Gelegentlich schaue ich mir kurz an, woher der Traffic zu meinen Artikeln kommt. („Schnell“, da Inhalte letztendlich eine breite Verbreitung finden, weil die Leute sie mögen und teilen. Wenn Sie im Content-Geschäft tätig sind, können Sie jede Zeit, die Sie mit tiefgreifenden Analysen verbringen, besser damit verbringen, großartige Inhalte zu erstellen.)
Meine üblichen Traffic-Quellen sind LinkedIn, Google und in geringerem Maße Flipboard. Aber dann sah ich eine ordentliche Menge an Verkehr von SmartNews .
Wenn Sie nicht vertraut sind, SmartNews ist eine kostenlose Nachrichten-App, die Geschichten von Hunderten von Verlagen liefert (einschließlich Inc.) Das macht es einfach, neue Themen und Medienseiten zu entdecken. SmartNews hat über 10 Millionen aktive Nutzer und über 35 Millionen Downloads in den USA und Japan. Und es gewann Apples Auszeichnung „Best of 2013“ und Googles „Beste App des Jahres“.
Da ich gerne mit Menschen spreche, die hinter den Produkten und Dienstleistungen stehen, die ich mag, habe ich mit ihnen gesprochen spoke Rich Jaroslovsky , der VP of Content und Chefjournalist von SmartNews. Rich, ein ehemaliger Bloomberg- und Wall Street Journal-Reporter und Gründer von WSJ.com, trat SmartNews vor vier Jahren beim Start in den USA bei.
Und warum ist Richs Titel „Chefjournalist“ statt „Chefredakteur“? Lass es uns herausfinden.
SmartNews verfolgt einen anderen Ansatz bei der Inhaltskuration, als ich erwartet hatte.
Als ich die Mitgründer Ken Suzuki und Kaisei Hamamoto traf, zeigten sie mir einen Prototyp der US-App. Es hat mir sofort gefallen, aber ich habe ihnen gesagt, dass die nächste Version webbasiert und hochpersonalisiert sein sollte.
Kaisei sagte: „Das haben wir schon gebaut“ und zeigte mir ein Produkt namens „Krähennest“. Es war hochgradig personalisiert, hochgradig anpassbar, hatte Tech-Awards in Japan gewonnen, gewann einen TechCrunch-Award ... aber als er und Ken es zu SXSW brachten, um es vorzuführen, war es 'ein kompletter Fehlschlag'. Es wurde nur als eine von mehreren ähnlichen Desktop-Anwendungen angesehen.
Auf dem Rückweg nach Japan kamen sie zu dem Schluss, dass die Technologie zwar fabelhaft war, aber die Produktentscheidungen, die sie getroffen hatten, falsch waren.
Also machten sie sich daran, das Gegenteil zu tun.
Die Leute reden gerne über das Pivotieren, aber das ist ein schwieriges Pivot.
Aber es stellte sich als wirklich klug heraus. Sie haben die App vollständig und nativ mobil gemacht. Und anstatt etwas zu bauen, das durch extreme Personalisierung ein Publikum anspricht, bauten sie etwas, das für ein breites Publikum von Interesse war.
Denken Sie auch daran, dass ein Großteil der Tokioter Bevölkerung täglich mit der U-Bahn fährt und die U-Bahn zu dieser Zeit keine Internetverbindung hatte. Daher enthielten sie auch Funktionen, die es den Menschen ermöglichen, Inhalte zu konsumieren, ohne ein Internetsignal zu benötigen.
Die daraus resultierende App erwies sich als großer Erfolg. Im Grunde ging es darum, großartige zugrunde liegende Technologie mit intelligenten Produktentscheidungen zu kombinieren – Entscheidungen, die sie getroffen haben, weil ihre ersten Produktentscheidungen gescheitert sind.
Kurz gesagt, es war ein klassischer Drehpunkt im Silicon Valley – aber im Japan vor fünf oder sechs Jahren brauchte das Konzept, Fehler einzugestehen und von vorne anzufangen, einiges an Mut.
Ein weiterer klassischer Schritt im Silicon Valley bestand darin, ein Produkt auf einem lokalen Markt einzuführen und gleichzeitig sicherzustellen, dass die zugrunde liegende Technologie skalierbar ist.
