Wie stark werden Unternehmen von der Geschäfts- und Gesellschaftskultur geprägt? Eine Menge, gemessen an den unterschiedlichen Schicksalen der beiden großen High-Tech-Zentren des Landes
In den 1970er Jahren erregten das Silicon Valley in Nordkalifornien und die Route 128 in Boston internationale Anerkennung als weltweit führende Zentren für elektronische Innovationen. Beide Regionen wurden weithin für ihre technologische Vitalität, ihr Unternehmertum und ihr außergewöhnliches Wirtschaftswachstum gefeiert.
Anfang der 1980er Jahre schwand die Begeisterung, als die führenden Produzenten in beiden Regionen Krisen erlebten. Die Chiphersteller aus dem Silicon Valley gaben den Halbleitermarkt an Japan ab, während die Minicomputer-Unternehmen der Route 128 beobachteten, wie ihre Kunden zu Workstations und PCs wechselten.
Im weiteren Verlauf des Jahrzehnts wich die Leistung dieser beiden regionalen Volkswirtschaften jedoch voneinander ab. Im Silicon Valley erlebten eine neue Generation von Halbleiter- und Computerunternehmen wie Sun Microsystems, Conner Peripherals und Cypress Semiconductor sowie etablierte Unternehmen der Region wie Intel und Hewlett-Packard ein dynamisches Wachstum. Im Gegensatz dazu zeigte die Region Route 128 nur wenige Anzeichen für eine Umkehr ihres Niedergangs. Das „Massachusetts-Wunder“ endete abrupt, und Start-ups konnten die anhaltenden Entlassungen bei den etablierten Minicomputer-Unternehmen der Region nicht kompensieren.
Warum hat sich das Silicon Valley erfolgreich an die sich ändernden Muster des internationalen Wettbewerbs angepasst, während die Route 128 ihren Wettbewerbsvorteil verliert? Denn trotz ähnlicher Ursprünge und Technologien haben die beiden Regionen seit dem Zweiten Weltkrieg unterschiedliche Industriesysteme entwickelt. Ihre Reaktionen auf die Krisen der 80er Jahre zeigten Unterschiede in der lokalen Wirtschaftsstruktur und Organisationsphilosophie, deren Bedeutung während des schnellen Wachstums der früheren Jahrzehnte nicht erkannt wurde. Diese Variationen sind alles andere als oberflächlich und veranschaulichen, dass lokale Faktoren eine wichtige Rolle spielen, wenn es darum geht, wie gut sich ein Unternehmen an Veränderungen in einer Branche anpassen wird. Und es ist möglich, die Faktoren zu bestimmen, die es einer Region ermöglichen, den Unternehmergeist zu erfassen und zu fördern – und einer anderen zu erlauben, ihn zu verlieren.
Silicon Valley verfügt über ein regionales, netzwerkbasiertes Industriesystem – das heißt, es fördert das kollektive Lernen und die flexible Anpassung von Unternehmen, die Spezialprodukte innerhalb einer breiten Palette verwandter Technologien herstellen. Die dichten sozialen Netzwerke und der offene Arbeitsmarkt der Region fördern das Unternehmertum und das Experimentieren. Unternehmen konkurrieren intensiv miteinander, während sie durch informelle Kommunikation und Zusammenarbeit voneinander über sich verändernde Märkte und Technologien lernen. In einem netzwerkbasierten System sind die organisatorischen Grenzen innerhalb von Unternehmen ebenso durchlässig wie die Grenzen zwischen Unternehmen selbst sowie zwischen Unternehmen und lokalen Institutionen wie Wirtschaftsverbänden und Universitäten.
Die Region Route 128 wird von einer kleinen Anzahl relativ vertikal integrierter Unternehmen dominiert. Sein industrielles System basiert auf unabhängigen Unternehmen, die weitgehend unter sich bleiben. Geheimhaltung und Unternehmenstreue bestimmen die Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern und stärken eine regionale Kultur, die Stabilität und Eigenständigkeit fördert. Unternehmenshierarchien sorgen dafür, dass die Autorität zentral bleibt und Informationen tendenziell vertikal fließen. Die Grenzen zwischen und innerhalb von Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und lokalen Institutionen bleiben somit im gesellschaftsunabhängigen System klar.
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Die Leistung von Silicon Valley und Route 128 in den letzten Jahrzehnten bietet Einblicke in regionale Quellen der Wettbewerbsfähigkeit. Weit davon entfernt, von außen isoliert zu sein, sind Unternehmen eingebettet in ein soziales und institutionelles Umfeld – ein industrielles System –, das ihre Strategien und Strukturen prägt und von ihnen geprägt wird.
