Über 400 Startups versuchen, der nächste Warby Parker zu werden. Innerhalb des wilden Rennens, um jede Verbraucherkategorie zu stürzen

James McKean will die Handzahnbürste revolutionieren. Es ist Januar 2018. Der 31-jährige MBA-Kandidat an der Wharton School der University of Pennsylvania wirbelt mit seinem Laptop herum, um mir die Prototypen zu zeigen. Borste, wie das Produkt genannt werden könnte, hat einen abnehmbaren Kopf und ein farbenfrohes Muster auf dem Griff – wie Holzmaserung, Blumen oder Plaid. Kunden würden für ihren ersten Kauf ungefähr 15 US-Dollar bezahlen und dann über einen Abonnementservice Ersatzköpfe für 3 oder 4 US-Dollar pro Stück erhalten.

Es gibt einige Gründe, warum McKean diesen Plan mag. Ein Bristle-Abonnement wäre bequemer, als zu CVS zu gehen, wenn Sie eine neue Zahnbürste benötigen - Sie würden online bestellen, die Häufigkeit Ihres Ersatzkopfes einstellen und es vergessen. Außerdem sehen Borstenpinsel freundlicher aus als beispielsweise die raumschiffartige Ästhetik von Oral-B. „Für mich ist Zähneputzen ein so intimer Akt. Sie beschäftigen sich mit diesen Produkten, indem Sie sie in den Mund nehmen“, sagt er. Eine Zahnbürste, fügt er hinzu, ist „fast eine Erweiterung Ihrer Individualität“.

Als ehemaliger McKinsey-Berater und Private-Equity-Investor aus Utah hat McKean den unternehmerischen Fehler bekommen, als er seine Kunden beobachtete. Wir sitzen in einem kleinen Arbeitszimmer in Wharton's Huntsman Hall, das nach einem Landsmann aus Utah benannt ist, dem verstorbenen Industriellen Jon M. Huntsman. Als es 1881 gegründet wurde, war Wharton das erste Business College der Welt. Zu den Alumni gehören neben Huntsman Elon Musk, Google-CEO Sundar Pichai, Hedgefonds-Milliardär Steven Cohen und Donald Trump.

Die meiste Zeit seiner Geschichte wurde der Ruf von Wharton darauf aufgebaut, die besten Spreadsheet-Jockeys der Welt hervorzubringen. Aber vor ein paar Jahren trafen sich vier Studenten in Wharton und gründeten ein Unternehmen, das dazu beitragen sollte, eine Startup-Revolution zu entfachen: Warby Parker . Das Konzept: Online-Verkauf von Brillen direkt an Verbraucher (DTC). Nur wenige dachten, dass die Idee funktionieren würde, aber heute wird Warby auf 1,75 Milliarden US-Dollar geschätzt, und seine Gründungsgeschichte ist bei Wharton zu einem Märchen geworden. Die Mitbegründer und Co-CEOs Neil Blumenthal und Dave Gilboa halten Gastvorträge an der Business School – ebenso wie Jeff Raider, der dritte Warby-Mitbegründer, der später dabei half, Harry's, eine DTC-Rasiermessermarke, auszubrüten.

Wharton wiederum hat sich zu einer Art Inkubator von DTC-Unternehmen in so unterschiedlichen Produktkategorien wie Dessous, Sofas und, wenn McKean seinen Willen durchsetzt, Handzahnbürsten entwickelt. Wharton ist keineswegs der einzige Ort, an dem solche Unternehmen entstehen, aber es ist der fruchtbarste Boden – eine Tatsache, die Risikokapitalgebern nicht entgangen ist. „Ich habe im Grunde genommen ein Zelt außerhalb von Wharton aufgeschlagen“, sagt Andrew Mitchell, der die Risikokapitalgesellschaft Brand Foundry gegründet hat, um in Digital-First-Verbraucherunternehmen zu investieren.

Die Attraktivität der DTC-Bewegung sieht so aus: Durch den direkten Online-Verkauf an Verbraucher können Sie exorbitante Einzelhandelsaufschläge vermeiden und es sich daher leisten, eine Kombination aus besserem Design, Qualität, Service und niedrigeren Preisen anzubieten, weil Sie den Zwischenhändler weglassen. Indem Sie sich direkt online mit Verbrauchern verbinden, können Sie Ihre Nachrichten an sie besser steuern und wiederum Daten über ihr Kaufverhalten sammeln, wodurch Sie eine intelligentere Produkt-Engine aufbauen können. Wenn Sie dies tun, während Sie eine „authentische“ Marke entwickeln – eine, die für mehr steht, als nur Sachen zu verkaufen – können Sie den riesigen Altunternehmen effektiv die Zukunft rauben. Inzwischen gibt es schätzungsweise über 400 DTC-Startups, die seit 2012 insgesamt rund 3 Milliarden US-Dollar an Risikokapital eingesammelt haben.

