Wie Sweetgreen hofft, aus nachhaltigem Salat eine nationale Bewegung zu machen

2007 erhielt Keany Produce Co., ein familiengeführter Lebensmittelhändler in Hyattsville, Maryland, einen Anruf: Drei Unternehmer gründeten ein Salatrestaurant in Washington, D.C. und mussten eine regionale Lieferkette für frisches Gemüse und Gemüse aufbauen. Wie die meisten potentiellen Kunden wollten die angehenden Gastronomen das Produkt vor dem Kauf ausprobieren. Also packte Keany einige Rucola-Proben ein und schickte sie direkt zu den Privatwohnungen der Unternehmer – den Studentenwohnheimen der Georgetown University.

„Wir hatten eine fleißige Verkäuferin“, sagt Ted Keany, Vice President of Sales des Distributors. 'Sie hat an jeden geglaubt.'

Es dauerte nicht lange, bis dieser anfängliche Vertrauensvorschuss wie eine sehr kluge Wette auf Sweetgreen aussah, die schnell wachsende, gesunde Hipster-Salatkette, die von Nicolas Jammet, Jonathan Neman und Nathaniel Ru gegründet wurde. Als Keany und sein Bruder Kevin die Mitbegründer und Co-CEOs kennenlernten, hatte Sweetgreen bereits seine erste Ladenfront im Stadtteil Georgetown eröffnet – eine, die regelmäßig Schlangen den ganzen Block entlang hatte.

Ein Jahrzehnt vorspulen: Sweetgreen schleudert Salat an 70 Standorten im ganzen Land, mit Plänen, bis Ende dieses Jahres auf 90 zu expandieren. Jammet, Neman und Ru verkaufen einen ambitionierten Lebensstil zusammen mit ihren Grünkohl-Caesar-Salaten und mit Quinoa gefüllten Getreideschalen, ein cleveres Paket, das sowohl Prominente aus der Lebensmittelwelt als auch ernährungsbewusste Verbraucher anspricht. Jeder Sweetgreen-Standort verkündet stolz seine transparenten Farm-to-Table-Bona-Fides mit saisonal angepassten Menüs und Tafeln, auf denen die lokalen Bauernhöfe aufgeführt sind, die viele seiner Salatzutaten liefern.

„Sie haben einen sehr beeindruckenden Job gemacht“, sagt R.J. Hottovy, leitender Einzelhandels- und Restaurantanalyst bei dem in Chicago ansässigen Investment-Research-Unternehmen Morningstar (mit dem Inc. teilt sich einen Eigentümer). 'Es ist nicht einfach, eine lokale und regionale Lieferkette aufzubauen und gleichzeitig eine nationale Marke aufzubauen.'

Es ist eine riesige, ständige Herausforderung, die sich mit der Expansion des Unternehmens noch verstärken wird. Während Sweetgreen nicht über Umsatz oder Rentabilität spricht (der Umsatz wurde zuletzt 2014 auf 50 Millionen US-Dollar geschätzt, da das Unternehmen unprofitabel war), gab es in den letzten Monaten several Inc. ein beispielloser, umfassender Einblick in seinen nationalen Farm-to-Bowl-Betrieb. Die Lektionen, die Sweetgreen und seine Partner dabei gelernt haben, können Sie unabhängig davon anwenden, ob Ihr Unternehmen Lieferant für größere Unternehmen ist oder versucht, eine eigene Lieferkette aufzubauen.

Sweetgreen räumt bereitwillig ein, dass es unmöglich ist, beispielsweise Mitte Januar frischen Rucola in Chicago zu finden. Wenn es jedoch nicht lokal bezogen werden kann, wird den Kunden mitgeteilt, woher ihre Salatzutaten geliefert wurden. „Ich finde dieses Maß an Transparenz bewundernswert“, sagt Mark Bittman, der langjährige Food-Autor und Nachhaltigkeitsverfechter, der 2014 einen Salat für Sweetgreen mitkreiert hat und Jammet jetzt als Freund betrachtet. „Ich kann mir keinen besseren Weg vorstellen, dies zum Laufen zu bringen. Und über ihren Erfolg kann man nicht streiten.'

Die Lieferkette von Sweetgreen umfasst Hunderte von regionalen Züchtern, Produzenten und Händlern und hat eine wichtige Rolle in ihrem Wettlauf um nationale Größe gespielt. Auch die Verbindungen zur Lebensmittelwelt helfen: Sweetgreen hat 135 Millionen US-Dollar von Investoren aufgebracht, darunter Shake Shack-Mitbegründer Danny Meyer, Momofuku-Oberherr David Chang und der produktive französische Gastronom Daniel Boulud. Jammet, dessen Eltern das High-End-Restaurant La Caravelle in New York City besaßen, ist in dieser Welt aufgewachsen und leitet jetzt die Lebensmittelgeschäfte von Sweetgreen: 'Einer der Gründe, warum wir dieses Geschäft aufbauen, ist, eine andere Art von Beziehung zum Essen aufzubauen. ' er sagt.

