Verschwendetes Kapital, vergeudete Anstrengungen, zerstörte Träume. Eric Ries, Autor von Das schlanke Startup , ist auf der Mission, Unternehmer vor einem solchen Schicksal zu bewahren. Ries, ein Serial Entrepreneur, war Mitbegründer von IMVU, einem sozialen Online-Netzwerk, das letztes Jahr die Inc. 500 erreichte. Durch Versuch und Irrtum bei IMVU hat Ries einen methodischen Ansatz zur Gründung von Unternehmen entwickelt, der über das Bootstrapping hinausgeht. Jetzt schafft er eine Bewegung.
Stoppen Sie mich, wenn Sie das schon einmal gehört haben. Geniale College-Kids, die in einem Wohnheim sitzen, erfinden die Zukunft. Grenzenlos, mit neuer Technologie und jugendlichem Enthusiasmus bauen sie ein Unternehmen von Grund auf. Ihr früher Erfolg ermöglicht es ihnen, Geld zu sammeln und ein erstaunliches neues Produkt auf den Markt zu bringen. Sie stellen ihre Freunde ein, stellen ein Superstar-Team zusammen und fordern die Welt heraus, sie aufzuhalten.
Vor mehr als einem Jahrzehnt und mehreren Start-ups war ich das, als ich mein erstes Unternehmen gründete. Es war 1999, und wir bauten eine Möglichkeit für College-Kids, Online-Profile zu erstellen, um sie mit Arbeitgebern zu teilen. Hoppla. Ich erinnere mich lebhaft an den Moment, als mir klar wurde, dass mein Unternehmen scheitern würde. Mein Mitgründer und ich waren mit unseren Latein am Ende. 2001 war die Dotcom-Blase geplatzt und wir hatten unser ganzes Geld ausgegeben. Wir versuchten verzweifelt, mehr Kapital zu beschaffen, aber es gelang uns nicht. Es war wie eine Trennungsszene aus einem Hollywood-Film: Es regnete und wir stritten uns auf der Straße. Wir konnten uns nicht einmal darauf einigen, wohin wir als nächstes gehen sollten, und so trennten wir uns wütend und gingen in entgegengesetzte Richtungen. Als Metapher für das Scheitern unseres Unternehmens ist dieses Bild von uns beiden, verloren im Regen und auseinanderdriftend, perfekt.
Wenn Sie noch nie einen solchen Misserfolg erlebt haben, ist es schwer, das Gefühl zu beschreiben. Es ist, als würde die Welt unter dir wegfallen. Sie fühlen sich betrogen. Die Geschichten in den Magazinen sind Lügen: Harte Arbeit und Ausdauer führen nicht zum Erfolg. Schlimmer noch, die vielen, vielen Versprechen, die Sie Mitarbeitern, Freunden und Familie gegeben haben, werden sich nicht erfüllen. Alle, die dachten, du wärst dumm, weil du alleine ausgetreten bist, hatten Recht.
Die düstere Realität ist, dass die meisten Start-ups scheitern. Die meisten neuen Produkte sind nicht erfolgreich. Doch die Geschichte von Beharrlichkeit, kreativem Genie und harter Arbeit geht weiter. Warum ist es so beliebt? Ich denke, diese moderne Geschichte vom Tellerwäscher zum Millionär hat etwas zutiefst Anziehendes. Es lässt den Erfolg unvermeidlich erscheinen, wenn Sie nur das richtige Zeug haben. Wenn wir es bauen, werden sie kommen. Wenn wir scheitern, wie so viele von uns, haben wir eine vorgefertigte Ausrede: Wir waren nicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort – wir hatten nicht das richtige Zeug.
Nach mehr als 10 Jahren als Unternehmer lehne ich diese Denkweise ab. Gründungserfolg ist keine Folge guter Gene oder zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Erfolg kann durch Befolgen des richtigen Prozesses erzeugt werden, dh er kann erlernt werden, dh er kann gelehrt werden.
angela bassett vermögende 2016
Lassen Sie mich Ihnen eine zweite Start-up-Geschichte erzählen. Wir haben jetzt 2004 und eine Gruppe von Gründern hat gerade ein Unternehmen gegründet. Sie haben eine große Vision: die Art und Weise, wie Menschen online kommunizieren, durch den Einsatz einer neuen Technologie namens Avatare zu verändern.
