Unter den richtigen Umständen können sich gute Menschen in einige sehr schlechte Dinge verwickeln. Schuld ist meist die Psychologie.
Wenn es um unethisches Verhalten geht, neigen gute Leute nicht dazu, wie Bernie Madoff oder Kenneth Lay direkt aus der Tiefe zu gehen. Vielmehr spielt der Verstand ihnen Streiche und treibt sie den schlüpfrigen Abhang fragwürdigen Verhaltens hinunter.
'Integrität bedeutet, das Richtige zu tun, auch wenn niemand zusieht.' -C. S. Lewis
Dr. Muel Kaptein, Professor für Wirtschaftsethik und Integritätsmanagement an der Rotterdam School of Management, beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit schlechtem Verhalten. Eine Studie, die er kürzlich veröffentlichte, wirft viel Licht darauf, was gute Menschen motiviert, schlechte Dinge zu tun.
Was folgt, sind 14 von Dr. Kapteins überzeugendsten Erkenntnissen darüber, wie der Verstand gute Menschen dazu bringt, ihren moralischen Kompass zu verlieren und in die Irre zu gehen.
1. Der Ausgleichseffekt. Der Kompensationseffekt bezieht sich auf die Tendenz von Menschen, anzunehmen, dass sie moralisches Kapital akkumulieren. Wir nutzen gute Taten, um schlechte Taten auszugleichen, oder gönnen uns abwechselnd Pausen vom Guten, wie ein Stück Schokolade nach einer Woche Salat. Dies führt dazu, dass die Leute eher dazu neigen, schlechte Dinge unter dem Deckmantel von 'Ich bin ein guter Mensch' oder 'Es ist nur diese eine Sache' zu tun. Ein gutes Beispiel dafür ist eine Studie, in der Menschen beobachtet wurden, die mehr lügen und betrügen, nachdem sie sich für den Kauf von Produkten entschieden haben, die gut für die Umwelt sind.
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2. Die Macht der Namen. Was Sie etwas nennen, ist wichtig, da es den Realitätssinn der Menschen verzerren kann. Wenn Unternehmen unethischen Praktiken einfache und humorvolle Euphemismen zuordnen (wie „Financial Engineering“ für Buchhaltungsbetrug), nehmen die Mitarbeiter ihr unethisches Verhalten weniger ernst. Thomas Watson, der Gründer von IBM, war berühmt dafür, dass er sagte: 'Geschäfte machen ist ein Spiel, das beste Spiel der Welt, wenn man weiß, wie man es spielt.' Etwas so Einfaches wie das Bezeichnen des Geschäfts als Spiel kann dazu führen, dass Menschen weniger wahrscheinlich sehen, dass ihre Handlungen schwerwiegende Konsequenzen für die reale Welt haben.
3. Kognitive Dissonanz. Kognitive Dissonanz ist das Unbehagen, das Menschen empfinden, wenn sie zwei widersprüchliche Meinungen vertreten oder ihr Verhalten nicht mit ihren Überzeugungen übereinstimmt. Es ist eine der stärksten psychologischen Kräfte, die menschliches Verhalten antreiben. Wenn Menschen, die sich für gut fühlen, schlechte Dinge tun, lässt die kognitive Dissonanz sie dieses Verhalten ignorieren, weil sie die Widersprüchlichkeit zwischen ihrem Verhalten und ihren Überzeugungen nicht tolerieren können.
4. Theorie des kaputten Fensters. Die Theorie des zerbrochenen Fensters argumentiert, dass Chaos und Unordnung in einer Organisation Menschen glauben machen, dass sie für eine ineffektive Autorität arbeiten. Als Reaktion darauf begehen sie eher unethisches Verhalten, das diesem wahrgenommenen Chaos entspricht. Ein Beispiel dafür war, als Bürgermeister Rudy Giuliani in den 1980er Jahren die Zahl der Hauptkriminalität in New York City senkte, indem er gegen die Kleinkriminalität vorging. Die New Yorker, die in einer Stadt lebten, die weniger von Kriminalität geprägt war, glaubten an die Organisation, die ihre Stadt verwaltete, was die Rate schwerer Verbrechen verlangsamte.
5. Tunnelblick. Es ist nichts falsch daran, sich Ziele zu setzen und hart zu arbeiten, um sie zu erreichen. Dies wird nur dann zu einem Problem, wenn Menschen von einem einzigartigen Fokus auf ein bestimmtes Ziel besessen sind, so dass sie andere wichtige Überlegungen wie Mitgefühl und Ethik aus ihrem Denken herauslassen.