Die Gehirne hinter den Schalen

Seit ihren Bachelor-Tagen teilen sich die Mitbegründer von Sweetgreen die Rolle des Chief Executive – und einen riesigen Schreibtisch. Zehn Jahre später haben sie sich geteilt und neun Märkte erobert.

Im Rennen um den König der nachhaltigen Salate sieht sich Sweetgreen jedoch zunehmender Konkurrenz durch andere Fast-Casual-Startups ausgesetzt, darunter Dig Inn und Tender Greens (eine weitere von Meyer unterstützte Salatkette). Aber die größte Herausforderung könnte das Wachstum selbst sein. So wie Sweetgreen für Gemüse auf Schüsselbasis versucht, das zu tun, was Chipotle für Burritos getan hat, versucht auch das jüngere Unternehmen, die Stolpersteine ​​des älteren zu vermeiden. Chipotle, eine der ersten nationalen Marken, die ihre Zutaten auf den Markt brachte, war mit Lieferkettenproblemen und lebensmittelbedingten Krankheitsausbrüchen konfrontiert, da die Zahl ihrer Restaurants auf mehr als 2.300 angewachsen ist. Jammet hofft, dass Sweetgreens langsamere Wachstumspläne, die es auf Märkte beschränken, die mindestens fünf bis zehn Restaurants gleichzeitig in einer Region unterstützen können, ähnliche Probleme vermeiden werden.

Die andere Frage: Können die Lieferanten von Sweetgreen mit dem Wachstum und der Nachfrage nach nachhaltigen Rohstoffen mithalten? „In weniger als drei Jahren kann man Land nicht auf Bio umstellen“, sagt Bittman. „Man kann keine Bauern gründen, wenn das Land so teuer ist. Es ist offensichtlich nicht augenblicklich.'

Wie auf diesen Seiten gezeigt, hat Sweetgreen bereits mit einigen seiner Lieferanten zusammengearbeitet, um ihre Kapazitäten zu erhöhen oder die Effizienz ihrer Betriebsabläufe zu verbessern. Aber das Wachstum der Salatkette hat auch für ihre Bauern, Käsehändler und andere lokale Lebensmittellieferanten einige Komplikationen mit sich gebracht. Jetzt, da immer mehr Unternehmen versuchen, Geschichten darüber zu erzählen, wo ihre Produkte herkommen, um den immer informierteren Verbrauchergeschmack zu treffen, können Sie viel darüber lernen, wie Sweetgreen und seine Lieferanten vom Betteln eines lokalen Händlers für Rucola zum Verkauf von Steelheadforellen an Amerikaner wurden.

So funktioniert alles

Im Gegensatz zu den meisten traditionellen Fast-Food-Ketten meidet Sweetgreen die Effizienz einer zentralisierten Lebensmittelbeschaffung und -produktion. Die Vorbereitungen für den Eintritt in einen neuen Markt beginnen ein Jahr im Voraus. Vor der Fertigstellung eines Restaurantstandorts ist das Supply-Chain-Team des Unternehmens vor Ort, um Farmen zu überprüfen und Händler zu werben, um an Bord zu kommen – ein harter Verkauf, wenn es am Anfang nur einen Standort gibt, der bedient werden muss. Aber das Unternehmen ist offen für die Tatsache, dass es keine nationale Restaurantkette betreiben und alles biologisch, lokal und von Tante-Emma-Farmen beziehen kann. Wenn ein Gemüse Saison hat, kommt es wahrscheinlich von einem regionalen Lieferanten; wenn nicht, kommt es von einem großen Lieferanten in Kalifornien. Das ist jetzt praktisch, da Sweetgreen Standorte in Washington, D.C., Philadelphia, New York City, Boston, Chicago, L.A., San Francisco sowie Maryland und Virginia hat.

Woher die Grünen kommen

Jayleaf in Hollister, Kalifornien

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Die Lautstärke: Ungefähr 67.000 Pfund Mesclun, Spinat und Rucola werden pro Monat an Standorte in Kalifornien, Philadelphia, D.C., Maryland und Virginia geliefert.

Die Herausforderung: Im Jahr 2016 brauchte Sweetgreen einen Bauern für Frühjahrsmischungen, der Tonnen von Gemüse quer durch das Land liefern konnte. Jayleaf überprüfte viele Kästchen: Sein Grün ist organisch und seine Pflanze wird zu 100 Prozent mit Solarenergie betrieben. Aber die Farm war noch nie außerhalb von Kalifornien verschifft worden, daher hielten sich die Grüns auf der langen Strecke bis zur Ostküste nicht gut.

