Steve Jobs mag als Chef von Apple ein enormes Ego gehabt haben, aber er verstand seinen Platz im Informationszeitalter, als er berühmt scherzte:
Es macht keinen Sinn, kluge Leute einzustellen und ihnen zu sagen, was sie tun sollen; Wir stellen kluge Leute ein, damit sie uns sagen können, was zu tun ist.
Genial und tiefgründig. Am besten ist es, absichtlich nicht sei die klügste Person im Raum. Und andere ikonische Figuren würden zustimmen. Wie Lee Iacocca einmal sagte: 'Ich stelle Leute ein, die klüger sind als ich und gehe ihnen aus dem Weg.'
Während intelligente Leute in Ihrem Organigramm zu finden sind, gibt es einen spezifischeren Begriff für die Art von Personen, auf die sich Jobs und Iacocca beziehen: Wissensarbeiter .
Das Zeitalter des Wissensarbeiters
Der Begriff 19 wurde 1959 vom Management-Experten Peter Drucker geprägt Wissensarbeiter bezieht sich auf Menschen, deren Hauptkapital darin besteht, für ihren Lebensunterhalt zu denken. Sie arbeiten mit dem Kopf, nicht mit den Händen, um zu planen, zu analysieren, zu organisieren, zu testen, zu programmieren, zu verteilen, zu suchen, zu vermarkten oder auf andere Weise allgemein zur Transformation von Informationen in der Welt beizutragen Wissensgesellschaft .
Vor seinem Tod im Jahr 2005 behauptete Drucker recht prophetisch, dass die Steigerung der Produktivität von Wissensarbeitern der wichtigste Beitrag sei, den Manager im 21. Jahrhundert leisten müssten.
Das führt zu der Millionenfrage: Wie managen Sie sie? Wie führt man hochbezahlte, unabhängige Denker, die gerne den Prozess ihrer eigenen Arbeit kontrollieren und nicht gerne geführt werden und die die Innovations-, Entwicklungs- und Produktionsmittel ihrer Organisation besitzen?
Genauso wie alle anderen. Sie behandeln sie als geschätzte Menschen.
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Dies erfordert offensichtlich eine starke Führung. Die gute Nachricht ist, dass Sie nicht schlauer sein müssen, um die klügsten Mitarbeiter im Gebäude zu führen.
3 Schlüssel zur Führung des Wissensarbeiters
Wie alle Leistungsträger sind Wissensarbeiter stolz auf ihre Arbeit und möchten ihren Kunden gute Dienste leisten. Und sie wollen wachsen und neue Möglichkeiten auf ihrem Karriereweg erreichen.
Drei Möglichkeiten, wie Führungskräfte ihre Wissensarbeiter einbinden und inspirieren können, sind:
1. Verteilen Sie die Entscheidungsfindung neu.
In einer Wissensökonomie werden hierarchische Top-Down-Managementstile, die den Verkehr ohne Input in eine Richtung lenken, zusammenbrechen, weil Mitarbeiter in der Regel mehr über ihre eigenen Spezialgebiete wissen als Chefs.
Und da sie näher am Boden sind, wissen sie möglicherweise auch mehr über die Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen des Kunden, um Probleme zu lösen, zu begeistern und ein umfassenderes Kundenerlebnis zu bieten. Deshalb riet Drucker Managern: „Wissensarbeiter müssen sich selbst managen. Sie müssen Autonomie haben.'
Umgekehrt sind leistungsstarke Unternehmen, die ihre Wissensarbeiter stärken, in der Regel flacher. Informationen werden auf weniger Berichtsebenen offen geteilt, und die Mitarbeiter können sie nutzen, um schneller die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Mit wem ist Linda Perry verwandt?
Lassen Sie sich von der Luxus-Einzelhandelskette Nordstrom mit Sitz in Seattle inspirieren. Es hat eine starke Kultur, in der es seinen Mitarbeitern ermöglicht, Entscheidungen an vorderster Front zu treffen. Im Flink, fokussiert, resolut , Autorin Sara Roberts, Unternehmensberaterin von Fortune-500-Unternehmen, beschreibt den Nordstrom-Weg:
Nordstrom strukturiert sich so, dass Mitarbeiter befähigt werden, Kunden so zu behandeln, wie sie selbst behandelt werden möchten. Die Mitarbeiter werden ermutigt, ein gutes Urteilsvermögen auszuüben, um alles Notwendige zu tun, um den Kunden zufrieden zu stellen. Inzwischen ist die Hierarchie der Organisation so strukturiert, dass diese Mitarbeiter an vorderster Front bei dieser Aufgabe unterstützt werden. Warum? Denn Nordstrom ist der Ansicht, dass die Beziehungen zwischen Kunden und Mitarbeitern entscheidend sind, um diesen Kunden langfristig zu binden.
Andere Organisationen, die die Entscheidungsfindung verteilen, reduzieren ihre Autorität in der Nähe des Benutzers, der Forschung, des Produkts oder des Marktes, da hier die besten Lösungen erkannt werden und am schnellsten reagiert werden kann.
