Im richtigen Kontext sind selbst kleine Teams zu globaler Dominanz fähig.
Supercell ist ein typisches Beispiel. Das 1,7-Milliarden-Dollar-Spieleunternehmen mit Sitz in Helsinki ist die kreative Einheit hinter Clash of Clans, dem umsatzstärksten iPad-Spiel in 122 Ländern im letzten Jahr. Außerdem ist es ein Ort, an dem 160 Mitarbeiter in kleinen, unabhängigen Teams glücklich arbeiten.
All dies ist der Grund, warum die Kultur von Supercell im Rampenlicht steht Warum sollte hier jemand arbeiten? das kürzlich erschienene Buch der Professoren der London Business School Rob Goffee und Gareth Jones. Die Autoren nennen Supercell als das seltene Unternehmen, dessen Mitarbeiter ein „Indie“-Gefühl kreativer Freiheit mit den Anforderungen des Marktes nach Hit-Spielen in Einklang bringen.
Jones vergleicht die Kultur von Supercell mit der von Motown Records in ihrer Blütezeit. Das Ziel des Motown-Gründers Berry Gordy war es, eine sichere Atmosphäre für Ideen und Gedanken zu schaffen – ohne das Geschäftsziel aus den Augen zu verlieren: die Verbraucher davon zu überzeugen, die Platte zu kaufen, auch wenn es mit ihrem letzten Dollar war.
Wie hast Superzelle die Motown des modernen Gamings werden? Jones schreibt dem Mitbegründer und CEO Ilkka Paananen zu, dass er die Beinarbeit geleistet hat. Damals, als Supercell nur 55 Mitarbeiter hatte, setzte sich Paananen mit jedem zu einem Gespräch zusammen. Er fragte: Warum arbeiten Sie gerne hier? Was magst du nicht?
Die Antworten der Mitarbeiter bildeten die Grundlage für Supercells sechs Überzeugungen . Tibor Toth, leitender QA-Ingenieur bei Supercell, sagte zu Goffee und Jones: „Keine Mantras an den Wänden, keine großen Worte über die Unternehmenskultur. Wir konzentrieren uns auf das, was wirklich zählt – die Spielentwicklung selbst. Und ganz ehrlich, wir leben den Traum.'
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Hier sind die sechs kulturellen Werte von Supercell:
1. Klein ist schön.
Wir glauben, dass kleine Teams mit den richtigen Leuten und der Teamchemie die besten Spiele und die größten Ergebnisse erzielen können.
2. Volle Transparenz.
Alle unsere Zahlen, Daten und Pläne über das Geschäft – gute und schlechte – werden mit allen geteilt. Der freie Informationsfluss verbessert Kommunikation, Entscheidungsfindung, Vertrauen und Moral.
3. Null Bürokratie.
Diese kleinen, unabhängigen Teams sind wendig und bewegen sich sehr schnell, daher ist es wichtig, alle Hindernisse, die ihnen im Weg stehen könnten, zu beseitigen und sie zu verlangsamen.
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4. Extreme Unabhängigkeit.
Kleine Teams allein reichen nicht. Diese Teams müssen die Freiheit haben, schnelle Entscheidungen zu treffen und Risiken einzugehen.
5. Stolz auf das Handwerk.
Obwohl unsere Teams schnell agieren, bemühen wir uns, niemals Kompromisse bei Kreativität oder Qualität einzugehen. Unsere Spieler teilen ihre kostbare Zeit großzügig mit uns und wir möchten den Gefallen revanchieren, indem wir ihnen wahnsinnig lustige Spielerlebnisse bieten.
6. Passen Sie auf unsere eigenen auf.
Top-Gehalt, branchenführende Sozialleistungen, Work-Life-Balance und ein Engagement für den ganzen Menschen sind das Geheimnis glücklicher, leistungsstarker Menschen. Und das ist unser Engagement.
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Machen Sie es skalieren
Natürlich ist es eine Sache, eine solche Kultur zu haben, wenn Ihr Personalbestand relativ klein ist. Aus ihrer Erfahrung mit Startups mit starken Kulturen schlagen die Autoren vor, dass Supercell vor einer großen Herausforderung stehen wird, das kreative Indie-Ethos auf mehrere Büros zu übertragen.
Ich fragte Jones, ob es ein großes Unternehmen mit einer Mitarbeiterkultur gibt, die Supercell als Vorbild dienen könnte. Er zitierte Novo Nordisk, den dänischen Pharmariesen, dessen CEO Lars Rebien Sørensen gerade genannt wurde Harvard Business Review leistungsstärkster CEO der Welt .
Der Schlüssel zu Sørensens Erfolg bei Novo Nordisk liegt darin, dass er „besessen von der Unternehmenskultur“ ist, sagt Jones. „Er sieht Kultur nicht als etwas, was die Personalabteilung aufbaut. Es ist von zentraler Bedeutung für das, was das Geschäft ausmacht.' Sørensen hat auch dazu beigetragen, Werte zu vermitteln, die über das Endergebnis hinausgehen. Unter seiner Leitung bringt das Unternehmen routinemäßig Diabetespatienten zu Besuch, damit die Mitarbeiter direkter spüren können, wie Millionen Menschen weltweit ohne Medikamente leiden würden.
Ich fragte mich, ob es kein Zufall war, dass sowohl Supercell als auch Novo Nordisk Skandinavier sind. Jones zeigte auf Sørensens Reaktion auf den Gewinn des HBS-Preises :
Ich hätte gleich zu Beginn sagen sollen, dass mir diese Vorstellung vom 'leistungsstärksten CEO der Welt' nicht gefällt. Das ist eine amerikanische Perspektive – Sie verehren Einzelpersonen. Ich würde sagen, ich leite ein Team, das gemeinsam eines der leistungsstärksten Unternehmen der Welt aufbaut. Das ist anders, als der leistungsstärkste CEO der Welt zu sein – es ist ein sehr großer Unterschied, insbesondere in einem Unternehmen, in dem die Zeitachsen 20 oder 25 Jahre betragen. Sie erben die Situation von Ihrem Vorgänger. Sie sind vielleicht der beste CEO der Welt, aber Sie könnten ein schlechtes Geschäft erben. Oder der letzte Typ hat 15 Jahre damit verbracht, ein besseres Geschäft aufzubauen, und wenn der nächste Typ übernimmt, wird er ein Held.
Wenn das nicht das ist, was Sie von Ihrem Vorgesetzten hören möchten, was dann?
