Wie JetBlue-Gründer David Neeleman während einer Pandemie eine neue Fluggesellschaft lancierte

DAS EISIGE WETTERSYSTEM die am 14. Februar 2007 über die Atlantikküste rollte und New York City verglaste, war hässlich, aber nicht das Schlimmste, mit dem Fluggesellschaften jemals konfrontiert waren. Mainline-Carrier wie American und Delta kannten die Übung. Sie sagten Flüge in Erwartung ab, während Ausrüstung und Besatzungen verschoben wurden, um dem Sturm auszuweichen und Störungen zu minimieren. Das neuere Kind auf dem Asphalt, JetBlue flog zuerst in die Sturmwand. Und gefloppt.

Die Billigfluggesellschaft war kaum sieben Jahre alt und wuchs schnell und glücklich, weil die Kunden ihren Stil, ihre Preise und ihr Produkt liebten - bequeme Sitze, kostenloses Satellitenfernsehen und freizügige, aber aufmerksame Flugbesatzungen. Die Konzentration seiner Flotte auf New York und Boston machte die Fluggesellschaft jedoch anfälliger für das Winterwetter, und als der Sturm begann, den Betrieb zu verwüsten, stellte JetBlue schnell fest, dass ihre Kommunikations- und Logistiknetzwerke nicht mit dem Rest der Ausrüstung skaliert waren. Da die Besatzungen fehl am Platz waren, würde die Fluggesellschaft an fünf schrecklichen Tagen mehr als 1.000 Flüge stornieren und Kunden aus der Karibik nach Queens stranden lassen. Acht Stunden lang saß ein Jet voller Passagiere auf dem Rollfeld. Das Debakel kostete die Fluggesellschaft letztendlich 30 Millionen Dollar.

Noch bevor der Sturm vorüber war, JetBlue-Gründer und CEO David Neeleman führte eine Nonstop-Entschuldigungstour durch und schwor, Systeme zu aktualisieren und die Dinge von den Kunden in Ordnung zu bringen. 'Dies wird aus diesem Grund eine andere Firma sein', sagte er Die New York Times . Damit hatte er recht. Drei Monate später gab JetBlue bekannt, dass Neeleman den Posten des CEO verlässt und Vorsitzender wird. Zumindest war Neeleman nicht an Bord eines Flugzeugs, als sein eigenes Board ihn aus der Tür schob.

Wenn Sie nach einer Fallstudie über einen Unternehmer suchen, der immer wieder von exogenen Ereignissen getroffen wird, ist Neeleman genau das Richtige für Sie. Er ist auch eine Studie in Rebounding. Anfang der 1990er Jahre baute er aus den Trümmern seines eigenen gescheiterten Reisebüros seine erste Fluggesellschaft, Morris Air. Er brachte JetBlue weniger als zwei Jahre auf den Markt, bevor 9/11 die Fluggesellschaften wochenlang am Boden hinderte, den Reiseverkehr für ein Jahr einschränkte und den größten Teil der Branche bankrott machte. Dann kam dieser Sturm. „Man kann nicht alles kontrollieren“, sagt er jetzt ohne besondere Bosheit. 'Ich habe der Crew eine E-Mail geschrieben und gesagt: 'Es spielt keine Rolle, was mit dir im Leben passiert; so geht man damit um.' '

Neeleman begann mit dem Bau von Breeze, seinem fünften Airline-Startup, kurz bevor Covid-19 die Flughäfen des Landes leerte. Das war, nachdem er aus Brasilien zurückgekehrt war, wo er 2008 die äußerst erfolgreiche Azul Airlines gründete Leere Büros des Emporkömmlings im Keller eines beigen Gebäudes in Darien, Connecticut. 'Es wäre mir leicht gefallen zu sagen: 'Tut mir leid, ich kann das einfach nicht.' “ Während große Fluggesellschaften, darunter Delta, United und American, mehr als 50 Milliarden US-Dollar an Krediten und Zuschüssen von der Bundesregierung erhalten würden, um die Pandemie zu überstehen, müsste Neeleman sein eigenes Geld, etwa 30 Millionen US-Dollar, in sein junges Geschäft investieren. (Das Unternehmen erhielt später weniger als 1 Million US-Dollar an PPP-Geldern.) „Aber viele vom Breeze-Team haben ihre Jobs aufgegeben, um hierher zu kommen“, sagt er, „und ich hatte einfach das Gefühl, dass ich es ihnen schuldig war. Also sagte ich, OK, lass es uns passieren. Bleiben wir mit einem Fuß auf der Bremse und mit einem Fuß auf dem Gas.“

