Als wir 2004 Pluralsight gründeten, standen die Gründer im Mittelpunkt. Wir hatten das Ziel, die weltweit größte Technologie-Trainingsplattform zu bauen – und es gab noch viel zu tun, um uns dorthin zu bringen. Also schrieben wir alle Code, um unsere erste Website zu erstellen, verfassten einige unserer ersten Kurse und übernahmen die Führung bei Marketing- und Vertriebsbemühungen. Es ist nicht übertrieben zu sagen, dass wir als Gründer an allem beteiligt waren. Wir hatten unsere Hände in jedem Kuchen des Unternehmens.
Diese unternehmerische Gründungsphase dauerte die ersten 8 Jahre des Unternehmens. Es war vor unserer Serie-A-Finanzierung, mit deren Einführung wir bewusst gewartet haben, bis wir Vertrauen in unsere eigene Fähigkeit hatten, Einnahmen zur Unterstützung des Geschäfts zu erzielen. Wie viele Mitgründer, die in ihre neuen Babys verliebt sind, krempelten wir glücklich die Ärmel hoch und trugen so viele Hüte, wie es nötig war, um die Arbeit zu erledigen, bis wir fest davon überzeugt waren, dass Personalwachstum gerechtfertigt war.
Schneller Vorlauf bis heute. In den letzten Jahren haben wir uns von einer Skelett-Crew auf über 200 Vollzeitmitarbeiter entwickelt. Einige dieser Neueinstellungen haben sich unserem Führungsteam angeschlossen – denn so sehr wir es auch liebten, im Mittelpunkt der Dinge zu stehen, das Unternehmen war an einem Punkt angelangt, an dem wir zum Wachstumshindernis geworden waren. Wir wussten, dass das Geschäft nicht weiter wachsen würde, wenn wir nicht aus dem Weg gingen.
Also begannen wir, die Gründer im Wesentlichen durch ein Team von erstklassigen Führungskräften zu ersetzen, die einsteigen und eine viel bessere Arbeit leisten konnten, als wir es in ihren Fachgebieten konnten. Dies erforderte von den Gründern ein hohes Maß an Demut und Ehrlichkeit. Das Wachstum des Unternehmens geht weiter, und mit jeder neuen Führungskraft, die in unsere Reihen kommt, mussten wir die Zügel ein bisschen weiter loslassen. Das Ergebnis? Je mehr wir loslassen, desto besser wird das Unternehmen! Es ist ein demütigender Prozess, den alle Gründer letztendlich erleben müssen, wenn sie wollen, dass ihre Organisation mehr Erfolg hat.
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Um Sie zu ermutigen, loszulassen, damit Ihr Unternehmen sein maximales Wachstumspotenzial ausschöpfen kann, sind hier drei Schritte, die Sie noch heute unternehmen sollten:
Verzichten Sie auf das Ein-Mann-Band-Syndrom. Es sollte einen sichtbaren Unterschied zwischen einem Startup-Unternehmer und einer Führungskraft in der späteren Phase geben. Die meisten Unternehmer beginnen ihre Unternehmungen als Besserwisser, vielleicht mit einem Hauch von Narzissmus. Um ein Unternehmen zu gründen, bringen Sie in der Regel eine starke Vision und vielfältige Fähigkeiten mit, um Ihr Unternehmen auf den Weg zu bringen, einschließlich Technologie, Vertrieb, Marketing, Produkt und Strategie. Diese Kombination macht einen Unternehmer wirklich zum Unternehmer.
Aber wenn Sie versuchen, zu lange eine Ein-Mann-Band zu bleiben, bricht das Unternehmen zusammen – es skaliert nicht. Der Schlüssel besteht darin, den Unterschied zu erkennen, wie ein Unternehmer in der Startphase aussieht und wie die besten Führungskräfte größerer Unternehmen aussehen sollten, wenn sie sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. Während Ihr Unternehmen weiter wächst, sich entwickelt und entwickelt, braucht es eine Führungskraft, die weiß, wie man verschiedenen Interessengruppen Autonomie einräumt, die das Unternehmen in jedem Bereich effektiver führen können. Mit anderen Worten, es braucht einen CEO, der alles loslassen kann.
Stellen Sie Leute ein, die besser sind als Sie. Der Grund, warum es den meisten Führungskräften schwerfällt, loszulassen, ist, dass sie glauben, dass sie es besser machen können. Sie haben das Gefühl, aufgrund ihrer integralen Rolle bei der Unternehmensgründung mehr zu wissen als andere. Es ist besonders schwer für Unternehmer, die die Geschäftsidee entwickelt haben – und die von Anfang an im Mittelpunkt standen –, andere Führungskräfte hinzuziehen und ihre Sicht von der Frontlinie bestimmter Funktionen aufgeben zu müssen.
