Dominik Richter ist kein Koch, Feinschmecker oder Food-Snob. Es ist ein Dienstag im März, und der 32-Jährige im Hoodie hat sich für ein Mittagessen in einem Grünkohl-Saft-Laden entschieden, bei dem man leicht glauben könnte, in Los Angeles zu sein, außer in Berlin. Aber anstatt über das laktosefreie Joghurtdressing auf dem Super Green Detox Salat zu urteilen, sticht Richter in Kürbiskerne und Salat, als wollte er die Dominanz über die blättrige Beute aufbauen.
Es ist schwer zu erkennen, ob Richter, der Mitbegründer und CEO von HelloFresh – bekannt dafür ist, die Zutaten für Instagram-perfekte hausgemachte Mahlzeiten wie Kabeljau nach argentinischer Art mit Mandelkraut-Chimichurri und Hähnchenschenkel in Kimchi-Sauce mit asiatischem Birnensalat zu liefern, und jetzt die Nr. 1 Mahlzeit-Kit-Unternehmen auf dem Planeten - leitet eigentlich jeden Geschmacksgenuss vom Essen ab. „Wir sind im Geschäft, Essenslösungen für verschiedene Essensanlässe zu kreieren“, erklärt er und glaubt vielleicht, dass ich noch nie von dem Konzept des Abendessens gehört habe.
Auch der soziale Aspekt des Essens scheint Richter wenig zu interessieren. Er ist zum Beispiel kein Fan von Arbeitskaffee oder Frühstückstreffen oder diesem Mittagessen. Am liebsten senkt er den Kopf und arbeitet. „Mit gutem Beispiel vorangehen“, sagt er mit deutschem Akzent und erklärt, wie er es geschafft hat, der König einer hart umkämpften Branche zu werden, die zu ihrer Blütezeit mehr als 100 Konkurrenten hatte. 'Diejenige zu sein, die sehr strukturiert, sehr motiviert, sehr praktisch ist und alles tut, was getan werden muss.'
All diese Eigenschaften waren es wahrscheinlich, die Oliver Samwer bereits im Jahr 2011 auf sich aufmerksam machten. Der deutsche Internetmogul war immer auf der Suche nach zukünftigen CEOs. Er hatte einen Typ – MBAs von europäischen Elite-Business Schools, die einige Jahre bei Investmentbanken oder Beratungsfirmen gearbeitet hatten, oft mit einer ernsthaften sportlichen Ader – und sammelte sie. Richter hat alle drei Kästchen angekreuzt: Business School der renommierten London School of Economics und WHU-Otto Beisheim School of Management in Vallendar, Deutschland (Samwers Alma Mater); ein Jahr bei Goldman Sachs; eine Station als semiprofessioneller Fußballspieler in Österreich. Wie einer von Samwers ehemaligen Führungskräften es ausdrückt: 'Du hättest hundert andere Typen wählen können - gleiches Aussehen, gleiches Profil.'
Ungefähr zu der Zeit, als Samwer beschloss, Richter für sein neuestes Unternehmen zu aktivieren – damals unter dem Namen Jade 1314 –, fühlte sich der Fast-Milliardär unruhig. In den vorangegangenen vier Jahren hatten er und seine Brüder ein Vermögen angehäuft, indem sie ausländische Startups kopierten, europäische Versionen von eBay, YouTube, Groupon, Facebook und mehr bauten und verkauften. Rocket Internet, ihr vier Jahre altes Vorzeigeunternehmen, war ein wahrer Klon-Inkubator, der mehr als zwei Dutzend Start-ups besetzt und finanziert hat. (Siehe unten.) Doch selbst als sein Vermögen anwuchs, begnügte sich Samwer nicht mehr damit, den Innovatoren einfach nur Marktanteile zu plündern. Er wollte ganze Kategorien besitzen.
„Der Zeitpunkt für den Blitzkrieg muss mit Bedacht gewählt werden“, schrieb er in einer E-Mail an die Manager von Home24, einer seiner Klonfirmen, die Möbel online verkauften. „Jedes Land sagt mir mit Blut, wann es Zeit ist. Ich bin bereit – jederzeit!' E-Commerce war ein Winner-take-all-Spiel, glaubte Samwer, und die Zeit wurde knapp. Dominante Spieler waren die einzigen Überlebenden; Verlierer wurden vergessen. Raketenunternehmer müssen bereit sein, zu „sterben, um zu gewinnen“. 'Wenn ich sehe, dass du mein Geld verschwendest, dass du nicht deutsch detailorientiert bist, dass du nicht schnell bist, dass du nicht aggressiv bist, dass du nicht datengetrieben bist ... dann werde ich wütend und mache es wie in Russland.' (sic) , schrieb er und bezog sich dabei auf seine Entscheidung, den dortigen Home24-Managern ihr Gehalt und ihr Eigenkapital zu entziehen. (Nachdem die E-Mail veröffentlicht wurde, entschuldigte sich Samwer „bei jedem, der durch ihre Sprache oder ihren Ton beleidigt gewesen sein könnte“.)
Eine neue Kategorie, die Samwer testen und dominieren wollte, waren Essenssets. Ein schwedisches Startup namens Linas Matkasse verkaufte vorportionierte Lebensmittel mit entsprechenden Rezeptkarten, die wöchentlich per Post eintrafen. In Schweden hatte sich das Konzept als äußerst beliebt erwiesen, und das Unternehmen war auf dem besten Weg, im vierten Jahr seines Bestehens einen Umsatz von 45 Millionen US-Dollar zu erzielen. Als Richter mit dem Nachahmer von Linas Matkasse an Bord war, stellte er sein Team zusammen und rekrutierte Thomas Griesel und Jessica Nilsson als Mitgründer. Es war die Aufgabe des Trios, herauszufinden, ob Essenspakete im Rest der Welt erfolgreich sein würden – und wenn ja, sie zu ergreifen, bevor es jemand anderes tat.
Jade 1314 – schließlich benannt HalloFresh --gestartet von Berlin im Oktober 2011. Das Essenspaket war eine kleine Wette für Rocket. Aber für Richter war es eine Chance, eine Vision von sich selbst zu verwirklichen, die er seit dem College hegte: Er wollte Start-up-Gründer werden. Im Laufe der Jahre hatte er Versuche unternommen – es gab seine Idee für eine Airbnb-ähnliche Site, die sich an Universitätsstudenten richtete, und den Plan für einen Campus-basierten Essenslieferdienst. In jüngerer Zeit hatten er und Griesel, ebenfalls ein MBA und ein Champion-Miler und Hindernisläufer, eine tägliche Fantasy-Sportwetten-Site für den Profifußball aufgebaut. Aber sie waren nicht in der Lage gewesen, Investoren davon zu überzeugen, sich in ihre Träume einzukaufen.
