer Führungskraft über diese Kanäle immer noch emotional ankommen muss.
„Was immer Sie tun, es muss echt sein“, sagt er. „Ich habe für ein paar Führungskräfte gearbeitet, die sozusagen auf die Bühne gehen, aber dann merkt man bald, dass das nicht stimmt. Das verunsichert mich. Ich würde mich schuldig oder unwohl fühlen, wenn ich das tun würde. Manchmal trage ich meine Gefühle zu sehr auf meinem Ärmel, und das gebe ich zu. Aber ich habe immer wieder festgestellt, dass die Leute, die Sie führen, außerordentlich verständnisvoll sind. Aber Sie müssen ehrlich zu ihnen sein.'
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McChrystal unterstreicht den Punkt, indem er einen Gastredner aus dem Führungskurs zitiert, den er in Yale hält. „Sie sagt: „Die Leute werden dir verzeihen, dass du nicht der Anführer bist, der du sein solltest; aber sie werden dir nicht verzeihen, dass du nicht der Anführer bist, für den du dich ausgibst.' '
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