Wenn Wharton zum spirituellen Zentrum der DTC-Startup-Bewegung geworden ist, ist David Bell ihr Guru. Bell ist eine große und zerzauste Kiwi, die eher wie ein kantiger Kreativdirektor denn wie ein Professor wirkt. Bell hat die Gründer der meisten DTC-Startups mit Wharton-Wurzeln beraten und in sie investiert. Als Experte für digitales Marketing und E-Commerce kam Bell zum ersten Mal auf den Geschmack, als der Gründer von Jet.com, Marc Lore (ein weiterer Wharton-Alaun, jetzt bei Walmart), ihn einlud, frühzeitig Geld in sein erstes Startup, Diapers.com, zu investieren. Als die Gründer von Warby Parker noch in der Schule waren und ihr Unternehmen konzipierten, half ihnen der Professor, das Anprobeprogramm zu Hause zu verfeinern, was wohl der Schlüssel zum Online-Kauf von Brillen war.

Bell sieht ein fast grenzenloses Potenzial für mehr Unternehmen, die alte Garde herauszufordern, indem sie dem Warby-Playbook folgen. „Wenn du in deine Küche, dein Schlafzimmer, dein Badezimmer, dein Wohnzimmer gehst und all die Sachen durchgehst, die da drin waren, von deiner Zahnbürste bis zu deinen Laken und Handtüchern und Vorhängen – was auch immer – es könnte alles sein sei Warby-ed.'

Nicht alle Wharton-Professoren haben den gleichen Optimismus. Auch Kartik Hosanagar, ein Wharton-Professor für Technologie und Digital Business, hat sein eigenes Geld in mehrere Studenten-Startups gesteckt, befürchtet jedoch, dass die Möglichkeiten, große DTC-Marken online aufzubauen, begrenzt sind, denn was vor einigen Jahren funktionierte, könnte nicht mehr funktionieren möglich sein. „Ich beschwere mich immer wieder, dass ich keinen weiteren Pitch von einem Studenten hören möchte, der wie ‚der Warby Parker von so-und-so‘ ist“, sagt er. »Ich glaube, für diese Leute wird es eine Abrechnung geben. Diese risikofinanzierten Unternehmen, die versuchen zu skalieren, werden herausfinden, dass es einfach keine Möglichkeit gibt, die Zahlen zum Laufen zu bringen.'

Im Laufe mehrerer Monate traf ich Dutzende junger Unternehmer in Wharton und darüber hinaus, die Servietten, Koffer, Matratzen und Tampons feilboten. Sie alle boten mir an, mich mit anderen Unternehmen zu verbinden, die Rasierer, BHs, Kinderwagen und vieles mehr verkaufen. Zwei Themen haben sich herauskristallisiert. Erstens wird es in fast jeder Produktkategorie mindestens einen DTC-Herausforderer geben. Und zweitens ist es vor allem wegen dieser Verbreitung schwieriger denn je, mit dem Warby-Modell ein großes, profitables Geschäft aufzubauen.

Nicht alle Produktkategorien werden gleich erstellt

Vielleicht haben Sie eine Geschichte wie diese gehört. Ein Typ geht in ein Kaufhaus auf der Suche nach Unterwäsche und ist von der Auswahl verwirrt. Was ist der Unterschied zwischen dem -Paar und dem -Paar? Zwischen den Dri-Stretch- und den Climalite-Paaren? Warum muss er überhaupt in diesem Laden stehen? Glühbirne: Das Unterwäschegeschäft ist kaputt.

Die Unterwäsche-Erleuchtung passierte Jonathan Shokrian, dem Gründer von MeUndies, einem in Los Angeles ansässigen DTC-Unterwäscheunternehmen, dessen CEO Bryan Lalezarian ein weiterer Wharton-Alaun (2012) ist. Für Jen Rubio, Mitbegründerin des Gepäckherstellers Away, passierte es, als ihr Koffer auf einer Reise kaputt ging und sie beim Versuch, ihn zu ersetzen, feststellte, dass es eine Marktlücke zwischen teuren Designerkoffern und minderwertigen Billigkoffern gab. Als ehemalige Mitarbeiterin von Warby Parker sah sie die Möglichkeit, einen besseren Koffer zu einem besseren Preis anzubieten und ihn online zu verkaufen. Sie tat sich mit einem anderen Warby-Alaun, Steph Korey, zusammen und hat seitdem 31 Millionen US-Dollar an Risikokapital von Forerunner Ventures, einem aggressiven DTC-Investor, gesammelt.