Jetzt hatte Richter einen Geldgeber, und besser noch, eine potenziell riesige Chance. Wenn sich herausstellte, dass Mahlzeitensets mehr als eine skandinavische Anomalie sind, könnten sie eine der größten Branchen der Welt stören: die Lebensmittelversorgungskette.
Richter und die Schweden waren mit diesem Ehrgeiz nicht lange allein. Die beiden stärksten Konkurrenten von HelloFresh, Blue Apron und Plated, tauchten innerhalb weniger Monate nach ihrer Einführung auf, und bald war die Branche zu einem ausgewachsenen Battle Royale herangewachsen. In den nächsten sechs Jahren steckten Risikokapitalgeber mehr als 1 Milliarde US-Dollar in die Finanzierung von mehr als 100 konkurrierenden Startups, die eine der folgenden Variationen anboten: Für zwischen 60 und 180 US-Dollar pro Woche konnten Verbraucher vor ihrer Haustür eine zerlegte Mahlzeit in einem Pappkarton erhalten - vordosierte Lebensmittel, Schritt-für-Schritt-Rezeptanleitungen und die fast verwirklichte Fantasie einer hausgemachten Mahlzeit.
Aber dann, so schnell die Kategorie wie Pilze aus dem Boden geschossen war, begann sie auseinanderzufallen. 'Es gibt nicht mehr viele Leute, die nach der Finanzierung von Essenssets suchen', sagt Ellie Wheeler, Partnerin bei Greycroft und Investorin bei Plated, das im September für geschätzte 200 Millionen US-Dollar an Albertsons verkauft wurde. 'Es ist ein harter Weg, noch in so etwas zu investieren.' VCs verlassen jetzt die Kategorie, auch-rans werden aufgeschnappt und Blue Apron, der einstige Marktführer, hinkt jetzt mit rückläufigen Umsätzen und seiner Aktie um 70 Prozent gegenüber dem Börsengang von 2017 herum.
Laut drei Mitarbeitern, die Zeugen dieser Aktivitäten waren oder leere Flaschen und Drogenutensilien fanden, konsumierten die Mitarbeiter im Freien Drogen und tranken Alkohol.Doch hoch über diesem Getümmel, scheinbar unversehrt, schwebt HelloFresh. Der deutsche Emporkömmling verzeichnete im vergangenen Jahr ein weltweites Umsatzwachstum von mehr als 50 Prozent und erwartet, dass der Umsatz in den kommenden Monaten um weitere 30 Prozent steigen wird, da der weltweite Jahresumsatz über 1,3 Milliarden US-Dollar steigt. Nachdem HelloFresh dieses Jahr weit hinter Blue Apron in den USA in der gesamten Geschichte zurückgeblieben war, holte es auf und überholte es und machte es zum Nr. 1-Hersteller von Kochutensilien in Amerika und dem Rest der Welt. Das Unternehmen ging im November 2017 in Deutschland an die Börse und ist zum Zeitpunkt der Drucklegung mehr als 2,3 Milliarden US-Dollar wert.
Wie hat es HelloFresh also geschafft, dem Schicksal seiner Konkurrenten zu trotzen? Richter erklärt die Strategie des Startups wie eines seiner Rezepte: Sein Team findet den Zielkunden, vielbeschäftigte Familien (durch Datenanalyse); Feinabstimmung der Effizienz der Marketingbemühungen (durch das Sammeln vieler Daten); verbessert die Qualität der Rezepte (unter Verwendung von Erkenntnissen aus, ja, mehr Daten); erweitert das Angebotsspektrum auf noch mehr Kundensegmente (dank noch mehr Insights und noch mehr Daten).
Aber in Wirklichkeit ist die Geschichte von HelloFresh weitaus komplizierter als seine Formel 'nur Daten hinzufügen und umrühren'. Es geht um Hunderte von Millionen Wagniskapital, aggressive Marketingtaktiken, Beschwerden des Gesundheitsministeriums, Gewaltandrohungen, harte Drogen, dummes Geld und im Zentrum Gründer, die sich so unermüdlich auf Wachstum konzentriert haben, dass sie kaum damit aufgehört haben Überlegen Sie, was passiert, wenn sie tatsächlich gewinnen.
„Meister-Multitasker? Erhitzen Sie in den Schritten 4 und 5 eine zweite Pfanne, um mehrere Zutaten gleichzeitig zu garen und einige Minuten abzurasieren.'
--Aus 'Korean Beef Bibimbap mit Zucchini, Pilzen und Karotten' HelloFresh Rezept WK 44 NJ-12
In der stillgelegten Großbäckerei in Berlin, das heute den Hauptsitz von HelloFresh beherbergt, erinnert die Einrichtung kaum daran, dass dies ein Frischwarenunternehmen ist. Grün-weiß gestreifte Markisen im Bauernmarkt-Stil schützen Reihen von Computermonitoren. Bauerntische bilden einen volkstümlichen Kontrast zu den industriellen Betonböden, während Stapel leerer HelloFresh-Kartons – die so aussehen, als könnten sie jeden Moment mit Mahi-Mahi beladen und verschickt werden – als provisorische Wände im gesamten Großraumbüro dienen. Von all diesem Charme hebt sich das Büro der Mitgründer ab. Im hinteren Bereich, in einem kargen Konferenzraum mit Glaswänden, sitzen Richter und Griesel, die stumm an ihren Laptops picken, in der Missionskontrolle.
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„Man ging die Treppe hoch und da stand ein Glascontainer, in dem Dominik und Thomas saßen, ohne mit ihren Mitarbeitern zu reden und darauf zu achten, dass niemand mit ihnen in Kontakt kam“, erinnert sich Simon Schmincke. Im September 2012 plante das einige Monate alte Startup seine US-Übernahme. Schmincke – einer der vielen Entrepreneurs-in-Residence von Rocket, den das Unternehmen seinen Startups zur Miete zur Verfügung stellte – wurde als neuer US-CEO von HelloFresh eingestellt. Bevor Schmincke in die USA flog, hatte er sich in die Zentrale von HelloFresh eingebettet, um Informationen zu sammeln, stellte jedoch überrascht fest, dass er kaum Kontakt zu den Mitbegründern hatte. „Nach zwei Wochen hatte ich Dominik insgesamt vielleicht 30 oder 60 Minuten gesehen“, sagt Schmincke. 'Ich sagte: 'Alter! Sie fliegen mich in die USA, ich leite Ihre Firma. Sollen wir vielleicht Kaffee trinken?' '
Bis dahin taten Richter und Griesel, der COO des Unternehmens, das, wofür sie rekrutiert wurden: als „Hinrichtungsmaschinen“ zu agieren, wie sie ehemalige Mitarbeiter beschrieben haben. Sie hatten es geschafft, HelloFresh in atemberaubender Geschwindigkeit zu schlüpfen, die erste Box innerhalb von drei Monaten zu versenden und kurz darauf Vorausteams nach Paris, London, Amsterdam und Sydney zu schicken, um gleichzeitig zu starten. Im Sommer 2012, als die bevorstehende Einführung von Blue Apron und Plated in den USA bekannt wurde, beschlossen die Gründer, auch in New York City ein Büro zu eröffnen – und schickten Schmincke.