Nach mehr als einem Jahr Startflug startet Breeze am 23. Mai mit Flügen in 16 Städten, beginnend mit Charleston, S.C., Tampa, Florida und Hartford, Connecticut. Das Netzwerk wird dann bis zum 22. Juli bis nach Tulsa, Oklahoma, westlich erweitert und umfasst auch den Nordwesten von Arkansas (auch bekannt als Bentonville, wo Walmart seinen Hauptsitz hat). Im Oktober wird Breeze erneut expandieren, wenn der erste seiner Airbus A220 eintrifft. Die Ticketpreise liegen zunächst zwischen 39 und 89 US-Dollar pro Strecke.

Wir neigen dazu, die Luftfahrtindustrie als ein Geschäft mit einer hohen Eintrittsbarriere zu betrachten – all diese teuren Flugzeuge und Terminals. Aber der Einstieg ist bei weitem nicht so schwierig, wie eine Fluggesellschaft über einen langen Zeitraum profitabel fliegen zu lassen, wie Dutzende von nicht mehr existierenden Fluggesellschaften (Braniff, irgendjemand?) beweisen können. Neelemans Fähigkeit, Gelegenheiten zu erkennen und den richtigen Kundenservice mit höchster operativer Effizienz zu kombinieren, hat ihm geholfen, den Widrigkeiten häufiger zu trotzen als jeder andere Airline-Unternehmer. Ebenso wie eine Art Tunnelblick, der mit einer Aufmerksamkeitsdefizitstörung einhergeht – einer Behinderung, die zu einem großen Karriererückschlag führte, aber auch seinen Erfolg befeuerte.

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„Zwei Sätze habe ich oft gehört“, sagt er. 'Eine ist: 'Nun, David, wenn das eine so gute Idee wäre, hätten die Leute es schon gemacht.' 'Ja wirklich?' Die andere lautet: 'David, so einfach ist das nicht.' « Er macht eine Pause. 'Nun ja, so einfach ist es.'

DIE GESCHICHTE DER LUFTFAHRT ist gefüllt mit schneidigen Zahlen. Pan Am-Mitbegründer Juan Trippe war ein wahrer Titan, der in den 1930er Jahren den Flugverkehr glamourös machte und das Jet-Zeitalter einführte. Eddie Rickenbacker, der unbesiegbare Rennfahrer und Jagdflieger des Ersten Weltkriegs, kaufte und baute Eastern Air Lines. Howard Hughes, der wild exzentrische Unternehmer, Flugzeugdesigner und Hollywood-Produzent, hat TWA größtenteils geschaffen. Schneller Vorlauf und da ist Richard Branson, der Musikmogul, der seine persönliche Cool Britannia-Marke zu Virgin Atlantic brachte. Und vergessen wir nicht Herb Kelleher, einen lebenslustigen texanischen Anwalt, der Menschen, Zigaretten und Wild Turkey (nicht immer in dieser Reihenfolge) liebte und Southwest mitbegründete.

Dann ist da noch Neeleman, nur ein Typ aus Salt Lake City. Und er – ein lässiger, zugänglicher Kerl in einer Fleeceweste mit der Bedrohung eines Vorstadtvaters – könnte sich als der unermüdlichste Erneuerer von allen erweisen. Breeze, dessen Erstflug Mitte Mai starten wird, ist eine Neuinterpretation, wie qualitativ hochwertiger und kostengünstiger Flugdienst aussehen kann. Seit JetBlue sehnt sich Neeleman, wie das Kind, das ins Zirkuszelt späht, danach, wieder in die US-Airline-Branche einzusteigen. Aber nur etwas zu wollen macht keinen Businessplan aus, also suchte er jahrelang nach dem richtigen Blickwinkel und dem richtigen Moment.