Die Lösung: Der Distributor Keany Produce half Jayleaf dabei, seine Grüns effektiver zu verpacken, indem er eine andere Tüte eintauschte, die dem Salat eine bessere Atmung ermöglichte und weniger Tüten pro Karton packte. Auch Jayleaf hat seine Systeme umgestellt, um Sweetgreen mit detaillierten Daten versorgen zu können. „Wir müssen unseren Überblick behalten und diese Informationen an Sweetgreen übermitteln“, sagt Henry Catalán, COO von Jayleaf. 'Letztendlich hilft es unserem Verkaufsteam, zu verstehen, wo sich der Betrieb gerade befindet.'

Die Auszahlung: Catalán sagt, dass das Sweetgreen-Konto dafür verantwortlich ist, den Umsatz von Jayleaf seit 2016 um 15 Prozent zu steigern. Als Ergebnis der Beziehung hat Jayleaf seine Farmen um 180 Hektar erweitert und in eine neue Verpackungsmaschine investiert, die die Produktvorbereitungszeit verkürzt.

Wie alles dorthin kommt

Keany Produce Co. in Hyattsville, Maryland

Die Lautstärke: Keany liefert Produkte an sechs Tagen in der Woche an alle 32 Sweetgreen-Standorte an der Ostküste.

Die Herausforderung: Wenn die meisten Restaurants beispielsweise Salat wollen, geben sie eine bestimmte Menge an, keine Quelle. Sweetgreen spezifiziert Primär- und Sekundärlieferanten, die seinen Standards entsprechen – aber die Verantwortung liegt bei Keany, die Kartons von verschiedenen Lieferanten nicht zu verwechseln, sobald sie in die Sortieranlage zurückgebracht werden. „Wir müssen bei allen Produkten völlig transparent sein. Es ist ein mühsamer Prozess“, sagt Gründer und Präsident Kevin Keany.

Die Lösung: Jeden Abend bis Mitternacht muss sich der Händler in das firmeneigene Lieferantenportal von Sweetgreen einloggen und notieren, welche Geschäfte Salat vom Hauptlieferanten und welche vom Zweitlieferanten beziehen, damit die Tafel in jedem Sweetgreen-Geschäft auf dem neuesten Stand ist. Keany sagt, dass es zwei bis drei Monate gedauert hat, die Systeme für diese Art der Berichterstattung einzurichten, und das Unternehmen hat zwei Stellen geschaffen, nur um das Tracking durchzuführen. „Wir tun das nicht für andere“, sagt er. 'Es hat unseren Auswahlprozess auf den Kopf gestellt.'

Die Auszahlung: Trotz der zusätzlichen Vorlaufkosten für die Übernahme von Sweetgreen als Kunden hat Keany den Nettoumsatz gesteigert. 32 Sweetgreen-Geschäfte seien ein „sehr umfangreiches Konto“, sagt er.

Woher der Käse kommt

FireFly Farms Creamery & Market in Accident, Maryland

Die Lautstärke: Ungefähr 2.100 Pfund Ziegenkäse pro Woche werden an Restaurants in D.C., Maryland und Virginia geliefert.

Die Herausforderung: Die Gründer von Sweetgreen stießen 2007 auf dem Dupont Circle Farmers Market in Washington auf FireFly, der sich vor ihrem zweiten Restaurant befindet. FireFly kauft seine Ziegenmilch von sieben Familienbetrieben in der Nähe der Molkerei, stellt seinen Käse immer noch von Hand her und hat sich fest verpflichtet, seinen Arbeitern einen existenzsichernden Lohn zu zahlen. Aber die anfängliche Beziehung war steinig: Sweetgreen hat seine Prognosen nicht immer richtig gemacht, so dass unerwartet große Bestellungen FireFly manchmal ins Wanken bringen.

Die Lösung: Es dauerte ungefähr drei Jahre, bis Sweetgreen seine Prognosen verfeinerte – die FireFly abwartete und gelegentlich die Milch für andere Käsesorten ausging. „Das hat mir nicht gefallen, aber wir haben getan, was wir tun mussten“, sagt Mitgründer Mike Koch. Selbst jetzt kann FireFly manchmal nicht genug Volumen bereitstellen und Sweetgreen an einen temporären Lieferanten schicken. Keany holt Bestellungen direkt in der Molkerei ab und spart dem Käser Transportkosten.