Es mag leicht sein, diese Gründungslegenden als erfundene Mythologie abzutun, aber Jesse Derris glaubt, dass sie den ersten Schritt beim Aufbau einer großartigen neuen Verbrauchermarke darstellen. Derris ist Gründer der PR-Agentur Derris, die sich ihr DTC-Gütesiegel verdient hat, indem sie Warby berühmt gemacht hat. Seitdem hat Derris mit Dutzenden anderer DTC-Unternehmen zusammengearbeitet, um ihre Identitäten zu etablieren, die alle eine Kernerzählung teilen. „Ich glaube, dass ich von X übers Ohr gehauen werde, also habe ich eine Marke gegründet, um den Schmerzpunkt zu lösen“, sagt Derris. 'Ich nenne es manchmal a Seinfeld -ismus. Es ist da, alle denken das Gleiche, aber niemand hat es verbalisiert.'

Bell, der Marketingprofessor von Wharton, hat eine andere Charakterisierung dessen, was DTC-Unternehmen nutzen: „Millennialisierung“. Die Konsumenten in den Zwanzigern und Dreißigern sind Digital Natives mit viel Kaufkraft, die keine Bindung zu Mall-Marken und Big-Box-Stores haben. Da diese Gründer in der Regel selbst Millennials sind, sprechen DTC-Unternehmen die Muttersprache – Instagram, Erlebnismarketing, Marken als Lifestyle. Away's Koffer, sagt Bell, 'ist ein anständiges Produkt' - er beschreibt es als 7 oder 8 von 10 - 'aber das Marketing ist 10 von 10. Die Art und Weise, wie es preislich ist, wie es vertrieben wird, die wie es beworben wird, wie es zielgerichtet ist, wie es positioniert ist – das ist wirklich die geheime Soße, die das Ding zum Laufen bringt.'

Ob ein DTC-Startup tatsächlich einen besseren Wert liefern kann als seine Vorgänger, sagt Blumenthal von Warby, hängt davon ab, wie kaputt der bestehende Markt ist. In seinem Fall erfuhr er, dass der Brillenmarkt von einem riesigen Mischkonzern, Luxottica, dominiert wurde, der alles von Ray-Bans bis Oakleys herstellt. 'Der Markt verlangt zu viel für Brillen, und das lag an einer über Jahrzehnte aufgebauten Machtkonsolidierung in der Branche', sagt Blumenthal und erklärt, dass Warby in der Lage war, 95 Dollar für ein 500-Dollar-Produkt zu verlangen. Harry's und Dollar Shave Club sahen eine ähnliche Öffnung in der Rasiererbranche, wo Gillette laut Euromonitor mehr als 70 Prozent des Marktes weltweit beherrschte.

Aber Blumenthal fügt hinzu: 'Es gibt nicht viele Branchen mit dieser Dynamik.' Nehmen Sie zum Beispiel Haushaltswaren – Tischdecken, Bettwäsche, Besteck. Rachel Cohen und Andres Modak, Lebenspartner und Mitbegründer des drei Jahre alten DTC-Haushaltswarenunternehmens Snowe, kamen auf die Idee für ihr Unternehmen, als sie 2012 nach ihrem Abschluss in Wharton nach New York City zogen. Sie wollten einfach aber schicke Wohnkultur zu vernünftigen Preisen, wollte aber nicht das gleiche West Elm Zeug kaufen, das alle ihre Freunde hatten.

„Unser Produkt ist ein Produkt, das man in einem Super-High-End-Heimgeschäft bekommen würde, aber wir verkaufen es zu einem 75 Prozent niedrigeren Preis“, sagt Cohen. Das klingt überzeugend, aber wenn ich Snowes Website aufrufe, kostet das erste Produkt, das ich sehe – neutrale Leinenservietten aus einer begehrten Naturfaser namens Belgischer Flachs – 36 US-Dollar für ein Viererset. Auf der Website von West Elm am selben Tag kostet ein ähnlich aussehendes Set von vier belgischen Flachsleinenservietten zwischen 18 und 24 US-Dollar. Als ich auf die Diskrepanz weise, erklärt Modak, dass Snowes Servietten von höherer Qualität sind. Aber da Snowe nur online verkauft, ist es für mich unmöglich, den Unterschied zu erleben, ohne das Produkt zu bestellen. Wie also bringen Sie die Botschaft rüber? „Es ist schwer“, räumt Modak ein.