Die Chance, die sich bot, war diese: Die großen Player hatten in den letzten zehn Jahren nicht nur ihre Gewinne, sondern auch ihre Kosten erhöht. Ihre Arbeitsverträge waren dicker geworden – was angesichts ihrer wachsenden Rentabilität nur fair war. Um die steigenden Kosten auszugleichen, leiteten die großen Fluggesellschaften mehr Reisende durch ihre Drehkreuze, wo sie die größeren Flugzeuge, die sie kauften, füllen konnten.

Neeleman hatte dies schon einmal gesehen – es ist ein sich wiederholender Zyklus in seiner Branche – und er wusste, dass es die Tür öffnete, um direkt zwischen kleineren Märkten zu fliegen. Allegiant, Spirit und Frontier, die das Ultra-Low-Cost-Carrier (ULCC)-Segment geschaffen haben, hatten diese Öffnung bereits genutzt. Neelemans Blickwinkel: Nutzen Sie Technologie, um besseren Service und etwas mehr Klasse zu bieten als die ULCCs, aber halten Sie die Fahrpreise genauso niedrig - und fassen Sie alles für die Leute zusammen, indem Sie Breeze 'ernsthaft nett' nennen. (Das Unternehmen spielte ursprünglich mit dem Begriff der nettesten Fluggesellschaft der Welt.)

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So kommt Breeze in die entweder beste oder schlechteste Zeit in der Geschichte, um eine Fluggesellschaft zu gründen. Am schlimmsten, weil die großen Fluggesellschaften im Jahr 2021 Bargeld in Höhe von 25 bis 30 Millionen Dollar pro Tag verbrannt haben. Am besten, weil Impfungen und Herdenimmunität es den Menschen ermöglichen, wieder frei zu reisen. Breeze erwartet sie mit einer Flotte von 13 Embraer 190 und E195. Das Unternehmen wird im Herbst Airbus 220 mit großer Reichweite hinzufügen.

In der Luft wird Breeze die Leute nicht übereinander stapeln, sie nicht mit überhöhten Gebühren belasten und drei Sitzkategorien anbieten: Nizza, Nizza und Schönste - die letzte eine preiswerte Business-Class-Option auf der A220. Zum Start wird Breeze 49 Direktverbindungen von 15 Städten aus fliegen, beginnend mit Tampa nach Charleston, North Carolina; andere Städte sind Pittsburgh, Nashville und New Orleans. Denken Sie an den Rostgürtel an den Sonnengürtel.

Der Dreh- und Angelpunkt ist eine Passagier-App, mit der Breeze Kosten senken, Reibungsverluste vermeiden und das Kundenerlebnis verbessern wird – von der Reservierung über das Einchecken bis zum Gepäck, Essensbestellungen oder eine Heimfahrt. „Als ich JetBlue gründete, war es ein Kundendienstunternehmen, das zufällig Flugzeuge flog“, sagt Neeleman. 'Breeze ist ein Technologieunternehmen, das zufällig Flugzeuge fliegt.'

NEELEMAN, 61, kam durch eine Nebenbeschäftigung, die auf den Kopf ging, in das Passagierluftfahrtgeschäft. Er wurde in Brasilien geboren, wo sein Vater zuerst Mormonenmissionar und dann Journalist war. Nachdem er hauptsächlich in Utah aufgewachsen war, wurde auch Neeleman für seine Mission nach Brasilien geschickt. Nachdem er nach Hause gekommen war, erzählte ein Klassenkamerad der University of Utah, dass ein Freund Timesharing in hawaiianischen Eigentumswohnungen hatte, die er nicht bewegen konnte. Neeleman, der im Alter von 9 Jahren im Lebensmittelladen seines Großvaters ins Geschäft kam, bat um ein Treffen. Bei der Abmachung, die er zur Vermarktung der Time-Shares abgeschlossen hatte, zahlte er dem Eigentümer einen festen Preis pro Nacht, und alles darüber hinaus durfte er behalten. Er hat 350 Dollar bei seiner ersten Buchung eingelöst; bald baten auch andere Timesharing-Besitzer um Hilfe.