Die Auszahlung: Koch sagt, dass Sweetgreen seit 2010 ein wesentlicher Treiber des Umsatzwachstums von FireFly ist und im Juni 34 Prozent des Umsatzes von FireFly im Vorjahr ausmachte. „Meine Marge bei Sweetgreen ist so gering wie möglich, aber der Kompromiss dort ist Volumen und Effizienz“, sagt Koch. Außerdem ist 'unsere Fähigkeit, einen Kunden wie Sweetgreen zu bedienen, wie ein goldener Lebenslauf, wenn wir zu anderen großen Käufern gehen.'

Woher der Fisch kommt

Pazifische Meeresfrüchte in Clackamas, Oregon

Die Lautstärke: 4.500 Pfund Steelheadforellen werden pro Woche an alle Standorte verschifft.

Die Herausforderung: Meeresfrüchte sind für jeden gewissenhaften Lebensmittelbetrieb eine besonders große Herausforderung: „Dieser große blaue Ozean ist unreguliert“, sagt Jammet. Sweetgreen entschied sich zunächst für Zuchtlachs aus Chile, einen beliebten Fisch, der vom kalifornischen Monterey Bay Aquarium, einem Verfechter der Nachhaltigkeit, als „gute Alternative“ eingestuft wurde. Aber vor zwei Jahren, als die Meeresfrüchteindustrie und ihre grassierenden Versorgungs- und Arbeitsprobleme immer genauer untersucht wurden, begann Sweetgreen, nach einer einheimischen Fischquelle zu suchen.

Die Lösung: Die gezüchtete Steelheadforelle von Pacific Seafood stammt aus dem pazifischen Nordwesten und sieht dem Lachs sehr ähnlich; Monterey Bay hält es für die 'beste Wahl' für die Umwelt (obwohl einige Kritiker warnen, dass Farmen zu viel Fischmehl verwenden, um wirklich nachhaltig zu sein). Sweetgreen präsentierte den Kunden den weniger vertrauten Steelhead als 'sexy, nachhaltigere Cousine des Lachses'. Wie Jammet sagt: 'Es gibt all diese regionalen Arten, die wir essen sollten.'

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Die Auszahlung: Für die 76-jährige Pacific Seafood, die auch große Lebensmittelketten wie Kroger beliefert, ist Sweetgreen ein kleiner, aber wichtiger Kunde. 'Sie haben über 70 Restaurants und ihr Wachstum ist aggressiv', sagt Craig Appleyard, der die Lachs- und Steelhead-Aktivitäten von Pacific Seafood leitet. 'Sie sind die Zukunft – die Art von Unternehmen, mit der wir zusammenarbeiten wollen.'

Wo alles zusammenkommt

Sweetgreen beschäftigt mehr als 3.500 Mitarbeiter. Etwa 95 Prozent arbeiten in den Restaurants, von denen jedes durchschnittlich 40 bis 50 Personen umfasst.

Die Herausforderung: Trotz des „Fast-Food“-Labels von Sweetgreen „ist Scratch-Cooking ein ziemlich arbeitsintensives Geschäft“, sagt COO und Präsidentin Karen Kelley. „Bedenken Sie die Menge an Gemüsezubereitung, Braten, Kochen und Falafel-Herstellung, die durch unsere Restaurants geht. Der größte wachsende Schmerz besteht darin, sicherzustellen, dass wir die richtigen Leute finden.'

Die Lösung: In den letzten Jahren haben die Löhne im Fast-Food-Bereich eine verstärkte Kontrolle und Regulierung mit sich gebracht. (Der Sweetgreen-Investor Danny Meyer ist auch eine große Stimme für die Zahlung fairer Löhne in der Restaurantbranche.) Kelley sagt, dass Sweetgreen immer über dem Mindestlohn bezahlt hat; im Juni hat das Unternehmen das Grundgehalt in einigen Märkten um mehr als 20 Prozent erhöht. In New York City, wo der Mindestlohn für Fast-Food im vergangenen Jahr auf 12 US-Dollar pro Stunde angehoben wurde, beginnt Sweetgreen jetzt Einsteiger bei 12,50 bis 13,50 US-Dollar pro Stunde. Head Coaches, die General Manager von Sweetgreen, beginnen im Durchschnitt bei 60.000 US-Dollar pro Jahr plus einem Bonus. Kelley sagt, Sweetgreen verbringt jetzt auch mehr Zeit damit, Mitarbeiter zu schulen und ihnen mehr Aufstiegsmöglichkeiten zu bieten.

Die Auszahlung: Im vergangenen Jahr waren 35 Prozent der Restaurantleiter von Sweetgreen Mitarbeiter, die intern befördert wurden. Neun dieser Manager begannen in Sweetgreen-Einstiegspositionen, und insgesamt sind acht der 15 'Area Leaders' oder Regional Manager des Unternehmens durch die Reihen von Sweetgreen aufgestiegen.