Nach dem Rocket-Playbook bestanden die Vorabteams in der Regel aus anderen jungen Generalisten, oft ehemalige Banker und Berater, oder Rockets eigenen Unternehmern. Um begeisterte Presse zu erzeugen, besetzten diese Außenposten manchmal einen fotogenen lokalen Mitarbeiter als Mitbegründer. In Großbritannien trat Patrick Drake, ein englischer Freund von Richter, in einer BBC-Sendung als Mitbegründer und „Chefkoch“ von HelloFresh auf. (Drake war zuvor Rechtsanwalt bei Goldman Sachs und arbeitete nie Vollzeit in einer Küche oder einem Restaurant.) Als der Dienst in Pittsburgh ankam, Post-Gazette berichtete, dass Marushka Bland, eine junge Anwältin für Fusionen und Übernahmen, die eine Kochschule besucht hatte, 'HelloFresh mitbegründete'. In Wirklichkeit war sie als Praktikantin eingestellt worden, obwohl sie inzwischen den Titel Chief Brand Officer hatte. „Sie hatten eine ziemlich entspannte Vorstellung davon, was der Gründer meinte“, sagt Bland, der das Unternehmen im Mai 2013 nach drei Monaten in dieser Position verließ.
Diese weit verstreuten Teams arbeiteten alle mit knappen Budgets in halsbrecherischer Geschwindigkeit. Das US-Team, das bereits Monate hinter den anderen liegt, bemühte sich, aufzuholen. Jeden Dienstag wachten sie vor Sonnenaufgang auf, um einen Mietwagen zum Lagerhaus in New Jersey zu fahren und Mahlzeiten für die wöchentliche Lieferung einzupacken. Am Ende des Sommers lieferten sie Lebensmittel nach New York City, dann in das Tri-State-Gebiet und im darauffolgenden Jahr an die gesamte Ostküste. Es war harte und glanzlose Arbeit. Später verklagte ein Praktikant sein Praktikum und verglich sein Praktikum mit kaum mehr als Handarbeit für ein Stipendium von 1.000 US-Dollar pro Monat, das weit unter dem Mindestlohn liegt. (Der Fall wurde außergerichtlich für eine nicht genannte Summe beigelegt.)
Das war Rockets Kultur, sagen ehemalige Mitarbeiter. Wenn ich Ex-US frage CEO Schmincke über die Klage des Praktikanten, der kurz nach Schminckes Weggang begann, blättert auf seinem Handy durch Bilder. „Wenn er sich über die Arbeitsbedingungen beschwert, zeige ich Ihnen das Rocket-Büro in Südostasien, das wir leiteten“, sagt er. Er schob das Gerät über den Tisch und enthüllte ein Foto von einem verschwitzten, überfüllten Arbeitszimmer. „Das sind 320 Leute in einem 60-Personen-Raum. Und ja, ich habe auch dort gearbeitet.'
Mitarbeiter innerhalb des Rocket-Systems wurden wie Reifen an einem Formel-1-Rennwagen ausgetauscht. Nach neun Monaten Arbeit hatte Schmincke selbst ein Visumsproblem; er wurde als CEO von U.S. HelloFresh entlassen und durch einen britischen Rocket-Manager ersetzt, der vor kurzem von UBS eingetreten war.
In Deutschland betreuten Richter und Griesel währenddessen den lokalen Vertrieb. (Nilsson, ihr dritter Mitbegründer, verließ 2014 das Unternehmen.) In der Überzeugung, dass ihre besten potenziellen Kunden beschäftigte Angestellte seien, packten die Teams Taschen mit zubereitetem HelloFresh-Essen und machten sich auf den Weg zu Bürogebäuden, um sich an der Sicherheitskontrolle vorbeizureden. Oben angekommen, suchten sie sich einen Pausenraum, packten ihre Waren aus und begannen mit dem Pitchen.
»Ich habe die Zahlen für sie poliert, damit ich weiß, was wir taten. Aus ethischer Sicht waren wir am Rande.“Richter und Griesel drängten ihre Mitarbeiter, das Ergebnis der Vorwoche zu übertreffen und es dann erneut zu übertreffen. Sie mussten beweisen, dass es Nachfrage nach Essenssets gab – dass HelloFresh auf die Art von Wildfire-Wachstumskapitalgebern vorbereitet war, die sie liebten.
»Wir haben das Geld verbrannt. Alles, was wir in unseren Taschen hatten, haben wir verbrannt“, sagt Vincent Thuilot, der beim Aufbau der französischen Abteilung von HelloFresh mitgewirkt hat. Als HelloFresh France Probleme hatte und später im Jahr geschlossen wurde (gewerkschaftlich organisierte Trucker erhöhten die Versandkosten und viele der Kunden kündigten im August, als ein Großteil der Nation in den Urlaub fährt), wurde Thuilot zum Head of Business Intelligence von HelloFresh ernannt.
In dieser Zeit, sagt er, habe er das Gefühl gehabt, Richter und Griesel wollten Samwer oder anderen Investoren keine schlechten Nachrichten mitteilen, aus Angst, sie könnten abgeschnitten werden. 'Ich habe die Zahlen für sie poliert, damit ich weiß, was wir taten', sagt Thuilot. „Aus ethischer Sicht war es sehr – wir waren am Rande. Alles, was nicht gut aussah, haben wir nicht kommuniziert. Wenn wir über die Anzahl der Probleme mit Kisten sprechen würden – wie die, die mit verdorbenem Essen ankamen –, hätten sie, glaube ich, nicht viel weiter investiert. In anderen Fällen wählten sie Zahlen aus, um sie zu teilen, so Thuilot, der nicht direkt mit Investoren zu tun hatte. „Wir haben die Daten nicht manipuliert oder manipuliert. Es war nur 'Diese Woche war schlecht, also nehme ich den Durchschnitt der letzten 12 Monate.' “ (Richter sagt, dies sei eine Fehlcharakterisierung der Berichterstattung des Unternehmens an die Anleger durch einen ehemaligen Mitarbeiter. „Wir waren immer transparent und konsistent mit den Anlegern, wenn es um das Auftauchen von Problemen und die Weitergabe unserer Finanzdaten ging“, sagt er.)