Regionale Ökonomien als industrielle Systeme statt als Cluster von Produzenten verstehen und an Silicon Valley und Route 128 als Beispiele für die beiden Modelle industrieller Systeme denken – das auf regionalen Netzwerken basierende System und das auf unabhängigen Unternehmen basierende System – beleuchten die unterschiedlichen Schicksale der beiden Volkswirtschaften.
Betrachten Sie zwei Paare vergleichbarer Unternehmen, eines davon im Silicon Valley, das andere an der Route 128. Der Vergleich von Apollo Computer und Sun Microsystems - Start-ups auf demselben Markt, ersteres an der Route 128 und letzteres im Silicon Valley - - zeigt, wie kleine Unternehmen von externen Informations-, Technologie- und Know-how-Quellen in einem dezentralen netzwerkbasierten Industriesystem profitieren. Und der Fall von Route 128s Digital Equipment Corp. (DEC) und Silicon Valleys Hewlett-Packard – den führenden Computersystemherstellern in den beiden Regionen – zeigt, wie regionale Netzwerke die Reorganisation großer Unternehmen erleichtern.
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Die Erfahrungen von Apollo und Sun zeigen, wie die isolierenden Strukturen und Praktiken des firmenunabhängigen Systems von Route 128 Start-ups in einer schnelllebigen Branche benachteiligen. Apollo war 1980 Pionier der Engineering Workstation und war enorm erfolgreich. Nach den meisten Berichten hatte das Unternehmen ein Produkt, das dem von Sun überlegen war (das zwei Jahre nach Apollo im Jahr 1982 gestartet wurde). Mitte der 80er Jahre standen sich die beiden Unternehmen Kopf an Kopf gegenüber, aber 1987 fiel Apollo hinter die schnellere, reaktionsschnellere Sonne zurück und konnte seine Führung nie wiedererlangen. Als es 1989 von Hewlett-Packard gekauft wurde, war Apollo auf den vierten Platz in der Branche gefallen, während Sun die Nummer eins war.
Apollos ursprüngliche Strategie und Struktur spiegelten das Modell der unternehmerischen Selbstversorgung wider, das von den großen Minicomputerunternehmen der Region verfolgt worden war. Trotz seines bahnbrechenden Workstation-Designs hat das Unternehmen beispielsweise proprietäre Standards eingeführt, die seine Produkte mit anderen Maschinen inkompatibel machten, und es entschied sich, seinen eigenen Zentralprozessor und spezialisierte integrierte Schaltkreise zu entwickeln und herzustellen.
Sun hingegen war Vorreiter bei offenen Systemen. Die Gründer des Unternehmens, damals alle in den Zwanzigern, übernahmen das UNIX-Betriebssystem, weil sie der Meinung waren, dass der Markt niemals eine von vier Doktoranden speziell entwickelte Workstation akzeptieren würde. Indem Sun die Spezifikationen seiner Systeme Lieferanten und Wettbewerbern allgemein zugänglich machte, stellte Sun den proprietären und hochprofitablen Ansatz der Branchenführer IBM, DEC und Hewlett-Packard in Frage, die ihre Kunden jeweils an einen einzigen Anbieter von Hardware und Software binden.
Diese Strategie ermöglichte es Sun, sich auf die Entwicklung der Hardware und Software für Workstations zu konzentrieren und die Fertigung einzuschränken und stattdessen praktisch alle Komponenten von externen Anbietern ab Lager zu beziehen. Als Sun zu einem Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen heranwuchs, ermöglichte dieser Fokus es dem Unternehmen, schnell komplexe neue Produkte einzuführen und seinen Produktmix kontinuierlich zu ändern.
Infolgedessen waren die Sun-Workstations zwar anfällig für Nachahmungen durch Wettbewerber, waren jedoch deutlich billiger in der Herstellung und preislich niedriger als die Apollo-Systeme. Apollo, ebenso wie die Route 128-Minicomputerhersteller, gab seine proprietären Systeme nur langsam auf und weigerte sich noch 1985, die wachsende Nachfrage nach offenen Standards anzuerkennen.
Die Strategie von Sun war erfolgreich, weil sie sich auf die ausgeklügelte und diversifizierte technische Infrastruktur des Silicon Valley stützte. Apollo reagierte nicht nur nicht schnell genug auf Branchenveränderungen, sondern litt auch unter einer eingeschränkteren regionalen Infrastruktur. Sein Engagement für Formalität, Hierarchie und langfristige Stabilität – typisch für die meisten Route 128-Unternehmen – hätte keinen größeren Kontrast zum „kontrollierten Chaos“ bieten können, das Sun auszeichnete.
