Feedback von jemandem bekommen-; vor allem negatives Feedback - es ist für die meisten von uns schwierig. Oft werden wir sofort defensiv und wenn unser Blut zu kochen beginnt, kann es schwer sein, überhaupt zu hören, was die Person uns sagen könnte.
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Vor kurzem bin ich auf ein einfaches Modell gestoßen, um Feedback zu geben und es so zu strukturieren, dass es die Leute ermutigt, zu hören, was Sie sagen. Tatsächlich funktioniert dieses Modell auch gut, weil Sie mehrere Ratschläge gleichzeitig geben können.
Der Ansatz wurde als Ampel-Ansatz für Feedback bezeichnet, da er sich auf drei Feedback-Ebenen konzentriert: Rot (Stopp), Gelb (Vorsicht) und Grün (Weiter).
Rotlicht
Wenn du anfängst, jemandem Feedback zu geben, solltest du damit beginnen mit begin das rote Licht - oder die Sache, die gestoppt oder korrigiert werden muss. Vielleicht bezieht sich dies auf eine schlechte Arbeit, die jemand macht, oder darauf, dass er oder sie einen besseren Weg finden muss, um seine Arbeit fristgerechter zu erledigen. Auch hier ist es schwierig, diese Art von Ratschlägen zu geben und zu bekommen. Aber es ist notwendig und in diesem Fall nur der Ausgangspunkt.
Der Schlüssel ist, direkt und ehrlich zu sein und beim Geben des Feedbacks Kontext und Fakten bereitzustellen. Sie sollten sich auch darüber im Klaren sein, was zur Behebung des Problems erforderlich ist.
Gelbes Licht
Als Nächstes fahren Sie mit dem Teilen der fort gelbes Licht Feedback. Es ist eine Warnung. Dies bezieht sich auf alles, was jemand tun könnte, an dem er eine Kurskorrektur vornehmen muss. Im Moment mag nichts wirklich falsch sein, aber die Idee ist, Alarm zu schlagen, damit die Person jetzt eine Korrektur vornehmen kann, bevor es zu einer Rotlichtsituation wird.
Grünes Licht
Endlich ist es Zeit, in die grünes Licht -;das ist, wenn Sie Feedback darüber geben, wie die Person etwas gut macht und das erreicht, was Sie erwartet haben und darüber hinaus. Vielleicht ist es ein Kompliment für eine gute Arbeit in einem Bericht oder für ihre Ideen, die zu einer neuen Produktlinie beitragen.
Die Idee ist, sie zu ermutigen, mehr zu tun und gleichzeitig einige der korrigierenden Rückmeldungen auszugleichen, die Sie zuvor in Ihrem Gespräch geteilt haben. Hoffentlich wird die Kombination von Feedback bei der Person ankommen und sie wird nicht so defensiv werden, als ob Sie nur ein rotes Feedback der Art teilen würden.
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Es stellt sich heraus, dass dies auch außerhalb des Arbeitsplatzes sehr effektiv sein kann, insbesondere wenn es um den Umgang beispielsweise mit einem Gymnasiasten geht.
Vielleicht können Sie den Ampel-Ansatz zum Beispiel nach Erhalt des letzten Zeugnisses verwenden.
Das rote Licht könnte eine Diskussion darüber beinhalten, wie sie ein C in Mathematik bekommen haben. Sie könnten sagen, dass ein C nicht akzeptabel ist und dass sie mehr lernen oder zusätzliche Hilfe erhalten müssen, um diese Note auf eine B oder sogar eine A zu verbessern.
Das gelbe Licht-Feedback könnte sein, dass Sie bemerkt haben, dass Ihr Schüler die ganze Nacht aufgeblieben ist, um eine Arbeit für seinen Englischunterricht zu beenden. Obwohl sie eine gute Note bekommen haben, können Sie sie warnen, dass es kein nachhaltiger Plan ist, bis zur letzten Minute mit den Hausaufgaben zu warten, und dass sie früher mit der Fertigstellung ihrer Aufgaben beginnen sollten.
Schließlich ist es an der Zeit, die Ratschläge für grünes Licht zu teilen, die ihnen möglicherweise empfehlen, ein weiteres A in ihrer Sozialkundeklasse zu bekommen. Dies ist Ihre Chance, ihnen zu sagen, wie stolz Sie auf ihre harte Arbeit sind und dass Sie hoffen, dass sie weitermachen. Wenn Sie eine Feedback-Sitzung mit einer positiven Note wie dieser beenden, kann dies Ihrem Schüler helfen, härter zu arbeiten, um mehr grünes Licht als das gelbe und rote Feedback zu erhalten.
Wenn Sie also das nächste Mal Feedback mit einem Mitarbeiter oder einem Kind teilen müssen, denken Sie darüber nach, den Ampel-Ansatz zu verwenden und ihm mehrere Feedbackebenen zu geben, damit er Sie hört und hart daran arbeitet, seine Leistung in Zukunft zu verbessern .