Bis Ende 2012 hatte der globale Betrieb von HelloFresh beträchtliche Fortschritte gemacht – genügend Kunden gewonnen, um einen Umsatz von rund 3 Millionen US-Dollar zu erzielen. Es war jedoch nicht annähernd die 5 bis 10 Millionen US-Dollar, die Samwer gerne von seinen Unternehmen im ersten Jahr gesehen hatte, sagt Jonas Larsson, der ehemalige CFO von Rocket. „Ich dachte nicht, dass HelloFresh eine Weile überleben würde“, sagt er. 'Sogar Oli [Samwer] dachte: Wir sind fertig; wir werden es nicht unterstützen.'
'Dieses Paprikapulver nach spanischer Art ist der Beweis dafür, dass dort, wo Rauch ist, auch Geschmack ist.'
--Aus 'Rauchig gefüllte Pilze mit Tomaten-Quinoa und käseartigen Semmelbröseln', HelloFresh-Rezept WK 12 NJ-10
Bis 2014 Richter und Griesel waren gefangen zwischen den ehrgeizigen Erwartungen ihrer Investoren und der mageren Wirtschaftlichkeit von Kochutensilien. Der Versand frischer Lebensmittel war teuer und erforderte Kühlhäuser, Hunderte von Arbeitern zum Packen von Kisten und Isolierbehälter. Von 2012 bis 2014 machten die Warenkosten und Fulfillment-Kosten des Unternehmens 81 Prozent des Jahresumsatzes aus, sodass nur wenig für Gemeinkosten oder andere Kosten übrig blieb.
Dann war da noch der Preis für die Kundensuche. Das Aufkommen der Essensset-Kategorie wurde zum großen Teil durch VCs angeheizt, die sich beeilten, Abonnements für alle Arten von Produktkategorien anzubieten. Es begann mit Software, aber bald gab es Schuhe (ShoeDazzle), Kosmetik (Birchbox), Hundespielzeug (BarkBox) – die Liste ging weiter. Anleger mochten Abonnements, weil sie vorausschauend wirkten: Sie konnten bestimmte Annahmen eingeben – Kundenakquisitionskosten, Margen, die Anzahl der Abonnenten, die im Laufe der Zeit wahrscheinlich kündigen würden – und dann ihre Kapitalrendite modellieren. In diesem Rahmen waren alle Marketingausgaben, von Social-Media-Werbung über Direktwerbung bis hin zu Verkäufern, die Leute an Straßenecken verfolgten, der Preis für den Kauf von Kunden. Und in den ersten drei Jahren seiner Geschäftstätigkeit ging HelloFresh auf Einkaufstour – 2,3 Millionen US-Dollar, dann 5,9 Millionen US-Dollar und dann 30 Millionen US-Dollar für Marketing – mehr als ein Drittel seines Jahresumsatzes.
Jetzt ging dem Unternehmen das Geld aus, und seine drei größten Investoren, darunter Rocket, waren nicht bereit, noch mehr Geld aufzutreiben. Im Jahr 2014 halfen die beiden nächsten größten Investoren von HelloFresh, Holtzbrinck und Kinnevik, dem Unternehmen, indem sie ihre Aktien handelten und verkauften. Richter und Griesel beschlossen, pleite zu gehen und ihr restliches Geld in Wachstumsmarketing zu investieren. Dann, monatelang auf der Start- und Landebahn, flogen sie nach Amerika, um neue Investoren zu gewinnen.
In Gesprächen kann Richter manchmal so klingen, als hätte er Englisch gelernt, indem er sich die Gewinnmitteilungen der Unternehmen anhörte. Er ist vage in Bezug auf Einzelheiten, aber fließend in Finanzmodellen und Fachjargon, was ihm beim Pitching amerikanischer Investoren, denen er HelloFresh als geradezu transformierend präsentierte, kaum entgegenbrachte. HelloFresh, sagte er ihnen, vermeide Distributoren, Großhändler und fast alle Lebensmittelabfälle in der globalen Lebensmittellieferkette im Wert von mehreren Billionen Dollar. Sicher, es gab hohe Vorab-Marketingkosten, aber der Cashflow der Abonnenten würde schließlich wieder einfließen.
Im Juni 2014 führte Insight Venture Partners mit Sitz in New York City eine 34-Millionen-Dollar-Runde durch, bei der HelloFresh mit 178 Millionen US-Dollar bewertet wurde, ein Mehrfaches seiner vorherigen Bewertung. Das Unternehmen war vom Kundenwachstum von HelloFresh, seinen datenbesessenen, arbeitssüchtigen Gründern und der globalen Präsenz des Unternehmens beeindruckt, sagt Jeffrey Lieberman, der General Partner bei Insight, der den Deal begleitet hat und jetzt der Vorsitzende von HelloFresh ist. „Es ist wirklich schwer, ein Unternehmen wie dieses zu skalieren“, sagt Lieberman. „Und auf sechs bis sieben Länder zu skalieren? Es spricht für die Führung, die Dominik und Thomas haben.'
Mit der neuen Bewertung hatte Rockets Samwer plötzlich wieder Interesse an HelloFresh. (Samwer lehnte es ab, mit zu sprechen Inc. ) Im Februar 2015, weniger als ein Jahr nach der Investition von Insight Venture, führte Rocket eine 124-Millionen-Dollar-Runde an und bewertete HelloFresh mit über 700 Millionen US-Dollar. Nachdem er Rockets Aktien schwinden ließ, besaß Samwer wieder mehr als 50 Prozent von HelloFresh.
Aber Blue Apron dominierte immer noch die USA mit etwa 70 Prozent des Marktes, und HelloFresh kämpfte mit Plated um den entfernten zweiten Platz. Im März schickte Samwer Rockets neuen COO, einen ehemaligen McKinsey-Berater namens Adrian Frenzel, zusammen mit Griesel mit Plänen, HelloFresh zu reparieren.
'Halten Sie die Panko-Semmelbrösel in der Pfanne in Bewegung, während Sie sie in Schritt 3 rösten, und reduzieren Sie die Hitze, wenn Sie Brennen sehen oder riechen - sie können anbrennen, wenn sie in Ruhe gelassen werden.'
--Aus 'Spinat-Artischocken-Nudelauflauf mit geröstetem Panko und Parmesan', HelloFresh-Rezept WK 15 NJ-9
Füllen Sie Risikokapital, Das US-Operationsteam von HelloFresh beeilte sich, national zu werden. Bis Anfang 2015 hatten sie Fulfillment-Zentren in Texas und Kalifornien gemietet, sodass das Unternehmen Mahlzeiten innerhalb von zwei Tagen in die unteren 48 Bundesstaaten versenden konnte. Sie hatten auch ein 35.500 Quadratmeter großes Rohlager in Linden, New Jersey, gemietet. Es war das erste Mal, dass sie ein Lager in Eigenregie aufbauen und betreiben.