Er unternahm den nächsten logischen Schritt, kaufte Flugtickets in großen Mengen zu einem Rabatt und verpackte sie an seine nach Hawaii reisenden Condo-Kunden. Es dauerte nicht lange, bis er ein 6-Millionen-Dollar-Unternehmen hatte. Er hat die Schule abgebrochen. Und dann, kurz vor Weihnachten 1983, bekam er einen Anruf von der Startup-Airline, die alle seine Kunden geflogen hatte. Es ging aus dem Geschäft. Neelemans Firma wiederum ging pleite und gab Geld an Kunden zurück, deren Urlaub ruiniert war.

June und Mitch Morris, Inhaber eines Reisebüros in Salt Lake City, hatten die Aktivitäten des jungen Unternehmers zur Kenntnis genommen. Unter ihrer Fittiche gründete er wieder ein Geschäft, diesmal als Morris Air – zuerst als Charterdienst, dann als Linienfluggesellschaft. Bei der Expansion von Morris Air studierten Neeleman und die Morrises Southwest und seinen CEO, Kelleher, aufmerksam und kopierten so viel wie möglich in Betrieb und Kultur. In den 1990er Jahren hatten sie sich auf mehr als ein Dutzend Städte ausgeweitet.

Im Jahr 1993 kontaktierte June Morris, die an Krebs erkrankt war, Kelleher, um nach einer Zusammenlegung ihrer beiden Unternehmen zu fragen. Southwest kaufte Morris Air für 129 Millionen US-Dollar in Aktien, und Neeleman zog im Rahmen des Deals nach Southwest. (Glücklicherweise erholte sich June Morris.) Für Neeleman war es ein Traumszenario, denn er würde mit Kelleher, seinem Helden, arbeiten und eines Tages die Chance haben, die Firma zu übernehmen. 'Er ließ mich glauben, dass ich eines Tages sein Nachfolger sein würde, wenn ich mich um meine Ps und Qs kümmern würde', sagte Neeleman NPR 2019.

Fünf Monate später feuerte Kelleher Neeleman. Die Begründung: Selbst deine größten Fans können dich nicht mehr ertragen, sagte Kelleher. Neeleman kümmerte sich nicht so sehr um seine Ps und Qs, sondern war besessen von ihnen, versuchte sich in Southwest zu profilieren und konnte sein ADD nicht in Schach halten. Er war dafür verantwortlich, die beiden Organisationen über einen Zeitraum von zwei Jahren zusammenzuführen. Er hatte es in sechs Monaten geschafft, aber seine Kollegen mit seiner Intensität zur Ablenkung getrieben.

Wieder zurück in Salt Lake träumte Neeleman davon, eine weitere Inlandsfluggesellschaft zu gründen, hatte aber ein fünfjähriges Wettbewerbsverbot unterschrieben. Er schaute nach Kanada und wurde Investor und Mitbegründer von WestJet. Und er dachte an Innovationen, die er auch ohne Flugzeuge in die Branche bringen könnte. Eine relationale Datenbank, die Neeleman und ein Kollege von Morris Air entwickelt hatten, um Tarife, Flugpläne und Rentabilität zu analysieren sowie E-Tickets auszustellen, wurde zur Grundlage für eine neue Reservierungs- und Datenplattform, Navitaire. Es wird heute von vielen Fluggesellschaften verwendet, einschließlich Breeze. Das Paar verkaufte Navitaire 1998 an Hewlett-Packard.

Als er im Jahr 2000 JetBlue gründete, stützte sich Neeleman stark auf eines der Konzepte, die er von Kelleher übernommen hatte: Servant Leadership. (Der Begriff wurde tatsächlich von AT&T-Manager Robert K. Greenleaf geprägt.) Es ist eine populäre Philosophie und ein einfaches Konzept: Sie arbeiten für Ihre Mitarbeiter, nicht umgekehrt – und einer der wichtigsten Aspekte ist das Sprechen. Wenn Sie es jedem zur Aufgabe machen, dem Kunden zu dienen, dann tun Sie es besser, Chef. Kelleher arbeitete regelmäßig an Bord, servierte Getränke (natürlich) und half sogar bei der Reinigung von Flugzeugen - schnelle Abfertigungen waren für den Erfolg von Southwest entscheidend.