Von Anfang an wollten Kaisei und Ken nicht nur ein japanisches Unternehmen und ein Produkt aufbauen, sondern ein globales Unternehmen und Produkt. Das von uns verwendete Modell und die von uns verwendete Technologie sind hochgradig skalierbar und von Markt zu Markt übertragbar.
Grundsätzlich analysieren wir täglich etwa 10 Millionen Inhalte und suchen nach verschiedenen Signalen. Wir schauen, wie weit und schnell ein Artikel geteilt wird. Wir verwenden maschinelles Lernen, um die Inhalte zu analysieren und zu klassifizieren. Wir ordnen Geschichten nach Wichtigkeit und Interesse. Die zugrundeliegende Technologie ist unglaublich komplex.
Aber diese Technologie ist nur ein Teil des Puzzles. Unser Modell ist zudem außerordentlich verlegerfreundlich. Es liegt in unserer DNA, Verlage zu unterstützen. Deshalb sind unsere Incentives sehr eng mit den Publishern abgestimmt. Ich verbringe viel Zeit damit, mit Verlagen zu sprechen, das Modell zu erklären, herauszufinden, wie wir mit ihnen zusammenarbeiten können und sie mit uns zusammenarbeiten können...
Und wir arbeiten ständig mit unseren Ingenieuren daran, die Algorithmen zu verfeinern, um die App journalistisch intelligenter zu machen.
Deshalb sind Sie nicht „Chefredakteur“?
Pastor Charles Stanley Reinvermögen
Als ich zum ersten Mal in das Unternehmen kam, sagten sie, ich würde 'VP für Inhalt und Chefjournalist' werden. Ich sagte: „In den USA ist Chefjournalist kein gängiger Titel. Chefredakteur ist häufiger. Sie sagten: „Wenn Sie Chefredakteur werden wollen, ist das in Ordnung, aber Chefjournalist bedeutet nicht, dass Sie redigieren; es bedeutet, dass Sie täglich Nachrichten auswählen, und unser Ziel ist es, den Algorithmus so intelligent zu machen, dass wir in diesem Sinne keine Redakteure sein müssen.'
Ich habe gemerkt, dass sie recht haben. Wir bearbeiten nicht. Wir suchen nach Wegen, wie unsere Nutzer Nachrichten und Inhalte, die ihnen gefallen, leichter entdecken können.
Warum war die Idee der Aggregation so attraktiv für Sie, da Sie einen so starken journalistischen Hintergrund haben?
Ich beschäftige mich schon lange mit Tech- und Online-Nachrichten. Ich habe WSJ.com in den 90ern gegründet.
Als ich die App zum ersten Mal sah, bekam ich sie sofort. Das Produkt selbst war super.
Ich glaube auch, dass Aggregation das Gewinnermodell war, da sich der Verkehr zunehmend vom Desktop auf das Handy verlagerte.
In einer Desktop-Umgebung ist es einfach, von Website zu Website zu wechseln. Auf einem Mobilgerät ist es aus Sicht eines Publishers sehr schwer, ein mobiles Publikum zu gewinnen, es sei denn, Sie haben eine unglaublich starke Marke, bei der sich die Leute die Mühe machen, Ihre individuelle App zu installieren. Die Leute werden nicht 10 verschiedene Nachrichten-Apps starten, um Nachrichten aus 10 verschiedenen Quellen zu erhalten.
Deshalb schien die Aggregation ein so mächtiges Modell zu sein, eine Vermutung hat sich als richtig erwiesen. Da wir in Japan ein florierendes und erfolgreiches Geschäft hatten, hatten wir den Luxus, in den USA ein paar Jahre lang ziemlich ruhig zu sein, während wir das Produkt verfeinerten, feststellten, wie der Markt sowohl gleich als auch anders war ... und so war es nur im letzten Jahr oder so, dass wir richtig Gas gegeben haben.
In den USA ist unser Wachstum im Vergleich zum Vorjahr um 400 Prozent gestiegen. Der japanische Markt ist noch größer, aber der US-Markt wächst schneller. Wir haben über 300 Publisher-Partner in den USA, und von vielen höre ich, dass SmartNews zu einer ihrer wichtigsten Quellen für mobilen Datenverkehr geworden ist.