Für das Team der Betriebsleiter war dies ein spannender Schritt. Die Manager leiteten eine engmaschige Gruppe: Viele waren in den Zwanzigern, hatten Elite-Colleges wie Princeton und Northwestern absolviert und arbeiteten an ihren ersten Jobs, um ein Unternehmen von Grund auf aufzubauen. „Es war unglaublich viel Arbeit, aber wir wurden von der Vision motiviert, das Playbook für den Versand dieser verrückten Essenspakete zu schreiben“, sagt einer der Manager.
Nach der Unterzeichnung des Linden-Pachtvertrags richtete das Team den neuen Betrieb über die Weihnachtsfeiertage 2014 ein. Die nächsten zwei Monate waren anstrengend – die Installation von Geräten und Montagebändern und die Einstellung neuer Mitarbeiter, während jede Woche Tausende von Essenspaketen verschickt wurden.
Im März kamen Griesel und Frenzel aus Berlin an, um das Lager zu besichtigen und die Fortschritte des Teams zu begutachten. „Wir waren glücklich, weil wir dachten, sie würden sich freuen – weil wir alles so schnell geschafft haben“, sagt ein anderer Manager.
Aber so reagierten die Deutschen nicht. Stattdessen ging Frenzel auf all die Dinge ein, die an der Anlage nicht stimmten, bis hin zu dem ungefegten Staub in einer Ecke des Lagerbodens. (Frenzel lehnte eine Stellungnahme ab.) Das US-Operationsteam war verblüfft. „Jeder Mensch könnte hier reinkommen und 50 Dinge falsch finden“, sagt der zweite Manager. »Es gibt einen neuen Stab. Wir wachsen wie verrückt.'
Frenzel machte deutlich, dass er beabsichtige, eine vollständige Prüfung ihrer Geschäftstätigkeit durchzuführen. Dann würde er Empfehlungen aussprechen, wie sie der Effizienz der Lager in Deutschland entsprechen könnten. „Es war gewissermaßen eine Übernahme“, sagt der erste Manager. 'Plötzlich fühlte es sich an, als hätten wir ein neues Regelwerk, und das war die treibende Kraft.'
Neben ihren anspruchsvollen, neuartigen Berichten erboste auch der unverblümte Stil von Frenzel und Griesel die Arbeiter. „Angenommen, jemand entlädt einen Container per Hand“, sagt der zweite Manager. 'Das ist eine Menge Arbeit. Und die Deutschen stehen da, buchstäblich mit verschränkten Armen, und schauen zu. Dann, wenn jemand fertig war, sagten sie: 'Der Manager hat einen deutschen Akzent -' 'Mach noch einen.' Sie behandelten sie wie Tiere.'
Richter setzte sich derweil immer höhere Absatzziele. In den nächsten Monaten verdoppelte sich die Zahl der Bestellungen über Linden. Das Lager brauchte ständig mehr Arbeiter, aber Richter und Griesel weigerten sich aus Kostengründen, den Stundenlohn zu erhöhen. Stattdessen heuerte HelloFresh Personalfirmen an, nur um die 150 erforderlichen Mindestlohn-Aushilfen jeden Tag am Laufen zu halten. 'Es war der Boden des Fasses', sagt einer der Lagerleiter über das Personal, darunter auch einige, die inhaftiert waren oder Drogenprobleme hatten.
Bis Anfang Juni 2015 hatten fünf der amerikanischen Betriebsleiter, darunter der Chief Operating Officer, gekündigt. „Es war schwer, die Vision mehr zu sehen“, sagt der erste Manager.
Frenzel sprang ein und übernahm die Aufgaben des COO in Vollzeit. Er stellte einen neuen Lagerleiter ein, einen ehemaligen Versorgungsoffizier der Navy, der seinen Top-Down-Ansatz teilte. Außerdem hat er kürzlich einen ehemaligen Unternehmensberater aus Berlin mit dem Einkauf beauftragt. Die Moral brach ein. Die Ordnung in der Einrichtung begann sich aufzulösen, was ein Gefühl der Gesetzlosigkeit erzeugte. „Es war ein Frei-für-Alles“, sagt ein ehemaliger Mitarbeiter.
„Die Leute kamen spät und hoch zur Arbeit oder gingen ins Badezimmer und versteckten ihr Bier in der Decke und tranken auf der Toilette“, sagt der ehemalige Mitarbeiter. Im Sommer 2015 konsumierten die Mitarbeiter unter freiem Himmel Drogen und tranken Alkohol, so drei Mitarbeiter, die diese Aktivitäten miterlebten oder auf dem Gelände leere Flaschen und Drogenutensilien fanden.
Die Kundendienstabteilung entwickelte eine eigene rücksichtslose Atmosphäre. Getränke nach der Arbeit an der Bar die Straße runter waren häufig. Anfang des Sommers entdeckte das Wartungspersonal eines Morgens im Büro Frauenunterwäsche, wie ein ehemaliger Manager berichtete. Dann kursierten laut drei ehemaligen Managern explizite Handyfotos eines Vorgesetzten und eines Mitarbeiters, die nach Feierabend im Büro sexuelle Aktivitäten ausübten. Richter und Griesel wurden laut zwei dieser ehemaligen Manager benachrichtigt, was zur Entlassung beider Personen führte. (Antwort von HelloFresh: Dies ist falsch.)
Als ein Tagesvorgesetzter, Kareem St. Louis, versuchte, einen Mitarbeiter wegen disziplinarischer Probleme zu entlassen, drohte der Mitarbeiter, das Auto von St. Louis zu beschädigen. Aus Sorge um seine Sicherheit rief St. Louis die Notrufnummer 911 an. In den nächsten Monaten wurden anderen Managern die Reifen aufgeschlitzt, sie wurden nach Hause verfolgt und erhielten Drohtexte, die besagten: 'Wir wissen, wo Sie wohnen.' Im Juli ging einer zur örtlichen Polizei. 'Nach der Benachrichtigung der Geschäftsleitung haben sie nichts unternommen, um die Situation zu ändern oder zu ändern', heißt es in dem Bericht. In diesem Frühjahr und Sommer wurde die Polizei sechsmal als Reaktion auf Berichte über Belästigungen, Streitigkeiten und Übergriffe gerufen. (Ungefähr zur gleichen Zeit erlebte der Konkurrent Blue Apron ähnliche Vorfälle in seinem Lager in Richmond, Kalifornien, wie BuzzFeed im Jahr 2016 berichtete.)