Neeleman transportierte das Konzept glücklicher Menschen, die eine glückliche Fluggesellschaft betreiben, nach New York. Er zog mit seiner Familie in den Osten – nicht einfach mit neun Kindern im Schlepptau – und sammelte 135 Millionen Dollar. Und wie Kelleher gab er den Ton an, indem er JetBlues Flugzeuge durchstreifte, Getränke servierte und Kunden fragte, wie er es besser machen könnte. Und er half beim Reinigen der Düsen. „Je mehr Menschen Sie dienen, desto mehr Leben ändern Sie, desto glücklicher sind Sie auch“, sagte er.

Wie Kelleher ist Neeleman ein Menschensammler. Für Breeze hat er einen Teil der JetBlue-Band wieder zusammengebracht. Entscheidend ist, dass er Rekruten des ULCC-Pioniers Allegiant hinzufügte, der strategische Finanzkenntnisse mitbrachte. „Viele der Teammitglieder kamen aus einem ähnlichen Grund: Sie haben in der Vergangenheit mit ihm zusammengearbeitet oder wussten, dass er ein Visionär ist, der etwas Besonderes schaffen kann“, sagt CFO Trent Porter, ein ehemaliger Allegiant-Manager.

„Es ist seine Energie. Sein Führungsstil unterscheidet sich so stark von dem der meisten CEOs“, sagt Doreen DePastino, Vizepräsidentin für Bord-, Stations- und Gästeservice bei Breeze und eine zum JetBlue-Stamm. „Er möchte seine Teammitglieder wirklich kennenlernen. Die Leute fühlen sich zu ihm hingezogen.' Wenn Sie Vision mit Charisma kombinieren, ist es einfacher, die Leute für Ideen zu begeistern, die vielleicht weit hergeholt erscheinen, wie zum Beispiel einen Fernsehbildschirm in jede Sitzlehne (eine JetBlue-Innovation). 'Die Leute sagten: 'Das wird nicht funktionieren', und plötzlich machten wir es und es würde funktionieren', sagt DePastino.

DIE STRATEGISCHE HERAUSFORDERUNG einer Airline läuft darauf hinaus: Wo fliegen wir, auf welcher Betriebskostenebene und wie unterscheiden wir den Kundenservice? Dies sind analog zu den Problemen, mit denen die meisten Unternehmen konfrontiert sind, aber in der Luftfahrt wird alles vergrößert. Bei JetBlue und jetzt Breeze hat Neeleman nach neuen Antworten gesucht.

Die Frage nach dem „Wo“ war für Breeze vielleicht am einfachsten herauszufinden – denn bereits vor der Pandemie gaben sowohl die großen Fluggesellschaften als auch die ULCCs auf. Teilweise wegen ihrer Gewerkschaftsverträge, die ihre Fähigkeit zum Fliegen kleinerer Jets einschränkten, packten die Majors mehr Leute in größere Flugzeuge. Als die ULCCs reiften, taten sie dasselbe. „Bei größeren Flugzeugen muss man immer größeren Märkten nachjagen“, erklärt Lukas Johnson, Chief Commercial Officer von Breeze, eine Stelle, die er bei Allegiant innehatte. Kleine und mittlere Märkte bleiben zurück. „Viele Städte in der Mitte des Landes haben in den letzten Jahren kein großes Sitzwachstum verzeichnet“, sagt er.

Als Breeze die Daten analysierte, entdeckte es eine ganze Kategorie von Städten und Routen, die unterversorgt waren. Die FAA erstellt eine Statistik mit dem Namen „Passagiere täglich pro Strecke“ (PDEW), die genau enthält, wohin die Leute reisen und was sie im Durchschnitt bezahlen. Ein Markt wie Huntsville, Alabama, nach Orlando hat einen relativ niedrigen PDEW, weil es unbequem ist, zwischen diesen beiden Punkten zu fliegen; Passagiere müssen in Atlanta oder Charlotte umsteigen. In solchen Städtepaaren glaubt Breeze, dass es das PDEW exponentiell erweitern kann, indem es einen Direktservice anbietet. „Plötzlich sehen sich die Leute es an und sagen, ich kann in einer Stunde und für 59 Dollar dorthin fliegen. Ich gehe drei- oder viermal im Jahr hin. Es schafft nur einen Markt“, sagt Neeleman. (In diesem Fall wird der Markt VFF genannt, wie beim Besuch von Freunden und Familie.)