Vielleicht ist Snowe, wie mir ein Branchenbeobachter sagte, „eine Marke auf der Suche nach einem Problem, das nicht existiert“. Das heißt, der Haushaltswarenmarkt ist nicht grundsätzlich unfair wie Brillen und Rasierer, was es für Snowe umso schwieriger macht, Verbraucher für einen unklaren Vorteil zu begeistern. Die Produkte von Snowe mögen zwar Weltklasse sein, passen aber nicht ganz in das DTC-Playbook.

Vorsicht vor dem neuen Mittelsmann

Alle paar Monate trifft sich eine Gruppe von Startup-Gründern und Freunden aus dem DTC- und Wharton-Kreis zum Abendessen in New York City. Sie nennen sich Directors Council, und laut Bell, der Teil der Gruppe ist, ist eines der häufigen Themen, wie man mit dem vielleicht nervigsten Teil des DTC-Spielbuchs umgeht: Kunden finden.

Als die DTC-Bewegung noch in den Kinderschuhen steckte, war Amy Jain Mitbegründerin ihres Modeschmuck- und Accessoires-Unternehmens BaubleBar. Es war 2011, ungefähr zur gleichen Zeit, als Warby Parker auf den Markt kam, und es war billig und einfach, Aufmerksamkeit zu erregen und Fans zu gewinnen. „Soziale Medien haben gerade erst angefangen. Es gab nicht viel Lärm“, sagt sie. Außerdem war das Grundargument, dass clevere Startups den Mittelsmann wegließen, damals ein Novum. Warby war in der Anfangszeit in der Lage, PR sehr effektiv einzusetzen und sich als freundlichere, hippere und günstigere Alternative zu den vielen Modemarken von Luxottica zu positionieren. Der Dollar Shave Club, der vor Harry's ins Leben gerufen wurde, konnte mit einem urkomischen YouTube-Video viral werden, das Rasierer-Abonnements revolutionär erscheinen ließ.

Heute sind dieselben Taktiken schwieriger. Für Jane Fisher und Jenna Kerner, 2017 Absolventen von Wharton und Gründer der DTC-BH-Firma Harper Wilde, schien es sehr sinnvoll, mit einem humorvollen Video im Dollar Shave Club-Stil zu starten. Das Ergebnis-- 'Was wäre, wenn Boxer-Shopping genauso frustrierend wäre wie BH-Shopping?' --war gut genug, dass a New York Times Der Autor nannte es 'eines der lustigsten Videos, die ich je gesehen habe'. Aber wie bei den meisten Versuchen, viral zu werden, tat es das nicht. Sieben Monate nach seiner Veröffentlichung wurde das Video auf YouTube weniger als 6.000 Mal angesehen.

Wenn sie funktionieren, können Guerilla-Taktiken das Wachstum eines Unternehmens ankurbeln, aber irgendwann haben Digital-First-Marken keine andere Wahl, als sich der bezahlten Suche und Social-Media-Werbung zuzuwenden. Die Vorteile der dominierenden Online-Werbeplattformen liegen auf der Hand: Sie sind kostengünstig einzurichten, Unternehmen können ihre gewünschte Zielgruppe ansprechen und sie können intelligenter werden, wenn sie lernen, welche Botschaften und Taktiken funktionieren. Die Herausforderung besteht jedoch darin, dass „diese Kanäle zunehmend gesättigter und teurer werden“, sagt Bell.

Die Möglichkeiten für groß angelegtes digitales Marketing sind gering. „Zu diesem Zeitpunkt sind es im Wesentlichen Facebook, Instagram und Google“, sagt Daniel Gulati, ein Partner bei Comcast Ventures, das in mehrere DTC-Marken investiert hat. 'Sie sind in der Lage, den Werbetreibenden immer mehr abzugewinnen, weil sie so viel mehr Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich ziehen als noch vor wenigen Jahren.' Laut einer Studie des Marketing-Analytics-Unternehmens AdStage stiegen allein im ersten Halbjahr 2017 die durchschnittlichen Kosten pro 1.000 Ad-Impressions auf Facebook um 171 Prozent und die durchschnittlichen Kosten pro Klick um 136 Prozent.

