Die Program Evaluation and Review Technique (PERT) ist eine weit verbreitete Methode zur Planung und Koordination von Großprojekten. Wie Harold Kerzner in seinem Buch erklärt Projektmanagement , „PERT ist im Grunde ein Management-Planungs- und Kontrollinstrument. Es kann als Fahrplan für ein bestimmtes Programm oder Projekt betrachtet werden, in dem alle wichtigen Elemente (Ereignisse) zusammen mit ihren entsprechenden Wechselbeziehungen vollständig identifiziert wurden. PERT-Diagramme werden oft von hinten nach vorne erstellt, da bei vielen Projekten das Enddatum feststeht und der Auftragnehmer im Frontend flexibel ist.' Ein grundlegendes Element der Planung im PERT-Stil besteht darin, kritische Aktivitäten zu identifizieren, von denen andere abhängen. Die Technik wird oft als PERT/CPM bezeichnet, wobei CPM für „Critical Path Method“ steht.
PERT wurde in den 1950er Jahren durch die Bemühungen der US-Marine und einiger ihrer Auftragnehmer, die am Polaris-Raketenprojekt arbeiten, entwickelt. Besorgt über das wachsende Atomarsenal der Sowjetunion wollte die US-Regierung das Polaris-Projekt so schnell wie möglich abschließen. Die Marine nutzte PERT, um die Bemühungen von etwa 3.000 Auftragnehmern zu koordinieren, die an dem Projekt beteiligt waren. Experten schreiben PERT die Verkürzung der Projektlaufzeit um zwei Jahre zu. Seitdem sind alle staatlichen Auftragnehmer verpflichtet, PERT oder eine ähnliche Projektanalysetechnik für alle wichtigen Regierungsaufträge zu verwenden.
NETZWERKDIAGRAMME
Kernstück der PERT-Analyse ist ein Netzdiagramm, das die wesentlichen Projektaktivitäten und deren Abfolge anschaulich darstellt. Aktivitäten werden als einzelne Schritte zum Abschluss des Projekts definiert, die entweder Zeit oder Ressourcen verbrauchen. Das Netzdiagramm besteht aus Pfeilen und Knoten und kann nach einer von zwei verschiedenen Konventionen organisiert werden. Die Pfeile repräsentieren Aktivitäten in der Aktivität-auf-Pfeil-Konvention, während die Knoten Aktivitäten in der Aktivität-auf-Knoten-Konvention darstellen. Für jede Aktivität geben die Manager eine Schätzung der Zeit an, die für die Durchführung erforderlich ist.
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Die Abfolge von Aktivitäten, die vom Startpunkt des Diagramms zum Endpunkt des Diagramms führt, wird als Pfad bezeichnet. Die Zeit, die erforderlich ist, um die Arbeit eines Pfads abzuschließen, kann berechnet werden, indem die geschätzten Zeiten aller Aktivitäten entlang dieses Pfads addiert werden. Der Pfad mit der längsten Gesamtzeit wird dann als „kritischer Pfad“ bezeichnet, daher der Begriff CPM. Der kritische Pfad ist für Manager der wichtigste Teil des Diagramms: Er bestimmt den Fertigstellungstermin des Projekts. Verzögerungen bei der Fertigstellung von Aktivitäten entlang des kritischen Pfades erfordern eine Verlängerung der Endfrist für das Projekt. Wenn ein Manager hofft, die für den Abschluss des Projekts erforderliche Zeit zu verkürzen, muss er sich darauf konzentrieren, Wege zu finden, um die Zeit für Aktivitäten entlang des kritischen Pfads zu reduzieren.
Die Zeitschätzungen, die die Manager für die verschiedenen Aktivitäten eines Projekts vorgeben, weisen unterschiedliche Sicherheiten auf. Wenn Zeitschätzungen mit einem hohen Maß an Sicherheit vorgenommen werden können, werden sie als deterministische Schätzungen bezeichnet. Wenn sie Schwankungen unterliegen, werden sie als probabilistische Schätzungen bezeichnet. Bei der Verwendung des probabilistischen Ansatzes geben Manager für jede Aktivität drei Schätzungen an: eine optimistische oder beste Schätzung; eine pessimistische oder Worst-Case-Schätzung; und die wahrscheinlichste Schätzung. Statistische Methoden können verwendet werden, um das Ausmaß der Variabilität dieser Schätzungen und damit den Unsicherheitsgrad der für jede Aktivität bereitgestellten Zeit zu beschreiben. Die Berechnung der Standardabweichung jedes Pfads liefert eine probabilistische Schätzung der Zeit, die erforderlich ist, um das Gesamtprojekt abzuschließen.