Die Bedingungen verschlechterten sich weiter. Nachdem die beiden Badezimmer des Lagers verwüstet wurden, schloss das Management die Türen mit Vorhängeschlössern und das Lagerpersonal wurde angewiesen, Porta-Pottys im Freien zu verwenden, so ein Bericht eines Linden-Gesundheitsinspektors. Dies führte zusammen mit einem Bericht über Bettwanzen im Bürobereich zu einer Beschwerde beim örtlichen Gesundheitsamt, das den Inspektor in die Einrichtung schickte. Im August traf sich ein Beamter des Gesundheitsamtes mit Frenzel und Griesel und befahl ihnen, die Toilettensituation zu beheben.
Richter und Griesel teilten ihren Investoren nichts davon mit – obwohl sie gerade dabei waren, eine weitere Runde Risikokapital zu ihrer bisher höchsten Bewertung zu beschaffen. Der Knackpunkt des Pitch: die ehrgeizigen Pläne des Unternehmens, den US-Markt zu erobern.
Ein Kunde in den Niederlanden schrieb ein vulgäres Medium-Post-Geländer gegen die hyperaggressive Taktik des Startups und verglich es mit einer Kombination aus Stalker-Ex-Freund, religiösem Bekehrer und Gangster.'Sie klangen ungewöhnlich zuversichtlich', sagt James Anderson, Fondsmanager des Scottish Mortgage Investment Trust bei Baillie Gifford, der den Pitch hörte und schließlich die Finanzierungsrunde im September 2015 leitete. 'Ich habe Dominik nie etwas anderes als offen und ehrlich erlebt, bereit zuzugeben, wenn es Probleme gab.'
Richter sagt, wenn Baillie Gifford – oder andere Investoren – von den Lagerhausdebakeln wissen wollten, hätte sie danach fragen sollen. „Reaktiv sind wir immer irgendwie 100-prozentig transparent“, sagt er. 'Wenn jemand tief in einen Teil des Unternehmens eintauchen möchte, sind wir damit sehr transparent.'
Aber die Investoren von Baillie Gifford dachten nicht daran, danach zu fragen. (Ein Sprecher von Insight-Partner und heutiger HelloFresh-Vorsitzender Lieberman sagte unterdessen, er habe von keinem dieser Vorfälle Kenntnis gehabt, bis er von . kontaktiert wurde Inc. )
Im September, zwei Monate nach den wiederholten Beschwerden des Gesundheitsministeriums und den Berichten der Polizei von Linden, schloss HelloFresh erfolgreich eine 85-Millionen-Dollar-Runde ab, angeführt von Baillie Gifford, die HelloFresh mit 2,9 Milliarden US-Dollar bewertete, mehr als das Vierfache seiner Bewertung nur sieben Monate zuvor.
Einen Monat später unternahm der Vorstand von HelloFresh einen weiteren Schritt und genehmigte einen Plan zum Rückkauf von Aktien von Richter, Griesel und anderen frühen Mitarbeitern in einem Deal, der den beiden Gründern zusammen über 10 Millionen US-Dollar einbrachte. Die Gründer, die zusammen mehr als sechs Millionen Aktien besitzen und knapp acht Millionen Call-Optionen halten, standen bereits in der nächsten Phase ihres Plans: einem Börsengang.
'Dünne Strähnen des grünen Gemüses sind fast zu hübsch zum Essen.'
--Aus 'Karamellisiertes Schalottenrisotto mit Zitronen-Zucchini-Bändern', HelloFresh-Rezept WK 11 NJ-8
Wenn Sie in einer Großstadt wohnen, Es besteht die Möglichkeit, dass Sie irgendwann auf der Straße von etwas verfolgt, in die Enge getrieben oder belästigt wurden, was ein ehemaliger niederländischer HelloFresh-Kunde 'foodjehovas' (Übersetzung: Essen Jehovas) nannte. Wenn Sie der Meinung sind, dass das Unternehmen bei der Anmeldung aggressiv ist, warten Sie, bis Sie die Geschichten der Kunden über den Versuch hören, aufzuhören. Im Januar 2016 schrieb ein Kunde in den Niederlanden, der versucht hatte, HelloFresh dazu zu bringen, ihn nach der Kündigung des Dienstes nicht mehr zu kontaktieren, ein vulgäres Medium-Post-Geländer gegen die hyperaggressive Taktik des Startups und verglich HelloFresh mit einer Kombination von Stalker Ex-Freund, religiöser Bekehrer und Gangster. „Fick dich, HelloFresh“, begann der virale Post. 'Sie schubsen uns herum, missachten unsere Grenzen und nehmen unser Geld für das Mittagessen.'
michelle phan und dominique capraro 2016
HelloFresh versuchte auf seine selbstbewusste Art, ein grundlegendes Problem im Geschäft mit Kochutensilien anzugehen: Die Leute hören auf. Warum? Vielleicht lässt die Neuheit nach, oder es gibt Schuldgefühle wegen all der verschwenderischen Verpackungen oder einfach, weil sie zu faul sind, jeden Abend ein Gourmetessen zu kochen. Was auch immer die Gründe sein mögen, es stellt sich heraus, dass die Mehrheit der Kunden ihre HelloFresh-Abonnements aufgibt, nachdem sie nur wenige Kartons erhalten haben. Die Idee, dass diese Abonnements genug Geld generieren würden, um die beträchtlichen Marketingkosten zu decken, war eine Wunschvorstellung. 'Es erforderte einen Vertrauensvorschuss', sagt Ellie Wheeler von Greycroft.
Aber jetzt, da HelloFresh und Blue Apron ihren sechsten Geburtstag haben, wissen sie, wie hoch die Kündigungsraten (auch bekannt als Abwanderungsraten) wirklich sind. Obwohl keines der beiden Unternehmen Zahlen offenlegt, haben Dritte, darunter Dan McCarthy, ein Emory-Assistenzprofessor für Marketing, und Second Measure, ein Forschungsunternehmen, das Pools von Kreditkartendaten analysiert, die Daten der Unternehmen untersucht. Ihre weitgehend übereinstimmenden Ergebnisse zeichnen ein düsteres Bild: Fast die Hälfte der Abonnenten beider Dienste kündigt innerhalb eines Monats. Nur 20 Prozent bleiben bis zu sechs Monate. Bis Ende des Jahres können sich die Essensset-Firmen glücklich schätzen, wenn sie 15 Prozent ihrer ursprünglichen Abonnentenbasis behalten haben, und die Zahl schwindet von da an. Darüber hinaus hinkt HelloFresh Blue Apron und anderen Wettbewerbern bei der Kundenbindung hinterher, oft um mehrere Prozentpunkte. Der Wert eines Abonnenten ist wahrscheinlich viel niedriger als gedacht.