Für DTC-Unternehmen kann das Problem besonders akut sein, da es in vielen Produktkategorien mittlerweile mehrere Neuankömmlinge gibt, die mit mehreren zehn Millionen Dollar Risikokapital ausgestattet sind, die alle ungefähr die gleichen Nutzer ansprechen und dabei die Marketingkosten der anderen in die Höhe treiben. Es wird noch schlimmer, wenn die etablierten Unternehmen darauf aufmerksam werden und anfangen, ihr Vermögen in die gleichen Werbeeimer zu stecken.

Darüber hinaus, sagt Hosanagar von Wharton, kann Werbung auf Facebook einfach weniger effizient werden, je häufiger man es nutzt. Er sah dies aus erster Hand, als er und seine Frau ein Unternehmen namens SmartyPal gründeten, das interaktive Kinderbücher direkt an Verbraucher verkaufte. Als sie versuchten, eine breitere Zielgruppe anzusprechen, sahen sie, wie die Kosten für die Gewinnung eines einzelnen zahlenden Kunden von 60 auf Hunderte von Dollar stiegen. Es wurde unhaltbar, und letztendlich blieb ihnen nichts anderes übrig, als die Geschäftsmodelle zu ändern. „Es ist jetzt eher ein B2B-Unternehmen“, sagt er.

Gulati von Comcast hat einen Satz für dieses Phänomen: 'CAC ist die neue Miete.' Mit anderen Worten, für Unternehmen, die auf bezahltes Marketing angewiesen sind, sind ihre Kosten für die digitale Kundenakquise (CAC) sehr ähnlich wie die Zahlung für stationäre Geschäfte nach dem alten Modell oder der Verkauf im Großhandel. Dies untergräbt im Wesentlichen eines der grundlegendsten Gebote der DTC-Bewegung, dass diese Unternehmen den Zwischenhändler ausschalten und es sich daher leisten können, für qualitativ hochwertigere Waren viel weniger zu verlangen.

Tatsächlich sind Facebook und Google einfach die neuen Zwischenhändler. Anstatt einem Vermieter Miete zu zahlen oder den Preis Ihres Produkts von einem Drittanbieter erhöhen zu lassen, müssen viele DTC-Unternehmen die Internetgiganten dafür bezahlen, dass sie ihr Schaufenster sind. Hinzu kommen die Kosten für Dinge wie Versand, Rücksendungen und ein großartiger Kundenservice, und die Kostenstruktur ist nicht unbedingt effizienter als je zuvor. „Die meisten dieser Marken wachsen nicht schnell genug, um Risikokapital zu rechtfertigen, und viele arbeiten nicht wirtschaftlich“, sagt Gulati.

Geld auszugeben ist einfach, es ist schwer

Der Schlüssel zur Wirtschaftlichkeit von DTC-Unternehmen besteht darin, die Anschaffungskosten mit dem Lifetime-Wert eines Kunden in Einklang zu bringen – also wie viel der durchschnittliche Kunde langfristig für die Produkte des Unternehmens ausgibt. Es gibt im Allgemeinen zwei Möglichkeiten, wie DTC-Unternehmen dies versuchen. Diejenigen, die teure Produkte anbieten, die Kunden wahrscheinlich nicht häufig kaufen (ein Koffer im Wert von 295 US-Dollar, eine Matratze im Wert von 1.000 US-Dollar), müssen beim ersten Verkauf profitabel sein und versuchen, die Kunden durch die Einführung von Zubehör oder neuen Produktlinien dazu zu bringen, wiederzukommen. Diejenigen, die preiswerte Artikel (Rasierer, Zahnbürsten, Socken) verkaufen, müssen versuchen, Kunden für Wiederholungskäufe zu gewinnen, was viele versuchen, durch Abonnements zu tun. Die zugrunde liegende Herausforderung besteht laut Gulati darin, dass sowohl die Anschaffungskosten als auch der Lifetime-Value eines Kunden schwer vorhersehbar sind. 'Die Bindung am Anfang des Lebens eines Unternehmens ist jedermanns Sache, und Start-ups neigen zu Beginn dazu, zu optimistisch in Bezug auf die Wiederholungsraten zu sein', sagt er.

In vielen Fällen haben diese Unternehmen große Mengen an Risikokapital aufgenommen und verwenden es, um ihre Marketingbemühungen zu subventionieren. Davis Smith (Wharton 2011), Mitbegründer von Cotopaxi, einem in Salt Lake City ansässigen DTC-Hersteller von Outdoor-Ausrüstung, sagt, dass umfangreiche VC-Investitionen ein aggressives Marketing erfordern, um ein schnelles Wachstum zu erreichen. „Es ist wie in einem Hamsterrad, und fast jeder ist dabei“, gibt er zu. 'Es gibt nur sehr wenige, die es nicht sind.'