2. Teamarbeit unterstützen und leiten.
In der Wissenswirtschaft bauen Führungskräfte eine Gemeinschaft auf, indem sie starke Beziehungen aufbauen. Dies bedeutet, dass Sie Zeit mit Ihren wertvollsten Mitarbeitern investieren, um zu erfahren, wer sie wirklich sind.
Lassen Sie mich Ihnen eine Frage stellen: Wie gut kennen Sie als Führungskraft die Menschen, die Ihnen am nächsten stehen? Kennen Sie die Ereignisse in ihrem Leben, die sie heute geprägt haben? Kennen Sie ihre Träume und Pläne für die Zukunft? Führungskräfte nutzen Beziehungen und starke Bindungen, um eine gute Zusammenarbeit zu fördern.
Bei der Unterstützung einer Teamatmosphäre nutzen Führungskräfte Beziehungen, um sicherzustellen, dass die persönlichen Ziele ihrer Mitarbeiter und die Geschäftsziele des Unternehmens in Einklang stehen. Wenn klar ist, dass eine Fehlausrichtung vorliegt, müssen Führungskräfte einen glücklichen Kompromiss finden (solange es dem Geschäft nicht schadet).
Die Unterstützung und Führung der Teamarbeit umfasst auch die Wertschätzung der Beiträge der Mitarbeiter zu Themen wie Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen. Führungskräfte können das Team sogar mit der Leistung neuer Teammitglieder belasten, um Vertrauen in ihr Urteilsvermögen zu zeigen.
Letztendlich hängt die Gewährleistung eines starken Teamansatzes davon ab, dass Führungskräfte ihr Ego an der Tür überprüfen und sich auf die kollektive Weisheit des Teams verlassen.
Wer ist die Frau von Paul Wahlberg?
Karen Dillon, die ehemalige Herausgeberin von Harvard Business Review und Co-Autor von Kampf gegen das Glück: Die Geschichte von Innovation und Kundenwahl , schreibt ein HBR :
Als ich mich endlich darauf konzentrierte, eine echte Führungskraft zu sein, anstatt ein nervöser neuer Manager, begann ich, meine Kollegen zu fragen, wie wir die Arbeit am besten erledigen könnten, anstatt sie einfach selbst herauszufinden. Ich denke, es hat ihnen signalisiert, dass mir ihre Meinung und ihr Fachwissen wichtig sind und dass ich nicht davon ausgegangen bin, dass ich eine Ein-Mann-Band bin.
Dillon sagt, dass ihr Team im folgenden Jahr einen Top-Branchenpreis gewonnen hat – eine Leistung, die sie einem starken Team zuschreibt, aber erst, nachdem sie ihnen die Zügel in die Hand genommen hat.
3. Hören Sie mehr zu, als zu reden, um zu zeigen, dass Sie ihr Fachwissen schätzen
Dies ist wirklich eine Erweiterung des letzten Punktes, weil er für den Erfolg so wichtig ist. Der Aufbau persönlicher Beziehungen ist der beste Weg, um sicherzustellen, dass sich Ihre Mitarbeiter gehört fühlen. Dies bedeutet, dass die empfänglichsten Führungskräfte auf ihre Bedürfnisse hören, fragen, was ihnen am wichtigsten ist, und wirklich einen Weg finden, sie in die Richtung zu entwickeln, in die sie gehen möchten.
Pensionierter Oberst der US-Luftwaffe, Berater für Führungskräfte und Autor Lee Ellis hat kürzlich Tom Crawford von Crawford Corporate Coaching interviewt, der Wissensarbeiter so prägnant formuliert:
- Wissen ist mächtig.
- Geteiltes Wissen ist mächtiger.
- Das Wissen der Menschen im Unternehmen, die es täglich berühren, ist das stärkste von allen.
Erweitern Sie diese Punkte in seinem LinkedIn-Beitrag , sagt Ellis, dass 'Führungskräfte auf die Ideen und Erkenntnisse von Leuten auf den unteren Ebenen hören müssen.' Auch wenn das wie ein Kinderspiel erscheint, sagt Ellis, dass oft das Gegenteil der Fall ist: 'Je höher man in der Organisation aufsteigt, desto schwieriger ist es, sich nach unten zu beugen und zuzuhören.'
'Strategisches Zuhören ist keine natürliche, gängige Praxis unter vielbeschäftigten Führungskräften, da es Zeit und Geduld sowie einen positiven Glauben an die Macht und die Fähigkeiten anderer erfordert', sagt Ellis.
Er fügt hinzu: 'Und wie alle anderen großartigen Führungseigenschaften erfordert strategisches Zuhören die seltene Kombination von Selbstvertrauen und Demut, die nur wenige von uns von Natur aus haben.'
Schlussgedanken
Wenn Sie feststellen, dass Sie die klügsten Leute im Raum managen, denken Sie daran: Das universelle menschliche Bedürfnis jedes Wissensarbeiters ist dem des Rests von uns nicht unähnlich. Es geht darum, sinnvolle Arbeit zu leisten, respektiert zu werden, in einer engmaschigen Gemeinschaft von Exzellenz und gemeinsamen Werten zusammenzuarbeiten und letztendlich einen positiven Einfluss auf die Welt zu haben. Und das größte Ziel ihrer Führer ist eine Herzensangelegenheit: ihre Leute zu besseren Arbeitern und besseren Menschen zu machen.