Breeze zielt auch darauf ab, einen Kostenvorteil bei den Flugzeugtypen zu erzielen, die es fliegt. Die meisten Fluggesellschaften streben an, eine Kennzahl namens Kosten pro verfügbarer Sitzplatzmeile zu optimieren, die am Umsatz pro verfügbarer Sitzplatzmeile gemessen wird. Die allgemeine Idee ist, dass der Umsatz die Kosten übersteigen sollte, die variabel sind. Bei Azul erkannte Neeleman, dass die Reisekosten eines Flugzeugs – die Fixkosten – genauso wichtig sein können, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Und hier könnte ein effizienter Airbus 220-300 gewinnen. Der Betrieb dieses Jets kostet beispielsweise nur ein Drittel dessen, was der größere A321 kostet. Der größere Jet hat möglicherweise niedrigere durchschnittliche Sitzplatzkosten, aber viel höhere Gesamtkosten, insbesondere wenn die Entfernung größer wird. „In diesem Fall gewinnen die niedrigeren Reisekosten“, sagt Johnson.

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Es gibt keine Formel für die dritte Etappe der Breeze-Strategie, die das Unternehmen nach einer Verfeinerung des Schlagworts „die netteste Fluggesellschaft der Welt“ nun „Ernsthaft nett“ nennt. Eine Sache, die nicht schön ist, sagt Neeleman, ist ein Angestellter, der einen anlächelt, nachdem man 30 Minuten in der Schlange gewartet hat. Die Breeze-App wurde entwickelt, um Engpässe zwischen Passagieren und Flugzeugen zu beseitigen. Das bedeutet weniger Menschen vor Ort und geringere Kosten.

Breeze führt außerdem ein Programm ein, bei dem College-Praktikanten der Utah Valley University eingestellt und zu Kundendienstmaschinen geformt werden. Im Gegenzug für Gehalt, kostenlose Studiengebühren und Unterkunft werden die Studenten eine Ausbildung absolvieren und dann etwa 15 Tage im Monat arbeiten, während sie ihre College-Kurse online belegen. „Das Wichtigste ist, dass wir mit netten Leuten in einem schönen Flugzeug mit einer lustigen Atmosphäre einen großartigen Service bieten werden“, sagt DePastino.

Während Neeleman sich im vergangenen Jahr auf die Einführung von Breeze vorbereitet hat, hat die Pandemie das Schachbrett der Branche zu Gunsten des Unternehmens verändert. Die Majors waren gezwungen, ihre Flotten drastisch zu reduzieren, die am wenigsten effizienten Jets außer Dienst zu stellen und Randmärkte im Großhandel aufzugeben. Das ist ein Szenario wie für Breeze gemacht. „Jetzt stehen größere Märkte auf unserer Liste“, sagt Porter. 'Der Gesamtraum, den wir adressieren können, ist tatsächlich größer.'

Dieses Fenster wird nicht lange geöffnet sein. Die Erholung der heimischen Luftfahrtindustrie gewinnt von Monat zu Monat an Fahrt, und die Fluggesellschaften stellen den Service so schnell wie möglich wieder her. Flughäfen und Jets werden sich füllen. Es wird mehr und längere Schlangen geben und Kunden mit Frustrationen. Neeleman, der sich nicht an Linien halten kann – sie signalisieren den Kunden Ineffizienz und Unaufmerksamkeit – wird da sein, beobachten, den gelegentlichen Kunden selbst bedienen und immer nach neuen Blickwinkeln suchen. „Es macht mich wahnsinnig, wenn ich zu einem Flughafen fahre und an Starbucks vorbeigehe und 50 Leute in der Schlange stehen“, sagt ein Mann, der nicht einmal Kaffee trinkt. 'Wie zum Teufel können wir uns das Ganze neu vorstellen?'

Die Daten deuten darauf hin, dass etwa eine neue Fluggesellschaft pro Jahrzehnt tatsächlich gedeiht. Neeleman hat es viermal beispiellos gemacht und glaubt, dass er es noch einmal tun kann. Seine Bilanz deutet darauf hin, dass es ein Kinderspiel sein sollte – wenn auch mit gelegentlichen Turbulenzen.