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PERT-ANALYSE
Manager können durch die Analyse von Netzwerkdiagrammen von Projekten viele Informationen gewinnen. Netzwerkdiagramme zeigen beispielsweise die Abfolge der Aktivitäten eines Projekts. Aus dieser Reihenfolge können Manager bestimmen, welche Aktivitäten stattfinden müssen, bevor andere beginnen können und welche unabhängig voneinander erfolgen können. Manager können auch wertvolle Erkenntnisse gewinnen, indem sie andere Pfade als den kritischen Pfad untersuchen. Da diese Pfade weniger Zeit in Anspruch nehmen, können sie oft ein Verrutschen ausgleichen, ohne die Projektabschlusszeit zu beeinträchtigen. Die Differenz zwischen der Länge eines gegebenen Pfades und der Länge des kritischen Pfades wird als Durchhang bezeichnet. Zu wissen, wo sich die Lücke befindet, hilft Managern, knappe Ressourcen zuzuweisen und ihre Bemühungen auf die Kontrolle von Aktivitäten auszurichten.
Bei komplexen Problemen mit Hunderten von Aktivitäten werden Computer verwendet, um die Projektnetzwerke zu erstellen und zu analysieren. Die in den Computer eingegebene Projektinformation enthält die früheste Startzeit für jede Aktivität, die früheste Endzeit für jede Aktivität, die späteste Startzeit für jede Aktivität und die späteste Endzeit für jede Aktivität, ohne den Projektabschluss zu verzögern. Aus diesen Werten kann ein Computeralgorithmus die voraussichtliche Projektdauer und die auf dem kritischen Pfad befindlichen Aktivitäten ermitteln. Manager können diese Informationen verwenden, um festzustellen, wo die Projektzeit verkürzt werden kann, indem zusätzliche Ressourcen wie Arbeitskräfte oder Ausrüstung eingesetzt werden. Natürlich ist die Lösung des Algorithmus für den Computer einfach, aber die resultierenden Informationen sind nur so gut wie die ursprünglich gemachten Schätzungen. Daher hängt PERT von guten Schätzungen und manchmal inspirierten Vermutungen ab.
PERT bietet Managern eine Reihe von Vorteilen. Es zwingt sie beispielsweise, Projektinformationen zu organisieren und zu quantifizieren und bietet ihnen eine grafische Darstellung des Projekts. Es hilft ihnen auch zu erkennen, welche Aktivitäten für die Projektabschlusszeit kritisch sind und genau beobachtet werden sollten und welche Aktivitäten eine Pufferzeit beinhalten und verschoben werden können, ohne die Projektabschlusszeit zu beeinträchtigen. Die Hauptnachteile von PERT liegen in der Natur der Realität. Komplexe Systeme und Pläne mit vielen beteiligten Lieferanten und Lieferkanälen machen es manchmal schwierig, genau vorherzusagen, was passieren wird. Die Technik funktioniert am besten in gut verstandenen Engineering-Projekten, bei denen genügend Erfahrung vorhanden ist, um Aufgaben im Voraus genau vorherzusagen.
LITERATURVERZEICHNIS
Baker, Sunny, G. Michael Campbell und Kim Baker. Der komplette Leitfaden für Idioten zum Projektmanagement . Alphabücher, 2003.
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Kerzner, Harold. Projektmanagement: Ein systemischer Ansatz für Planung, Terminierung und Controlling . John Wiley & Söhne, 2003.
Punmia, B. C. und K. Khandelwal. Projektplanung und -steuerung P.E.R.T. und C.P.M.: Für Abschlussklassen . Laxmi-Publikationen, 2006.