Als Ersteller von Inhalten schätze ich die Funktionsweise der App. Wenn ich im Gegensatz zu vielen Nachrichtenseiten auf ein Thumbnail oder eine Überschrift tippe, gelangt ich zur mobilen Website des Herausgebers. Der Inhalt von SmartNews ist nicht nativ.
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Wir sind Japaner. Wir sind sehr höflich. (Lacht.) Wir denken gerne, dass wir gute Partner sind.
Sie haben also Recht: Nutzer gehen auf die mobile Website des Publishers und der Publisher erhält einen direkten Treffer auf seiner Website. Und wenn der Benutzer erneut tippt, kann er Smart View aufrufen, eine Version des Inhalts im Sofortladeformat, ähnlich wie der 'Lesemodus' in Safari. Und es funktioniert auch, wenn kein Internetsignal vorhanden ist.
Wie verdient man also Geld?
Wenn ich mit Verlagen spreche, steht auf meiner Folie mit dem Titel „Umsatzanteil“: „Sie: 100 Prozent. SmartNews: 0 Prozent.'
Verlage mögen diese Rutsche sehr. (Lacht.)
Unser Modell hängt nicht von einer Kürzung dieser Einnahmen ab. Publisher, die mit uns zusammenarbeiten, erhalten nicht nur den Web-Traffic in erster Linie, sondern wenn Nutzer zur Smart View wechseln, können die Publisher auch ihre eigene Anzeige in der Fläche schalten und müssen diese Einnahmen nicht mit uns teilen.
Wir verdienen Geld mit der Werbung, die nicht in einzelnen Publisher-Storys, sondern in voreingestellten Themenkanälen erscheint. Diese aggregierten Kanäle verfügen über Inline-Werbung, und daraus stammt der Löwenanteil unseres Umsatzes.
Das bedeutet, dass Ihr Hauptanreiz darin besteht, zufriedene, langfristige Benutzer zu schaffen. Und doch tun Sie dies nicht durch starke Personalisierung, von der herkömmliche Weisheit sagen würde, dass sie der richtige Weg ist.
Anstatt ein Produkt nur für ein Publikum zu entwickeln, haben wir ein Produkt mit Massenanziehungskraft entwickelt.
Wir sind sehr umsichtig und konservativ, was die Verwendung der Personalisierung innerhalb der App angeht. Wir legen Wert auf personalisiert Entdeckung, nicht nur die Bereitstellung von Inhalten für unsere Benutzer, für die sie bereits Interesse bekundet haben oder die sie bereits kennen.
Wir versuchen, Ihnen das Konzept der Präsentation von Geschichten vorzustellen stories Macht interessiert sein an.
Hier ist ein aktuelles Beispiel. Eine Geschichte auf unserem Top-Kanal war eigentlich eine Geschichte aus Australien über die Bemühungen, tasmanische Teufel zu erhalten. Es gibt keine Personalisierungsmaschine im Universum, die jemals vorhersagen würde, dass ich an einer Geschichte über die Rettung tasmanischer Teufel interessiert wäre. (Lacht.)
Aber ich habe jedes Wort dieser Geschichte gelesen.
Hätte ich auch. Wer kann einer tasmanischen Teufelsgeschichte widerstehen?
Der Algorithmus sagte: 'Viele verschiedene Leute finden das interessant, also werden wir das erhöhen.'
Der Schlüssel ist die personalisierte Entdeckung. Das bedeutet natürlich auch, dass Benutzer manchmal Geschichten sehen, die ihnen nicht gefallen. Ich verallgemeinere, aber ein Konservativer könnte eine Geschichte von Mother Jones sehen, oder ein Liberaler könnte etwas von Fox News sehen.
Das ist wahrscheinlich die größte Beschwerde, die wir bekommen: Dass die Geschichten alle „links“ oder „rechts“ sind. Wenn wir uns jedoch Studien zur Nutzerbindung in Nachrichten-Apps ansehen, ist unser Publikum viel engagierter als bei jeder anderen Nachrichten-App.
Mein Argument ist, dass das zwei Seiten derselben Medaille sind. Wenn Sie als 40-jähriger Journalist nur Dinge sehen, die Sie bereits kennen oder die Sie bereits für interessant halten, werden Nachrichten langweilig. Es gibt keinen Zufall. Du lernst nichts Neues. Du kommst nicht an entdecken .