6. Der Pygmalion-Effekt. Der Pygmalion-Effekt bezieht sich auf die Neigung von Menschen, sich so zu verhalten, wie andere Menschen sie behandeln. Wenn Mitarbeiter beispielsweise wie aufrechte Mitglieder eines Teams behandelt werden, handeln sie eher entsprechend. Andererseits, wenn sie mit Argwohn behandelt werden, ist es wahrscheinlicher, dass sie sich so verhalten, dass diese Wahrnehmung gerechtfertigt ist.
7. Der Druck, sich anzupassen. Der Anpassungsdruck ist groß. Wenn eine Gruppe unethisches Verhalten an den Tag legt, ist es viel wahrscheinlicher, dass Einzelpersonen sich an diesem Verhalten beteiligen oder dieses dulden, anstatt zu riskieren, aufzufallen.
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8. Gehorsam gegenüber Autorität. Für die meisten Menschen ist es ziemlich schwierig, die Wünsche derer in Autoritätspositionen zu ignorieren. Die Menschen haben auch das Gefühl, weniger verantwortlich für Fehlverhalten zu sein, wenn sie unter der Anweisung von jemand anderem handeln. Beide Gründe erklären, warum Mitarbeiter wahrscheinlich die unethischen Wünsche ihrer Vorgesetzten ausleben – und sich viel weniger schuldig fühlen, als wenn sie sich entschieden hätten, es selbst zu tun.
9. Winner-take-all-Wettbewerb. Wir leben in einer Gesellschaft, in der es oft nur einen Gewinner gibt: Einer gewinnt den Preis, einer bekommt den Job, einer bekommt den Kredit. Aber bringt diese Wettbewerbskultur wirklich die besten Ergebnisse? Wenn es um ethisches Verhalten geht, lautet die Antwort nein. Wenn es in einer bestimmten Situation nur einen Gewinner gibt, ist es wahrscheinlicher, dass die Leute betrügen, anstatt die Konsequenzen des Verlierens zu tragen.
10. Theorie der sozialen Bindung. Mitarbeiter sind ihrem Unternehmen eher treu, wenn sie sich einzigartig, geschätzt und wichtig fühlen. Je mehr sie sich ersetzbar und unterschätzt fühlen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie ethische Verstöße begehen.
11. Die blendende Wirkung der Macht. Machthaber sehen sich in der Regel von Natur aus anders als ihre Mitarbeiter. Dies kann dazu führen, dass sie ihren Mitarbeitern ethische Grenzen setzen, die strenger sind als die, die sie sich selbst setzen. Was als nächstes passiert, ist der Stoff für Zeitungsschlagzeilen.
12. Auffälliger Konsum. Wenn Unternehmen Geld ausgeben, tragen sie zu unethischem Verhalten bei. Auffällige Darstellungen von Reichtum führen zu erhöhtem Egoismus. Mitarbeiter zielen entweder hart auf diese Karotten oder entwickeln Neid auf ihre hochrangigen Kollegen, die sie erreichen. Dies führt dazu, dass Menschen eher ihre eigenen Bedürfnisse in den Vordergrund stellen, bevor sie das Richtige tun.
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13. Annahme von kleinen Diebstählen. Man könnte meinen, dass es harmlos ist, kleine Dinge vom Arbeitsplatz mitzunehmen, wie Notizbücher, Stifte und Computerpapier. Aber wenn kleine Diebstähle vom Management ignoriert werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Leute den Einsatz erhöhen.
14. Reaktanztheorie. Die Leute mögen ihre Freiheit. Wenn sie das Gefühl haben, dass die ihnen auferlegten Regeln zu streng oder zu restriktiv sind, brechen sie oft diese Regeln – und verstoßen sogar noch weiter gegen das Protokoll, als sie es sonst getan hätten.
Alles zusammenbringen
Das vielleicht schockierendste an ethischen Verstößen sind die einfachen, fast alltäglichen Bedingungen, die dazu beitragen. Glücklicherweise trägt ein wenig Wissen viel dazu bei, Umgebungen zu reduzieren, die zu diesem Verhalten beitragen.
Haben Sie gesehen, dass eines dieser Phänomene den moralischen Kompass der Menschen trübt? Bitte teilen Sie Ihre Gedanken in den Kommentaren mit, da ich genauso viel von Ihnen lerne wie Sie von mir.