Ich bin auch in dieser zweiten Geschichte. Ich bin Mitbegründer und Chief Technology Officer dieses Unternehmens, IMVU. Obwohl meine Mitgründer und ich entschlossen waren, die Dinge anders zu machen, haben wir viele Fehler gemacht. Trotz verschiedener Rückschläge sind die Methoden, die wir im Laufe der Zeit bei IMVU entwickelt haben, zur Grundlage für eine Bewegung von Unternehmern auf der ganzen Welt geworden. Es stellt einen neuen Ansatz dar, um kontinuierliche Innovation zu schaffen. Ich nenne es das Lean Startup.
Unser 'brillanter' Businessplan
Wir fünf, die an der Gründung der IMVU beteiligt waren, wollten ernsthafte strategische Denker sein. Jeder von uns hatte an früheren Unternehmungen teilgenommen, die gescheitert waren, und wir wollten diese Erfahrung nicht wiederholen. Unsere Hauptanliegen in der Anfangszeit beschäftigten sich mit folgenden Fragen: Was sollen wir bauen und für wen? Welchen Markt könnten wir betreten und dominieren?
Wir haben uns für den Instant Messaging-Markt entschieden. Im Jahr 2004 hatte dieser Markt Hunderte von Millionen Kunden, von denen die meisten nicht für das Privileg bezahlten. Große Unternehmen wie AOL, Microsoft und Yahoo betrieben ihre IM-Netzwerke als Verlustführer für andere Dienste und verdienten gleichzeitig bescheidene Geldbeträge durch Werbung. Die allgemeine Meinung war, dass es mehr oder weniger unmöglich war, ein neues IM-Netzwerk auf den Markt zu bringen, ohne außergewöhnlich viel Geld für Marketing auszugeben.
Die düstere Realität ist, dass die meisten Start-ups scheitern. Die meisten neuen Produkte sind nicht erfolgreich.
Bei IMVU bestand unsere Strategie darin, ein Produkt zu entwickeln, das die Massenattraktivität von traditionellem IM mit dem hohen Umsatz pro Kunde von Videospielen kombiniert. Da es fast unmöglich war, ein neues IM-Netzwerk auf den Markt zu bringen, haben wir uns entschieden, unser Produkt mit bestehenden IM-Netzwerken kompatibel zu machen. Kunden könnten mit ihren IMVU-Avataren online chatten, ohne den IM-Anbieter wechseln oder eine neue Benutzeroberfläche erlernen zu müssen. Sie müssten auch ihre Freunde nicht zum Wechsel überreden.
Wir hielten den dritten Punkt für wesentlich. Jede IM-Kommunikation würde mit einer Einladung zum Beitritt zur IMVU eingebettet sein. Unser Produkt wäre von Natur aus viral und würde sich wie eine Epidemie in den bestehenden IM-Netzwerken ausbreiten. Für ein schnelles Wachstum war es wichtig, dass unser Produkt mit möglichst vielen IM-Netzwerken kompatibel ist.
Mit dieser Strategie begannen meine Mitgründer und ich eine Phase intensiver Arbeit. Als CTO war es unter anderem in meiner Verantwortung, die Software zu schreiben, die die verschiedenen IM-Netzwerke unterstützt. Da wir nur begrenzte Mittel hatten, haben wir uns eine harte Frist von sechs Monaten gesetzt, um das Produkt auf den Markt zu bringen und unsere ersten zahlenden Kunden zu gewinnen. Es war ein anstrengender Zeitplan, aber wir waren entschlossen, pünktlich zu starten.
Das Projekt war so groß und komplex und hatte so viele bewegliche Teile, dass wir viele Abstriche machen mussten, um es termingerecht fertigzustellen. Ich werde kein Blatt vor den Mund nehmen: Die erste Version war schrecklich. Wir haben endlose Stunden damit verbracht, uns darüber zu streiten, welche Fehler wir beheben und mit welchen wir leben können, welche Funktionen wir entfernen und welche wir einbauen müssen. Es war eine wundervolle und erschreckende Zeit. Wir waren voller Hoffnung über die Erfolgschancen und voller Angst vor den Folgen des Versands eines schlechten Produkts.