Das ist die Lehrbuchdefinition einer Filterblase.
Unser Ziel ist es, Filterblasen zu durchstechen.
Bedeutet das, dass Sie gelegentlich etwas sehen, das Sie nicht interessiert? Sicher. Aber wenn man sich anschaut, wie engagiert unser Publikum ist und wie viele Nachrichten es konsumiert, spiegelt das meiner Meinung nach die Kraft der personalisierten Entdeckung wider.
All dies macht Sie zu einem Unternehmen für maschinelles Lernen, nicht zu einem Nachrichtenunternehmen. Ähnlich wie bei einem Gespräch mit einem Domino-Manager, der sagte: „Wir sind keine Pizzafirma. Wir sind ein Lieferanten Unternehmen.'
Du hast recht. Wenn Sie fragen, was SmartNews ist, sind wir kein Nachrichtenunternehmen, sondern ein Unternehmen für maschinelles Lernen. Personalisierte Entdeckung ist das Produkt.
Die Leute hier sind unglaublich schlau. Ich habe wirklich das Gefühl, mit Raketenwissenschaftlern zusammenzuarbeiten. Und ihr Gehirn ist so groß, dass sie all diese Bandbreite haben, um sich anderen coolen Dingen zu widmen.
Mich? Ich bin nur ein tintenfleckiger Kerl. (Lacht.)
Also: Das Wachstum in den USA ist rasant. Was kommt als nächstes?
Das japanische Geschäft läuft super. Die Entwicklung in den USA ist eindeutig aufwärts gerichtet.
Auch hier ist das Tolle an unserem Ansatz, dass er skalierbar ist; wir können es in Märkten auf der ganzen Welt replizieren. Bisher haben wir uns auf die USA und Japan konzentriert, und ich gehe davon aus, dass wir irgendwann weitere Produkte für den nationalen Markt für bestimmte große Märkte schaffen werden.
Wir haben Publisher, die fordern, dass wir in ihre Märkte kommen, weil sie sehen, dass wir den Traffic steigern können. Jede Woche bekomme ich allein aus Indien zwei oder drei Verlagsanfragen.
Wir haben bereits eine Reihe von Partnern, die nicht in den USA ansässig sind, wie BBC, South China Morning Post, Reuters, DW (Deutsche Welle) in Deutschland... Hilfe.
David Tutera und Joey Toth
Wir haben unsere Bona-fides etabliert und ein Modell etabliert, mit dem wir Werke für Benutzer und für Verlage zeigen können.
Warum dann nicht noch eine Seite aus dem Silicon Valley Playbook nehmen und schnell expandieren?
Wir bevorzugen den langsamen Landebahnanflug. Ich liebe die Idee der Weltherrschaft und entschuldige mich nicht dafür. (Lacht.)
Auf der anderen Seite muss man in einem Startup-Umfeld aber auch Disziplin mitbringen. Auch wenn ein Teil von dir sagt 'Komm schon, lass uns gehen...' musst du auch sicherstellen, dass du es getan hast diese funktioniert gut, bevor Sie umziehen Das .
Und das haben wir getan. Für ein Unternehmen wie SmartNews gab es außerhalb Japans wahrscheinlich keinen schwierigeren Markt als den US-Markt. Also nahmen wir die schwierigste Aufgabe zuerst an – und konzentrierten uns weiterhin auf diese Herausforderung.
Inzwischen haben wir in den USA mehr als 300 Partner. Gehen Sie in der App zum Kanalverzeichnis und sehen Sie sich die Liste an. Es gibt ziemlich tolle Namen. Und die Liste neuer Kanäle wächst ständig, wenn wir neue Partner gewinnen.
Das ist neben der Technik und dem Modell unsere zweite Geheimwaffe: Unsere fantastische Partnerliste.
Wenn wir uns in den USA etablieren können, angesichts des schwierigen Umfelds mit all den Strapazen der US-Medienindustrie und all der Konkurrenz ... wenn wir uns hier etablieren können, können wir dies überall tun.
Was uns langsam aber sicher daran arbeiten lässt, es überall zu tun.