Verzweiflung führt dazu, dass mehr Geld auf das Problem geworfen wird. Viele DTC-Start-ups haben sich mit U-Bahn-Werbung, Werbetafeln, Direktwerbung, Podcasts, TV- und Radiospots beschäftigt – im Wesentlichen all den teuren, traditionellen Werbeformaten, die die digitalen Giganten ersetzen sollten – trotz der Unfähigkeit der alten Schule, Werbung zu machen Verbraucher und verfolgen die Wirksamkeit von Kampagnen.

„Am Anfang unterschätzt man meiner Meinung nach wirklich, wie viel es kostet, die Leute zum Kauf zu bewegen“, sagt Stephen Kuhl (Wharton 2017), der mit Kabeer Chopra (Wharton 2017) das DTC Sofa-Startup Burrow gegründet hat. Burrow musste den Sofapreis von 795 Dollar auf 850 Dollar, dann auf 950 Dollar und dann auf 1.095 Dollar erhöhen - alles in einem Jahr. (Der letzte Teil der Preiserhöhung bestand darin, die Qualität zu verbessern und die Produktion in die USA zu verlagern.) „Die Versuchung besteht darin, den bestmöglichen Preis zu bieten“, sagt Kuhl, „aber dann wird es zu: „Nun, Scheiße, wir können“ bleibe dabei nicht im Geschäft. Wir müssen etwas Geld verdienen.' '

Steve Harvey und Marjorie Bridges

Die Zukunft sieht schrecklich vertraut aus

Nach und nach haben viele DTC-Startups erkannt: Wenn CAC die neue Miete ist, warum dann nicht die tatsächliche Miete zahlen? SoHo in Manhattan ist zu einer physischen Manifestation davon geworden. In einem Umkreis von 1,6 km können Sie Geschäfte von einem Dutzend DTC-Marken betreten – Away-Gepäck, Allbirds-Turnschuhe, M.Gemi-Schuhe, Untuckit-Hemden, Everlane-Mode, Indochino-Herrenbekleidung, Outdoor Voices-Aktivbekleidung, Bonobos-Herrenbekleidung und, natürlich Warby Parker.

Jeder dieser Stores ist eine weitere Alternative zum Facebook- und Google-Hamsterrad. Dass das Aufhängen einer Schindel die ursprüngliche Strategie zur Kundengewinnung war, hat einen guten Grund: Es funktioniert.

Nehmen Sie zum Beispiel den New Yorker Store von Away, der sich in einem schicken Block in der Nähe des Firmenbüros befindet. Es ist eines von vier Away-Geschäften an teuren Standorten im ganzen Land – NYC, Los Angeles, San Francisco und Austin. Akzentuiert mit Kaffeetischbüchern über exotische, Millennial-freundliche Reiseziele, einer Espressobar und ein paar Koffern, die wie Skulpturen auf weißen Sockeln ausgestellt sind, könnte der Laden leicht mit der Lobby eines minimalistischen Boutique-Hotels verwechselt werden.

Beim Start von Away gingen die Gründer davon aus, dass der traditionelle Einzelhandel in ihrer Zukunft nie eine Rolle spielen würde. Aber, sagt CEO Korey, nachdem sie einen Pop-up-Shop getestet hatten, „hat sich unsere Hypothese als völlig falsch herausgestellt. Wir hatten eine Person nach der anderen, die hereinkam und sagte: 'Oh, ich war auf Ihrer Website, aber wer weiß, wie sich sieben Pfund wirklich anfühlen? Ach, das ist Licht. OK, ich nehme das grüne Set.' “ Away eröffnete ein echtes Geschäft, probierte Pop-ups in anderen Städten aus und stellte fest, dass jedes Mal, wenn es ein Geschäft in einem neuen Markt eröffnete, die Webverkäufe in diesem Markt anstiegen. 'Es ist fast so, als würden wir eine profitable Werbetafel eröffnen', sagt Korey.

Für einen häufigen DTC-Investor, mit dem ich gesprochen habe, ist jedoch der Einstieg eines jungen DTC-Unternehmens in den Einzelhandel zu Beginn seines Lebenszyklus ein Warnsignal dafür, dass es möglicherweise zu viel für Online-Marketing ausgibt. „Denn wenn es online funktioniert, warum dann all die Einzelhandelsgeschäfte? Warum nicht online bleiben und im Laufe der Zeit skalieren? Ich konnte ein oder zwei Läden als PR-Spiele sehen, aber warum die ganzen Gemeinkosten übernehmen, die Kosten für den Ausbau?'