Richter sagt, dass diese Analyse auf mehreren Ebenen falsch ist, aber keine Bindungszahlen oder Abwanderungsraten offenlegt. 'Bindung ist einer der stärksten Punkte unseres Geschäftsmodells. Wir waren immer sehr, sehr zufrieden mit den Bindungsraten“, sagt er. Wann Inc. Als er gebeten wurde, mit den langjährigen Kunden von HelloFresh in Kontakt zu treten, war das Beste, was das Unternehmen bieten konnte, eine Frau, die in einer Fernsehwerbung des Unternehmens zu sehen war, und eine andere, die seit fünf Monaten bei dem Dienst war.
Kritiker befürchten, dass sich diese hohen Abwanderungsraten als fatal erweisen könnten. 'Irgendwann würden sie Millionen von Leuten durchgehen, die die Dienste ausprobiert hatten, und was würde ihnen übrig bleiben?' sagt Nikhil Basu Trivedi, ein Partner bei Shasta Ventures, der in Erwägung zog, in Plated, Green Chef und Sun Basket zu investieren, aber letztendlich bestanden hat. „Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, wie diese Unternehmen profitabel sein können, aber am Ende des Tages ist es ein Kompromiss zwischen Wachstum und Rentabilität, richtig? Sie können die Mathematik nicht für beide arbeiten lassen.'
'Ohne Marketing ist das Geschäft tot', sagt Eugene Auh von Oakchun Advisors und verweist auf die ständige Notwendigkeit, die Reihen der ausscheidenden Kunden mit neuen Abonnenten aufzufüllen. Im Jahr 2016 wurde Auh beauftragt, das Geschäft mit Kochutensilien für einen an möglichen Akquisitionen interessierten Mischkonzern zu analysieren. Auh sagte schließlich seinem Kunden, er solle sich von der Branche fernhalten. Das Umsatzwachstum ist 'mit erstaunlichen Kosten' verbunden, sagt er.
Im Jahr 2015 stellte HelloFresh seine IPO-Pläne weniger als einen Monat nach der Ankündigung zurück. Laut damaligen Presseberichten konnten die Anleger die Burn-Rate des Unternehmens angesichts der distanzierten Gewinnaussichten nicht ertragen. 'Absolut niemand, mit dem ich gesprochen habe, hatte Appetit auf diesen Deal', sagte Neil Campling, Technologieanalyst bei Aviate Global, dem Financial Times nachdem der Börsengang von HelloFresh am 9. November abrupt verschoben wurde. (Richter bestreitet diese Charakterisierung und sagt, HelloFresh habe viele interessierte Investoren, wollte aber warten, bis sich das allgemeine Klima des Technologiemarktes verbessert hat.)
In den letzten Jahren hat das Unternehmen seinen Betrieb modernisiert. Richter begann schließlich, erfahrene Führungskräfte einzustellen, wie Tobias Hartmann, den neuen US-CEO, der zuvor eBay Enterprise und Innotrac leitete. Das Lagerhaus in New Jersey – jetzt in Newark – hat die Löhne auf über 13 Dollar pro Stunde erhöht. Und die Marge des Unternehmens (ohne Marketing) ist von 17 auf 23 Prozent gestiegen. Am 1. November 2017 hatte HelloFresh einen erfolgreichen Börsengang an der Frankfurter Börse und brachte mehr als 330 Millionen US-Dollar bei einer Bewertung von 1,9 Milliarden US-Dollar ein. Seitdem sind die Aktien gestiegen und der Umsatz weiter gestiegen.
Dennoch hat HelloFresh noch einiges vor sich, wenn es um die Verbesserung des Klimas in seinem Betrieb in New Jersey geht. Zwei ehemalige Angestellte, ein Wachmann der Nachtschicht und ein Hausmeister, sagten, sie hätten Ende 2016 Beweise für den Konsum harter Drogen, darunter Heroin und Crack, gesehen bewachen. 'Es war eine Party.' Im Januar 2018 wurde die Polizei in das Lagerhaus von Newark gerufen, nachdem ein Mitarbeiter ein Foto von sich selbst in den sozialen Medien hochgeladen hatte, auf dem er eine Beretta im Kaliber .40 hielt, mit der Überschrift „Ich werde bei der Arbeit ein N***a knallen LOL“. Die Polizei fand die Waffe in seinem HelloFresh-Schließfach.
Obwohl HelloFresh große Fortschritte bei der Verbesserung der Kundenzufriedenheit gemacht hat – es wurden anpassbare Menüs, Lieferterminoptionen, vegetarische Essenspläne hinzugefügt –, haben sich die Gesamtbindungsraten nicht verändert, räumen Griesel und Richter ein. Die Leute mögen glücklicher sein, aber sie geben genauso oft auf.
Die Investoren des Unternehmens argumentieren, dass sich die Finanzdaten von HelloFresh mit zunehmender Reife der Kategorie verbessern werden. Anfang dieses Jahres kürzte Blue Apron nach Fulfillment- und anderen Problemen seine Marketingausgaben um 35 Prozent, da der Umsatz um 20 Prozent zurückging, wodurch die Tür für HelloFresh offen blieb. Um über den Amtsinhaber hinauszuwachsen, gibt HelloFresh in den USA immer noch aggressiv für das Marketing aus. Währenddessen konsolidiert sich die Branche: 2017 erwarb die Supermarktkette Albertsons Plated. Im März kaufte HelloFresh Green Chef, ein in Denver ansässiges Unternehmen für Mahlzeitensets, das sich auf Bio-Lebensmittel spezialisiert hat. Im Mai kündigte der Supermarktriese Kroger an, Home Chef, ein weiteres Unternehmen für Kochutensilien, zu kaufen.
HelloFresh beginnt auch damit, sein Geschäft über Abonnements hinaus zu verlagern. Heutzutage fliegen viele neue Codenamen im Büro herum – „Ingwer“, „Kaviar“, „Happy Hour“. Im Mai begann das Unternehmen damit, den Verkauf von Essenssets in fast 600 US-amerikanischen Stop & Shops und Giant Food Supermärkten zu testen. Es experimentiert auch mit Fertiggericht-Automaten in Europa.
Und HelloFresh hat Samwers Träume in mindestens zweierlei Hinsicht wahr werden lassen: Heute ist es in allen Ländern, in denen es tätig ist, die Nr. 1 in seiner Kategorie. Und HelloFresh wird mit fast dem Doppelten seines Jahresumsatzes bewertet – ein Vielfaches, das mehr als das Doppelte von Blue Apron oder Home Chef und ungefähr das Sechsfache des von Green Chef übernommenen Unternehmens ist.