Ich machte mir Sorgen, dass die geringe Qualität des Produkts meinen Ruf als Ingenieur beschädigen könnte. Die Leute würden denken, ich wüsste nicht, wie man ein Qualitätsprodukt baut. Wir stellten uns die vernichtenden Schlagzeilen der Zeitungen vor: Unfähige Unternehmer bauen schreckliche Produkte.
Sechs Monate später, mit zusammengebissenen Zähnen und Entschuldigungen, haben wir unsere Website der Öffentlichkeit zugänglich gemacht. Und dann – nichts geschah! Es stellte sich heraus, dass unsere Befürchtungen unbegründet waren, denn niemand hat unser Produkt überhaupt ausprobiert.
Wir greifen auf Kundengespräche zurück
In den folgenden Wochen und Monaten haben wir daran gearbeitet, das Produkt zu verbessern. Wir haben schließlich gelernt, wie man die Positionierung des Produkts ändert, damit die Kunden es zumindest herunterladen. Wir verbesserten kontinuierlich, führten täglich Fehlerbehebungen und neue Änderungen ein. Trotz aller Bemühungen konnten wir jedoch nur eine erbärmlich kleine Anzahl von Menschen davon überzeugen, 29,95 US-Dollar für das Produkt zu zahlen.
Aus Verzweiflung fingen wir schließlich an, Leute für persönliche Interviews und Usability-Tests in unser Büro zu holen. Stellen Sie sich ein 17-jähriges Mädchen vor, das mit uns an einem Computer sitzt. Wir sagen: „Probieren Sie dieses neue Produkt aus; es ist IMVU.' Sie wählt ihren Avatar aus und sagt: 'Oh, das macht wirklich Spaß.' Sie passt den Avatar an und entscheidet, wie er aussehen soll. Dann sagen wir: „In Ordnung, es ist Zeit, das Instant Messaging-Add-on herunterzuladen“, und sie antwortet: „Was ist das?“
„Nun, dieses Ding interagiert mit dem Instant Messaging-Client“, sagen wir. Sie hat keine Ahnung, wovon wir reden. Aber weil sie bei uns im Raum ist, können wir sie dazu überreden. Dann sagen wir: 'OK, lade einen deiner Freunde zum Chatten ein.' Und sie sagt: 'Auf keinen Fall!' Wir sagen: 'Warum nicht?' Und sie sagt: „Nun, ich weiß nicht, ob das Ding noch cool ist. Soll ich riskieren, einen meiner Freunde einzuladen? Wenn es scheiße ist, werden sie denken, ich wäre scheiße, richtig?' Und wir sagen: 'Nein, nein, es wird so viel Spaß machen, wenn die Person erst einmal da ist; es ist ein soziales Produkt.' Sie sieht uns an, ihr Gesicht voller Zweifel; Sie können sehen, dass dies ein Dealbreaker ist.
Als ich diese Erfahrung zum ersten Mal machte, sagte ich natürlich: „Es ist in Ordnung; es ist nur diese eine Person. Schicken Sie sie weg und besorgen Sie mir eine neue.' Dann kommt der zweite Kunde und sagt dasselbe. Dann kommt der dritte Kunde, und es ist dasselbe. Egal wie stur Sie sind, Sie beginnen zu sehen, dass etwas nicht stimmt.
Als Reaktion auf das Feedback haben wir ChatNow entwickelt, eine Funktion, mit der Sie einen Knopf drücken und nach dem Zufallsprinzip mit jemand anderem überall auf der Welt verglichen werden können. Die einzige Gemeinsamkeit ist, dass Sie gleichzeitig den Knopf gedrückt haben. Plötzlich sagten die Leute: 'Oh, das macht Spaß!'
Jeglicher Aufwand, der nicht unbedingt notwendig ist, um zu erfahren, was Kunden wollen, sollte entfallen.
Dann würden sie vielleicht jemanden treffen, den sie für cool hielten. Sie sagten: ‚Hey, der Typ war ordentlich; Ich möchte ihn in meine Freundesliste aufnehmen. Wo ist meine Freundesliste?' Und wir sagten: ‚Oh nein, du willst keine neue Buddy-Liste; Sie Ihre reguläre AOL-Buddy-Liste verwenden möchten.' Sie konnten sehen, wie sich ihre Augen weiteten und sie sagten: ‚Willst du mich verarschen? Ein Fremder auf meiner Freundesliste?' Worauf wir antworten würden: ‚Ja; andernfalls müssten Sie ein ganz neues IM-Programm mit einer neuen Buddy-Liste herunterladen.' Und sie sagten: 'Hast du eine Ahnung, wie viele IM-Programme ich bereits betreibe?'
