Eine der Realitäten der heutigen Organisationswelt besteht darin, dass Autorität als Instrument zur Durchsetzung von Entscheidungen dem subtileren Einfluss von Verhandlungen als Hauptmodus Operandi zur Erledigung von Dingen gewichen ist. Die einfache Realität ist, dass aufgrund der Natur komplexer oder klobiger Organisationen Entscheidungen nicht per Fiat getroffen werden können. Mandate sind in rasenreichen Umgebungen mit konkurrierenden Interessen und Prioritäten wirkungslos. Das gleiche gilt für kleinere, unternehmerischere Unternehmen. Führungskräfte, die die Fließfähigkeit des Innovationsprozesses schätzen, wissen auch, dass Verhandlungen für sie unerlässlich sind, um ihre Ziele zu erreichen und ihr Potenzial auszuschöpfen. Sowohl in klobigen Unternehmen als auch in ihren agilen Pendants müssen Führungskräfte überlegen, wann – und wann nicht – verhandelt werden soll.
Agenda-Mover sollten die folgenden Richtlinien berücksichtigen, wenn sie eine Verhandlungsentscheidung treffen. Es gibt Situationen, in denen die Entscheidung, in eine Verhandlung einzutreten, ein Kinderspiel ist:
1. Wenn die Themen von entscheidender Bedeutung sind. Manchmal gibt es ein Thema, das dem Leiter so wichtig ist, dass er oder sie „alles tun“ würde, um es zu erreichen. Dass „alles“ durch Verhandlungen erfüllt wird – wo einige Kompromisse gemacht werden können, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
zwei. Wenn es nach deinem Willen geht, kann das möglicherweise negative Folgen haben. Führungskräfte haben den Vorteil, dass sie eine exekutive Entscheidung treffen können, ohne die Entscheidung durch einen mühsamen konsensorientierten Prozess treiben zu müssen. Allerdings wird eine übereilte Entscheidung oft bedauert. Diese Entscheidung der Exekutive kann unbeabsichtigte Konsequenzen haben, die mehr Probleme schaffen, als die ursprüngliche Entscheidung lösen sollte.
3. Wenn eine langfristige Beziehung besteht. In einer langfristigen Beziehung sind die meisten Entscheidungen das Ergebnis von Verhandlungen. Wenn Entscheidungen nicht durch offene Verhandlungen getroffen werden, sollten sie bewusst und unter Berücksichtigung der Interessen der anderen Partei getroffen werden. In einer Beziehung, die von Vertrauen und Engagement getragen wird, wäre es töricht, die andere Partei für einen kleinen wahrgenommenen Gewinn zu untergraben. Verhandlungen bieten die kritische Schmierung, die die Beziehung vorantreibt.
Vier. Wenn die Möglichkeit besteht, kann der Anführer falsch liegen. Selbst wenn die Führungskraft es alleine schaffen kann, geben Verhandlungen der Führungskraft die Möglichkeit, die Stärke der Ideen oder Position zu testen und Änderungen vorzunehmen (weit weg von den Augen potenzieller Kritiker).
So wunderbar Verhandlungen manchmal sind nicht Verhandeln kann genauso strategisch und vorteilhaft sein wie Verhandeln. Es gibt bestimmte Situationen, in denen sich ein Agenda-Mover dafür entscheiden kann, nicht zu verhandeln:
5. Wenn Zeitdruck herrscht . Verhandlungen brauchen Zeit. Wenn eine Entscheidung getroffen werden muss und keine Zeit bleibt, die von der Entscheidung betroffenen Parteien zusammenzubringen, muss der Führer manchmal tief durchatmen und diese Entscheidung treffen. Wenn die Entscheidung nicht allgemein verträglich ist, kann im Nachhinein eine Art Verhandlung stattfinden, um die Situation zu verbessern. Trotzdem muss die Verpflichtung des Führers, eine Entscheidung zu treffen – auch eine unpopuläre – anerkannt werden.
6. Wenn es keine gemeinsame Basis gibt. Wenn die beteiligten Parteien keine konvergenten Interessen haben, kann ein Führer zu Recht fragen, was der Zweck der Verhandlungen ist. Es kann sein, dass es nicht einmal notwendig ist. Verhandlungen sind möglicherweise auch nicht erforderlich, wenn die andere Partei allmächtig ist. Obwohl Sie und Ihre Kollegen davon profitieren können, sind Verhandlungen möglicherweise nicht möglich, wenn sie die absolute Macht haben. In diesem Fall müssten sie nicht mit Ihnen verhandeln – sie könnten das Problem selbst lösen und alle Vorteile daraus ziehen.
7. Wenn die Einsätze niedrig sind. Manchmal entscheiden sich Führungskräfte, den Forderungen der anderen Partei „nachzugeben“, wenn ihnen das Ergebnis auf die eine oder andere Weise nicht unbedingt wichtig ist. Indem er der anderen Partei erlaubt, zu haben, was sie will, signalisiert die Führungskraft, dass sie nicht nur an der Gesundheit der aktuellen Beziehung, sondern auch am Wohlergehen dieser Beziehung interessiert ist. Oberflächlich betrachtet mag es so aussehen, als ob der Führer kapituliert, aber in Wirklichkeit ebnet er oder sie den Weg in die Zukunft. Ein Wort der Warnung: Was der Führer als einmalige Geste des guten Willens sieht, kann die andere Partei als Präzedenzfall betrachten.
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8. Wenn der Führer die andere Partei marginalisieren möchte. Wenn ein Führer verhandelt, zeigt er oder sie an, dass die andere Partei etwas hat, was sie will oder braucht. Das heißt, manchmal kann der Akt, die andere Partei anzuerkennen und an den Tisch zu bringen, ihnen die Statur und die daraus resultierende Fähigkeit verleihen, die Bemühungen des Führers später zu sabotieren. Wie oben erwähnt, ist es eine strategische Entscheidung, nicht zu verhandeln, und es kann effektiver sein, jemanden zu ignorieren, als ihn niederzuschreien.
Es gibt bestimmte Situationen, in denen eine Führungskraft entscheiden kann, nicht zu verhandeln. Wenn die Führungskraft jedoch über das vorliegende Problem besorgt ist, daran interessiert ist, eine positive langfristige Beziehung zu pflegen und die Alternativen zum Nichtverhandeln zu kostspielig sind, dann ist die Führungskraft besser dran, zu verhandeln. Denken Sie daran, dass Verhandlungen am besten funktionieren, wenn beide Parteien erkennen, dass der andere etwas anzubieten hat, das ihnen gemeinsam hilft, ihre Ziele zu erreichen.