Warby Parker hat im ganzen Land bekannte Standorte eröffnet – 66 davon bisher –, aber es gibt einen entscheidenden Unterschied. Während alle fünf Jahre jemand einen neuen Koffer kauft, ist es Warby gelungen, Brillen zu modischen Accessoires zu machen, die die Leute immer wieder kaufen, um ihren Look aufzufrischen. Die Geschäfte sind nicht nur ein Aushängeschild für die Marke – um Korey zu wiederholen – sie tragen auch dazu bei, das Einkaufsverhalten und die Einkaufshäufigkeit zu ändern. Tatsächlich hat Warby letztes Jahr mehr Verkäufe in seinen Geschäften erzielt als über seine Website.

PR-Experte Derris sagt, dass DTC-Unternehmen erkennen, dass sie „nicht nur digital sind – sie sind zuerst digital“. Das ist eine wichtige Klarstellung: Sie können das Internet nutzen, um die traditionellen Eintrittsbarrieren zu umgehen, aber wenn sie angekommen sind, geht es eher wie gewohnt weiter.

Die DTC-Rasiermessermarke Harry's verkauft ihr Produkt jetzt über Target, genau den Zwischenhändler, den diese Marken angeblich ausschließen wollten. Großhandel bedeutet nicht nur, dass Harry's einen großen Teil seiner Bruttomarge an einen großen Einzelhändler abgibt, sondern auch, dass es diese Kunden nicht verfolgen und aus ihren Daten lernen kann.

'Es ist einfach reine Skala', sagt Whartons Bell. „Es gibt nur eine begrenzte Anzahl von Menschen, die Sie online erreichen können, aber es gibt eine große Anzahl von Menschen, die immer noch offline einkaufen, und Sie möchten in der Lage sein, diesen Markt zu adressieren. Ziel ist der Weg, es zu tun.' Im Februar hat Harry's zusätzliche 112 Millionen US-Dollar an Risikokapital aufgebracht, um eine Art New-Age-Strategie von Procter & Gamble zu verfolgen. Das Unternehmen investierte vor kurzem in das DTC-Unternehmen Hims zur Vorbeugung von Haarausfall, und Harrys Mitbegründer Raider investierte persönlich in das DTC-Tampon-Startup Lola – deren Produkte Sie sich vorstellen können, in den Regalen von Target zu erscheinen. (Andere DTC-Marken, die bei Target verkauft werden, umfassen die afroamerikanische Körperpflegemarke Bevel und das Matratzenunternehmen Casper, das Berichten zufolge 75 Millionen US-Dollar an Finanzierung vom Großhändler erhalten hat.)

BaubleBar geht noch weiter. CEO Jain wusste schon früh, dass sie und ihre Mitbegründerin Daniella Yacobovsky eine vielversprechende Kategorie für DTC identifiziert hatten. Modeschmuck – wie 35 $ Quastenohrringe und 45 $ Harzhalsketten – ist ein umsatzstarkes, trendbasiertes Produkt mit massiven 90-Prozent-Margen, von dem Einzelhändler immer hungrig sind, mehr zu verkaufen. (Kostümschmuck ist das modische Äquivalent des Kaugummis, das Sie impulsiv kaufen, während Sie bei einem 7-Eleven in der Schlange stehen.) Warum den potenziellen Kundenstamm von BaubleBar auf diejenigen beschränken, die nach seiner neuen Marke suchten, wenn es ein viel größeres Spiel gab - Mode anbieten? Schmuck an jemanden, der ihn verkaufen wollte?

Das Unternehmen hat also die letzten sieben Jahre damit verbracht, DTC über seine Website zu verkaufen und dann Private-Label- und White-Label-Produkte für andere Designer und Einzelhändler wie Target herzustellen. Nachdem das jetzt profitable Unternehmen in New York City nur wenig VC-Finanzierung in Anspruch genommen hat, erwirtschaftet es 50 Prozent seines Umsatzes mit diesen anderen Einzelhandelskanälen. 'Wir schauen nicht auf unsere Branche und sagen: 'Wir stören eine Luxottica.' Wir bauen einen, weil es ihn nicht gibt“, sagt Yacobovsky.

Natürlich werden nur wenige Unternehmen jemals eine Chance auf eine solche Landnahme haben, die Harry's und BaubleBar machen. „Neunzig Prozent dieser Marken werden scheitern“, sagt Derris. „Aber 90 Prozent aller Marken scheitern. Das ist beabsichtigt, und es ist zynisch, sich darauf zu konzentrieren.'