„Nein“, würden wir sagen. 'Vielleicht ein oder zwei?' So viele hat jeder von uns verwendet. Zu dem der Teenager sagte: ‚Duh! Ich laufe acht.' Es begann uns zu dämmern, dass unser Konzept fehlerhaft war.
Unsere ersten Anwender dachten nicht, dass das Erlernen eines neuen IM-Programms ein Hindernis darstellt. Noch überraschender war, dass auch unsere Annahme, dass Kunden IMVU hauptsächlich mit ihren bestehenden Freunden nutzen möchten, falsch war. Sie wollten neue Freunde finden, eine Aktivität, für die sich 3-D-Avatare besonders gut eignen. Nach und nach zerrissen die Kunden unsere scheinbar geniale Anfangsstrategie.
scout taylor-compton höhe
War alles eine Verschwendung?
Ich wünschte, ich könnte sagen, dass ich derjenige war, der unseren Fehler erkannt und die Lösung vorgeschlagen hat, aber in Wahrheit war ich der letzte, der das Problem zugab. Ich hatte mich der Software bedient, die erforderlich war, damit unser System mit anderen IM-Netzwerken funktioniert. Als es an der Zeit war, diese ursprüngliche Strategie aufzugeben, wurde fast meine gesamte Arbeit – Tausende von Codezeilen – verworfen. Das war wirklich deprimierend.
Angesichts der Tatsache, dass sich meine Arbeit als Zeit- und Energieverschwendung herausstellte, fragte ich mich: Wäre es der Firma genauso gut gegangen, wenn ich die letzten sechs Monate am Strand mit Regenschirmgetränken verbracht hätte?
Es gibt immer eine letzte Zuflucht für Menschen, die ihr Versagen rechtfertigen wollen. Ich tröstete mich damit, dass wir diese wichtigen Erkenntnisse über unsere Kunden nie erfahren hätten, wenn wir nicht unser erstes Produkt entwickelt hätten – Fehler und alles. Wir hätten nie erfahren, dass unsere Strategie fehlerhaft war. Diese Ausrede ist wahr: Was wir in diesen kritischen ersten Monaten gelernt haben, hat IMVU auf einen Weg gebracht, der zu unserem späteren Durchbruch führen würde. Heute ist IMVU ein profitables Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Millionen US-Dollar und mehr als 100 Mitarbeitern. IMVU-Kunden haben mehr als 60 Millionen Avatare erstellt.
Durch diesen Trost fühlte ich mich eine Zeitlang besser, aber einige Fragen beschäftigten mich trotzdem. Wenn das Ziel darin bestand, wichtige Erkenntnisse über Kunden zu gewinnen, warum dauerte es dann so lange? Wie viel von unserer Anstrengung hat tatsächlich zu diesem Lernen beigetragen? Hätten wir diese Lektionen früher lernen können, wenn ich mich nicht so darauf konzentriert hätte, das Produkt durch Hinzufügen von Funktionen und Beheben von Fehlern „besser“ zu machen? Ich hatte Software entwickelt, um mehr als ein Dutzend IM-Netzwerke zu unterstützen. War das wirklich notwendig, um unsere Annahmen zu testen? Hätten wir mit halb so vielen IM-Netzwerken das gleiche Feedback von unseren Kunden bekommen? Mit nur drei? Mit nur einem?
Hier ist die Frage, die mich nachts wach hielt: Mussten wir überhaupt IM-Netzwerke unterstützen? Ist es möglich, dass wir die Fehlerhaftigkeit unserer Annahmen hätten entdecken können, ohne etwas aufzubauen? Was wäre, wenn wir den Kunden vor dem Bau einfach nur die Möglichkeit geboten hätten, das Produkt allein auf der Grundlage der vorgeschlagenen Funktionen herunterzuladen? Fast niemand war bereit, unser Originalprodukt zu verwenden, daher hätten wir uns nicht viel entschuldigen müssen, wenn wir nicht geliefert haben.