Die Erfolge der Start-up-Generation der 80er Jahre waren das sichtbarste Zeichen für die erfolgreiche Anpassung des Silicon Valley, aber ebenso wichtig waren Veränderungen innerhalb der großen Unternehmen der Region. Etablierte Produzenten wie Hewlett-Packard dezentralisierten ihre Betriebe und schufen unternehmensübergreifende Produktionsnetzwerke, die die sozialen und technischen Abhängigkeiten der Region formalisierten und ihr industrielles System stärkten.
Die Anpassung in der Wirtschaft der Route 128 wurde durch die isolierenden Organisationsstrukturen und Praktiken der führenden Hersteller eingeschränkt. Die großen Minicomputer-Unternehmen der Region passten sich nur sehr langsam an die neuen Marktbedingungen an und kämpften am Ende des Jahrzehnts ums Überleben in einer Branche, die sie einst dominiert hatten.
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1990 waren sowohl DEC als auch Hewlett-Packard 13-Milliarden-Dollar-Unternehmen und gehören heute zu den größten zivilen Arbeitgebern in ihren Regionen. Beide standen vor vergleichbaren Herausforderungen, reagierten jedoch jeweils ganz unterschiedlich: Hewlett-Packard öffnete sich schrittweise durch den Aufbau eines Netzwerks lokaler Allianzen und Subunternehmerbeziehungen und stärkte gleichzeitig seine globale Reichweite. DEC behielt trotz seiner formalen Verpflichtung zur Dezentralisierung eine wesentlich autarkere Organisationsstruktur und unternehmerische Denkweise bei.
Die Lehren von Sun und Apollo, DEC und Hewlett-Packard sind eindeutig: Lokale Volkswirtschaften mit auf regionalen Netzwerken aufgebauten Industriesystemen sind flexibler und technologisch dynamischer als solche, in denen das Lernen auf einzelne Unternehmen beschränkt ist. Sun und Hewlett-Packard sind im Silicon Valley nicht einzigartig – die Region beherbergt Hunderte von Hightech-Spezialisten, die sich durch wechselnde Wettbewerbs- und Kooperationsmuster an die Bedürfnisse des anderen anpassen.
Seit 1980 hat die Route 128 weiterhin neue Unternehmen und Technologien hervorgebracht, aber ihre Unternehmen haben es versäumt, ihre Technologien schnell oder konsequent genug zu kommerzialisieren, um den regionalen Wohlstand aufrechtzuerhalten. Die regionale Wirtschaft gerät heute weiterhin ins Stocken, da Kürzungen bei den Verteidigungsausgaben die Schwierigkeiten verschlimmern, die durch die anhaltenden Entlassungen bei DEC und anderen Minicomputerunternehmen verursacht werden.
Was kann getan werden, um die lokale Gesundheit zu fördern? Unser Vergleich legt nahe, dass Netzwerke in unterstützenden regionalen Kontexten gedeihen. Um zu überleben, brauchen Netzwerke die Institutionen und die Kultur einer Region, um die wiederholte Interaktion zu gewährleisten, die gegenseitiges Vertrauen schafft und Rivalitäten intensiviert. Wenn industrielle Netzwerke in ein solches unterstützendes lokales Umfeld eingebettet sind, fördern sie einen dezentralisierten Prozess des kollektiven Lernens und fördern die kontinuierliche Innovation, die im aktuellen Wettbewerbsumfeld unerlässlich ist.
Die Bündelung von Unternehmen in einem bestimmten Bereich allein schafft jedoch nicht solche gegenseitig vorteilhaften Interdependenzen. Unternehmen in einem Industriesystem können geografisch gebündelt sein und dennoch über eine begrenzte Anpassungsfähigkeit verfügen, wenn die führenden Produzenten der Region unabhängig denken. Wie im Fall der Route 128 – und vieler älterer Industrieregionen der USA und Europas – bedeuten die Vermächtnisse einer Geschichte wirtschaftlicher Selbstversorgung, die an die Institutionen und die Infrastruktur einer regionalen Wirtschaft weitergegeben werden, dass die Aussichten auf Regeneration sind weder einfach noch schnell. Die Einführung eines industriellen Systems, das die institutionellen und sozialen Grenzen, die Unternehmen trennen, durchbricht, stellt eine große Herausforderung für Route 128 dar; Diese Herausforderung wird für Regionen mit weniger ausgereifter industrieller Infrastruktur und Qualifikationsbasis noch gewaltiger sein.
AnnaLee Saxenian ist die Autorin von Regionaler Vorteil: Kultur und Wettbewerb im Silicon Valley und Route 128 (Harvard University Press, 1994).