Aber auch wenn es ein Schmerzpunkt ist, lernen die besten Führungskräfte, wie es geht. Tatsächlich lernen sie oft, es zu lieben, wenn sie anfangen, Leute mitzubringen, die ausgeglichen sind besser als in Schlüsselbereichen – Menschen, die mehr wissen als sie selbst und von denen sie lernen können. Wenn das passiert, kann es das Unternehmen auf eine ganz neue Ebene bringen. Diese Strategie „entsperrt“ in gewisser Weise die gesamte Organisation, damit sie sich viel schneller und gesünder weiterentwickeln kann.
Selbst wenn sie die Arbeit nicht besser machen können als Sie, sind Sie höchstwahrscheinlich immer noch an einem besseren Ort, wenn Sie die Verantwortung delegieren und sie befähigen können, zu lernen, zu wachsen und sich im Laufe der Zeit zu verbessern. Ich habe von anderen Führungskräften (die dieses Prinzip gut verstehen) sagen gehört, dass es sehr wahrscheinlich ein langfristiger Gewinn für das Unternehmen ist, wenn eine neue Führungskraft am ersten Tag mindestens 70 Prozent so gut wie ihr Vorgänger kann. Stellen Sie also Ihre Erwartungen nicht zu hoch und erwarten Sie Perfektion von Ihrem Ersatz.
Geben Sie anderen Führungskräften volle Autonomie. Als Teil des Loslassprozesses lernen die besten CEOs, den Leuten zu vertrauen, die sie in das Unternehmen holen, um die zukünftigen Führungskräfte zu werden. Dies kann nur geschehen, wenn Sie bereit sind, den Neulingen genügend Kontrolle zu geben. Fragen Sie sich: „Vertraue ich ihnen wirklich so weit, dass ich sie schwierige Entscheidungen treffen lasse? Vertraue ich ihnen, dass sie lernen? Vertraue ich ihnen zu, dass sie wachsen? Vertraue ich ihnen, dass sie ihre eigenen Fehler erleben?'
Ihre Antworten sollten besser „ja“ lauten, denn wenn Sie eine Kultur aufbauen, die die Führungskräfte, die Sie einbringen, wirklich stärkt, kann dies eine unglaublich starke Kraft für das Unternehmen sein. Die Kultur, die Sie aufbauen möchten, bietet anderen Führungskräften volle Autonomie ohne Mikromanagement. Und das gilt nicht nur für den CEO und sein Führungsteam. Das gleiche Prinzip kann zwischen einem Führungsteam und den Mitgliedern seines Teams oder sogar teamübergreifend gelten.
Bei Pluralsight testen wir oft Möglichkeiten, als Führungskräfte loszulassen. Ein aktuelles Beispiel war, als wir für unser Software-Engineering-Team einen neuen Büroraum in einer anderen Stadt als unserem Hauptsitz suchen mussten. Unser anfänglicher Gedanke war, dass jemand aus dem Führungsteam diese große Entscheidung treffen müsste, weil der Geldbetrag gefährdet ist. Aber aufgrund unseres Glaubens an das Loslassen haben wir uns gegen unseren ersten Instinkt entschieden und die Entscheidung an die Ingenieure selbst delegiert. Da sie von der Entscheidung am stärksten betroffen waren, wollten wir sie dazu befähigen, diese Entscheidung zu treffen, nachdem wir unsere Ziele erläutert hatten.
Am Ende waren die Ingenieure tatsächlich Mehr vorsichtiger, als wir es mit Ressourcen getan hätten - bis zu dem Punkt, an dem wir sie tatsächlich ermutigen mussten, größer zu denken. Sie haben sich letztendlich für einen funktionaleren Büroraum entschieden, als wir ihn gewählt hätten, gaben weniger Geld aus als wir ausgegeben hätten und sind letztendlich glücklicher, weil sie sich in einem Raum befinden, der genau ihren Bedürfnissen entspricht. Es war zweifellos eine bessere Entscheidung, als unser Führungsteam getroffen hätte, wenn wir es einfach selbst gemacht hätten. Denn wenn Sie Menschen mit so viel Autonomie befähigen und ihnen anvertrauen, gute Entscheidungen zu treffen, haben sie zusätzliche Motivation, sicherzustellen, dass sie das Beste für das Unternehmen tun.
Die Lektion ist ziemlich klar. Wenn es um schwierige Entscheidungen geht, halten viele Führungskräfte an der Einstellung fest, dass ich mich selbst darum kümmern muss. Aber wenn Sie den Leuten, die Sie eingestellt haben, vertrauen, dass sie ihre Arbeit mit voller Autonomie erledigen, werden Sie überrascht sein, wie gut es funktioniert. Loslassen ist nichts anderes, als Teams zu befähigen, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Solange alle eine gemeinsame Vision haben und sich dafür einsetzen, das Beste für das Unternehmen zu tun, kann dies zu größeren und besseren Dingen führen.