Mit anderen Worten, welche unserer Bemühungen waren wertschöpfend und welche verschwenderisch? Diese Frage steht im Mittelpunkt der Lean-Manufacturing-Revolution; Dies ist die erste Frage, die jeder Anhänger der schlanken Fertigung stellen sollte. Das Lernen, Verschwendung zu erkennen und systematisch zu beseitigen, hat es schlanken Unternehmen wie Toyota ermöglicht, ganze Branchen zu dominieren. Lean Thinking definiert Wert als 'Kundennutzen'; alles andere ist müll. Aber in einem Start-up ist oft unbekannt, wer der Kunde ist und was der Kunde wertvoll finden könnte. Mir wurde klar, dass wir für Start-ups eine neue Definition von Wert brauchen. Der wirkliche Fortschritt, den wir bei IMVU gemacht haben, war das, was wir in den ersten Monaten über die Wertschöpfung für Kunden gelernt haben.
So schnell wie möglich lernen
Wenn Lernen die wesentliche Einheit des Fortschritts für Start-ups ist, sollte jeglicher Aufwand, der nicht unbedingt notwendig ist, um die Wünsche der Kunden zu lernen, eliminiert werden. Also, wie machen wir das? Indem ich ein so genanntes Minimum Viable Product – oder MVP – aufbaue. Es hilft Unternehmern, den Lernprozess so schnell wie möglich zu beginnen. Im Gegensatz zu einem Prototypen- oder Konzepttest ist ein MVP nicht nur darauf ausgelegt, Produktdesign- oder technische Fragen zu beantworten. Ziel ist es, grundlegende Geschäftshypothesen zu testen.
Ja, MVPs werden von Kunden manchmal als minderwertig empfunden. Wenn das passiert, ist es eine Gelegenheit zu erfahren, welche Eigenschaften Kunden interessieren. Das ist unendlich besser als bloße Spekulationen oder Whiteboard-Strategien, weil es eine solide empirische Grundlage bietet, auf der man aufbauen kann.
Manchmal reagieren Kunden jedoch ganz anders. Viele berühmte Produkte wurden in einem sozusagen minderwertigen Zustand auf den Markt gebracht und die Kunden liebten sie. Stellen Sie sich vor, Craig Newmark hätte sich in den Anfangstagen von Craigslist geweigert, seinen bescheidenen E-Mail-Newsletter zu veröffentlichen, weil es ihm an hohem Design mangelte.
Den Kunden ist es egal, wie lange etwas dauert, um zu bauen. Sie kümmern sich nur darum, dass es ihren Bedürfnissen entspricht.
In den frühen Tagen von IMVU waren unsere Avatare an einem Ort eingesperrt und konnten sich nicht auf dem Bildschirm bewegen. Der Grund? Wir hatten die schwierige Aufgabe, die Technologie zu entwickeln, mit der Avatare in ihren virtuellen Umgebungen herumlaufen können, noch nicht in Angriff genommen. In der Videospielbranche gilt als Standard, dass sich Avatare beim Gehen flüssig bewegen, Hindernissen auf ihrem Weg ausweichen und eine intelligente Route zu ihrem Ziel einschlagen sollten. Nach diesem Prinzip arbeiten Bestseller-Spiele wie Die Sims von Electronic Arts. Wir wollten keine minderwertige Version dieses Features liefern, also haben wir uns stattdessen für den Versand mit stationären Avataren entschieden.
Das Feedback der Kunden war sehr konsistent: Sie wollten die Möglichkeit haben, ihre Avatare zu bewegen. Wir werteten dies als schlechte Nachricht, denn das bedeutete, dass wir viel Zeit und Geld für eine qualitativ hochwertige Lösung ähnlich wie Die Sims aufwenden mussten. Aber bevor wir uns diesem Weg verschrieben haben, haben wir uns entschlossen, ein Experiment zu versuchen. Wir haben einen einfachen Hack verwendet, der sich fast wie Betrug anfühlte. Wir haben das Produkt so geändert, dass Kunden klicken können, wo ihr Avatar hin soll, und der Avatar würde sich sofort dorthin teleportieren. Kein Gehen, keine Hindernisvermeidung. Der Avatar verschwand und tauchte einen Augenblick später am neuen Ort wieder auf. Wir konnten uns keine ausgefallenen Teleportationsgrafiken oder Soundeffekte leisten.
Stellen Sie sich unsere Überraschung vor, als wir anfingen, positives Kundenfeedback zu erhalten. Wir haben nie direkt nach der Bewegungsfunktion gefragt (es war uns zu peinlich). Aber auf die Frage, was ihnen an IMVU am besten gefiel, führten die Kunden die Avatar-Teleportation immer wieder unter den ersten drei an. Es übertraf Funktionen, deren Herstellung viel mehr Zeit und Geld gekostet hatte.