Ende 2017 betrug der Anteil von Rocket an dem Unternehmen fast 980 Millionen US-Dollar, ein Gewinn aus seiner Gesamtinvestition. (Im April verkaufte das Unternehmen diesen Anteil im Wert von 184 Millionen US-Dollar.) Zum Zeitpunkt des Börsengangs von HelloFresh haben die eigenen Aktien der Mitbegründer einen aktuellen Wert von mehr als 195 Millionen US-Dollar, basierend auf dem Aktienkurs von HelloFresh zum Zeitpunkt der Drucklegung. 38 aktuelle und ehemalige Mitglieder des Managements, Mitbegründer und andere Inhaber besitzen zusammen Optionen im Wert von über 58 Millionen US-Dollar. Der Anteil von Baillie Gifford ist unterdessen um 23 Prozent gesunken. Und natürlich hat HelloFresh selbst noch keinen Gewinn gemacht.
Zurück im Berliner Café, Während Richter und ich unsere Salate aufessen, frage ich ihn, wie das Unternehmen bis Ende des Jahres profitabel werden will – das hat er den öffentlichen Märkten versprochen.
Er sieht mich an und bekommt eine Schärfe in seiner Stimme. „Wir haben viel Erfahrung damit, Märkte zu starten und sie dann im Wesentlichen im Laufe der Zeit zur Rentabilität zu führen“, sagt er. Das Unternehmen hat weder weltweit noch in einzelnen Märkten ein profitables Geschäft öffentlich detailliert beschrieben.
'Wir sind derzeit in über 10 Märkten vertreten, und eine Reihe von Märkten ist bereits profitabel', sagt er, will aber nicht angeben, welche. 'Grundsätzlich werden im Laufe des Jahres fast alle Märkte profitabel geworden sein. Daher werden wir auch profitabel sein.' Während er spricht, hält er mir die Augen fest, bis ich blinzle und wegschaue. Aber er geht nicht näher darauf ein.
Richter hat den Tunnelblick eines Sportlers, der – wie sein ursprünglicher Wohltäter – nur ein Ergebnis akzeptiert: den Sieg. Seine frühen Investoren bezweifelten, dass HelloFresh eine Zukunft hatte, also fand Richter neue – und bekam dann das Original, um Millionen von Dollar mehr zu investieren. Jetzt legt Richter, der beim Mittagessen mit einem Reporter sitzt, die Wahrheit über seine Firma nieder, wie er sie sieht, egal wie die grobe Mathematik funktioniert. In seiner Zeit als Unternehmer hat sich die Welt seinem Willen unterworfen und er wird alles dafür tun, dass dies auch weiterhin so bleibt.
Pünktlich um 2 Uhr entschuldigt er sich. „Ich habe tatsächlich einen anderen Termin“, sagt er. Ein paar Minuten später, zurück im Büro, laufe ich vorbei und bemerke, dass er oben ist, allein in seinem Glaskasten sitzt und konzentriert auf seinem Laptop tippt.
Prüfungen einer Klonfabrik
Wenn es jemand geschafft hat, eine Formel für den E-Commerce zu nutzen, dann sind es die Samwer-Brüder – Oliver, Marc und Alexander. Wie von aufgezeichnet Inc. im Juni 2012 , das in Deutschland ansässige Trio hat Rocket Internet aufgebaut, das Dutzende von ausländischen Startups von Amazon bis Uber kopiert hat. Heute umfasst das geschätzte 4-Milliarden-Dollar-Imperium ein Portfolio von mehr als 100 Unternehmen auf sechs Kontinenten – aber seit der Einführung von HelloFresh im Jahr 2011 war es ein steiniger Weg. --Jemima McEvoy
2012: Der Nachahmer wird kopiert
Mit einem Portfolio von rund 30 erfolgreichen Startups zahlt sich die Nachahmerstrategie von Rocket in Schwellenländern aus. Rocket entwickelt HelloFresh, das Ende 2011 gestartet wurde, und investiert in den afrikanischen Online-Marktplatz Jumia. Es sammelt auch mehr als 1 Milliarde US-Dollar von J.P.Morgan und der schwedischen Investmentgesellschaft Kinnevik. Zwei der vier im vergangenen Jahr ausgeschiedenen Geschäftsführer von Rocket gründen einen Rocket-Konkurrenten namens Project A.
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2013: Nur die Starken überleben
Das Portfolio von Rocket umfasst 75 Unternehmen in über 50 Ländern – von Mode über Wäsche bis hin zum Güterverkehr – mit einem Gesamtumsatz von 3 Milliarden US-Dollar und 200 bis 250 Unternehmen bis 2018. Rocket beginnt auch mit der Schließung seiner schwächeren Frühphasen-Unternehmen. Home24, ein Online-Möbelhaus, das als Ikea-Disruptor positioniert ist, entlässt alle seine Mitarbeiter in Südostasien.
2014: Ein wackeliger Börsengang
Das Unternehmen sammelt 2,1 Milliarden US-Dollar bei einem Börsengang ein und spricht Investoren an, die in Lateinamerika, Afrika, Indien und Südostasien investieren möchten. Aber innerhalb von Minuten nach dem Börsengang fallen die Aktien von Rocket um 14 Prozent, und sie fallen weiterhin aufgrund von Sorgen über Verluste und Rockets Praxis der Überbewertung von Anlagen. Rocket kündigt Pläne an, seine Lebensmittel- und Lebensmittelgeschäfte zu verdoppeln.
2016: Aus der Mode fallen
Der Umsatz von Rocket sinkt um 60 Prozent von 139 Millionen US-Dollar auf 55 Millionen US-Dollar. Eines seiner größten Portfoliounternehmen, die Global Fashion Group – ein Online-Shop für Modeseiten – erleidet enorme Verluste und sieht seinen Wert gekürzt. Die Aktionäre verlieren das Vertrauen in die Strategie von Rocket, da seine Portfoliounternehmen weiterhin ins Stocken geraten, aber das Unternehmen hält an seinem Willen fest, bis Ende 2017 drei seiner Start-ups profitabel zu machen.
2017: Zurück zur Erde
Mehrere Portfoliounternehmen von Rocket sind zusammengebrochen, und die erfolgreichsten Unternehmen häufen immer noch Verluste an. Der langjährige Rocket-Investor Kinnevik verkauft seinen Anteil und die Aktien und der Umsatz von Rocket sinken. HelloFresh und Delivery Hero gehen an die Börse, aber beide sind noch unrentabel. Rocket bekräftigt seine Absicht, „in risikoärmere Geschäftsmodelle zu investieren“ und die Gewinnschwelle zu erreichen.
2018: Auf der Jagd nach dem nächsten glänzenden Objekt
Das Portfolio von Rocket ist halb so groß wie für 2018 prognostiziert, und das Unternehmen arbeitet immer noch mit Verlust. Jetzt, sagt Rocket, leitet es seine 3-Milliarden-Dollar-Kriegskasse auf Fintech und KI um.