Der Shakeout

Auch wenn Kirsten Green von Forerunner Ventures weiterhin mehr DTC-Startups finanziert, gibt sie zu, dass 'es viele Unternehmen gibt, so viele Unternehmen, die Venture-unterstützt sind, was nicht sein sollte.' In vielen Fällen, sagt sie, könnten Gründer besser dran sein, wenn sie weniger Risikokapital aufnehmen, ihre Unternehmen konservativer aufbauen und am Ende größere Anteile von 50 Millionen US-Dollar oder 75 Millionen US-Dollar besitzen, als alles zu riskieren, um ein unwahrscheinliches Unternehmen mit einer Milliarde US-Dollar aufzubauen.

MeUndies zum Beispiel hat seit seiner Einführung im Jahr 2011 etwa 10 Millionen US-Dollar gesammelt. Es wurde früh profitabel und ist es immer noch mit einem Umsatz von über 50 Millionen US-Dollar. „Ich habe Freunde, die DTC-Unternehmen gründen“, sagt CEO Lalezarian, „und ich versuche oft, ihnen davon abzubringen, VC um jeden Preis zu erhöhen, um Wachstum zu erzielen. Sie brauchen es, um das Geschäft in Gang zu bringen, aber in dieser Phase zwischen Einführung und Rentabilität kann es Sie auf einen nicht nachhaltigen Weg bringen.'

Viele Startups sind bereits auf diesem nicht nachhaltigen Weg, und wenn Derris recht hat, was wird aus den 90 Prozent, die nicht zum nächsten Warby werden? Einige werden falten, wie es der Burrow-Sofa-Konkurrent Greycork im Jahr 2017 getan hat. Einige werden fusionieren, insbesondere in überfüllten Kategorien wie Matratzen. Während sich Dollar Shave Club für 1 Milliarde US-Dollar an Unilever verkaufte, werden wahrscheinlich viele weitere dem Weg des DTC-Herrenmodeunternehmens Bonobos folgen, das letztes Jahr für 310 Millionen US-Dollar an Walmart verkauft wurde – nicht gerade der Traum, wenn man bedenkt, dass es mehr als 127 Millionen US-Dollar einbrachte Risikokapital.

Anstatt eine Einzelhandelsrevolution auszulösen, wird diese neue Generation von DTC-Unternehmen vielleicht so etwas wie eine Innovationspipeline für die alte Garde, die sie aufbrechen wollen. 'Für alteingesessene Unternehmen ist dies eine günstige Möglichkeit, einen neuen Kundenstamm, Marketingeinblicke und E-Commerce-Expertise zu gewinnen', sagt ein DTC-Gründer. „Aus Sicht eines VC ist das eine kluge Strategie. Es ist fast wie eine risikofreie Wette: Hier sind 1 Million Dollar, und ich weiß, dass ich mindestens 5 Millionen Dollar machen werde.' Ein anderer Gründer sagt: 'Wir alle müssen viel vermasseln, um nicht wenigstens ein positives Ergebnis zu erzielen.'

Nachdem er diesen Startups fast ein Jahrzehnt dabei geholfen hat, ihre Markenbotschaften zu erstellen, möchte Derris nun in diese Mathematik einsteigen. Der neueste Zweig seines PR-Geschäfts? Ein Risikokapitalfonds, der zum Teil in DTC-Startups investiert. In ähnlicher Weise ist Wharton's Bell nach New York gezogen, um Idea Farm zu gründen, ein Unternehmen, das DTC-Marken aufbaut und in diese investiert und von wichtigen Akteuren der DTC-Szene beraten wird, zu denen die Warby-Mitbegründer gehören.

Idea Farm berät jetzt ein neues DTC-Kinderwagenunternehmen, das von einem Wharton-Absolventen 2017 gegründet wurde. Es brütet auch eine Firma für Badeprodukte aus, für die es kürzlich einen weiteren Alaun eingestellt hat. Im März entschied McKean von Bristle, dass es mehr zu tun gab als nur Zahnbürsten – „Mundpflege“. Wenn es nach seinem MBA-Abschluss klappt, sagt Bell, könnte Idea Farm auch in dieses Unternehmen investieren. 'Verkaufen Sie Bündel von allem, was Sie brauchen könnten - Mundwasser, Zahnfleischstimulatoren, Zahnpasta', sagt Bell. 'Es ist ziemlich interessant.'