Den Kunden ist es egal, wie viel Zeit für den Bau benötigt wird. Sie kümmern sich nur darum, dass es ihren Bedürfnissen entspricht. Unsere Kunden bevorzugten die schnelle Teleportationsfunktion, da sie so schnell ans Ziel kamen. Im Nachhinein macht das Sinn. Wollen wir nicht alle sofort ankommen, wohin wir gehen? Unser teurer Real-World-Ansatz wurde handlich von einem coolen Fantasy-World-Feature übertroffen, das viel weniger kostete, aber von unseren Kunden bevorzugt wurde. Welche Version des Produkts ist also nochmal von geringer Qualität?
Schlank werden
Im Kern ist ein Start-up ein Katalysator, der Ideen in Produkte und Dienstleistungen umwandelt. Wenn Kunden mit diesen Produkten und Dienstleistungen interagieren, generieren sie Feedback und Daten. Das Feedback ist sowohl qualitativ (was ihnen gefällt und nicht gefällt) als auch quantitativ (wie viele Leute es nutzen und für wertvoll halten). Wie wir bei IMVU auf die harte Tour gelernt haben, sind die Produkte, die ein Start-up baut, wirklich Experimente. Das Ergebnis dieser Experimente ist es, zu lernen, wie man ein nachhaltiges Unternehmen aufbaut. Jedes Experiment folgt im Wesentlichen einem dreistufigen Prozess: Bauen, messen, lernen.
Viele Menschen haben eine professionelle Ausbildung, die ein Element dieser dreistufigen Schleife betont. Für Ingenieure wie mich heißt es, Dinge so effizient wie möglich zu bauen. Viele Unternehmer sind besessen von Daten und Metriken. Die Wahrheit ist, dass keine dieser Aktivitäten für sich genommen von größter Bedeutung ist. Stattdessen müssen wir unsere Energie darauf konzentrieren, die Gesamtzeit durch diese Schleife zu minimieren. Auf diese Weise können wir einen Großteil der Verschwendung vermeiden, die Start-ups heute plagen. Wie bei der schlanken Fertigung spart das Lernen, wo und wann Energie investiert werden muss, Zeit und Geld.
Die Lean-Startup-Methode baut kapitaleffiziente Unternehmen auf, weil sie es Start-ups ermöglicht, früher zu erkennen, dass es an der Zeit ist, die Richtung zu wechseln – oder die Richtung zu ändern, wodurch weniger Zeit und Geld verschwendet werden. Ich habe diese Schleife „Build, Measure, Learn“ genannt, weil die Aktivitäten in dieser Reihenfolge ablaufen. Aber die Planung funktioniert wirklich in umgekehrter Reihenfolge: Wir finden heraus, was wir lernen müssen, dann finden wir heraus, was wir messen müssen, um dieses Wissen zu erhalten, und dann herauszufinden, welches Produkt wir bauen müssen, um dieses Experiment durchzuführen und diese Messung zu erhalten .
Mary Carey Barry van Dyke
Wie würden Organisationen also aussehen, wenn alle mit Lean Startup-Prinzipien bewaffnet wären? Zum einen würden wir alle darauf bestehen, dass Annahmen über die Kundenwünsche explizit formuliert und rigoros getestet werden. Wir würden versuchen, Verschwendung zu vermeiden, und keine Himmelsschlösser zu bauen. Wir würden auf Misserfolge und Rückschläge mit Ehrlichkeit und Gelehrsamkeit reagieren, nicht mit Vorwürfen und Schuldzuweisungen. Vor allem würden wir aufhören, die Zeit der Leute zu verschwenden.
Dieser Artikel ist angepasst von Das Lean Startup: Wie Unternehmer von heute kontinuierliche Innovation nutzen, um radikal erfolgreiche Unternehmen zu schaffen , von Eric Ries, erschienen im Herbst bei Crown Business.
Eric Ries wird am 5. Oktober um 12 Uhr Eastern Time in einem Live-Video-Chat über sein neues Buch diskutieren und Fragen beantworten. Um den Chat anzusehen und teilzunehmen, gehen Sie zu www.inc.com/live.
