Im Inneren des Blauwals ist Pedus International Harold Shapiro. Er ist Dick Dotts' Mann vor Ort.
Das Pacific Design Center, der „Blauwal“ für seine Hollywood-Nachbarn, ist das Mekka für die Dekorateure der Westküste, ein schillernder Innenhof, der von teuren Geschäften umgeben ist, 750.000 Quadratmeter Ausstellungsräume, in denen Orientteppiche, kunstvolle Möbel und teure Einrichtungsgegenstände für den Handel verkauft werden. ' Aber als Harold Shapiro zu seinem wöchentlichen Besuch kommt, sieht er die sechs schimmernden Stockwerke des Zentrums aus azurblauem Glas nicht, die sich in den Smog von Los Angeles erheben. Er sieht Fenster zum Waschen. Er sieht weder die Dame in der Lederhose, noch das androgyne Paar in Kaschmir, die Hand in Hand gehen. Er sieht ihren Schutt. Zigarettenkippen auf dem Beton. Fussel auf dem Teppich. Ein Staubfilm auf einem Bilderrahmen, den er unbewusst wegwischt.
Mit 50.000 US-Dollar pro Monat ist die 15-köpfige Pedus-Hausmeistercrew von Shapiro nach den Versorgungsunternehmen der größte Ausgabenposten von Gebäudemanager David Shively. Gibt es spät in der Nacht ein elektrisches Feuer, das die Teppiche durchnässt und die Wände mit Ruß verschmiert? Rufen Sie Harald an. Haben die 100.000 Besucher, die sich auf der jährlichen Hollywood-Schwulenmesse tummelten, den Parkplatz in Trümmern verlassen? Rufen Sie Harald an. 'Ich könnte billigere, nicht gewerkschaftlich organisierte Unternehmen finden', sagt Shively. „Aber Harold hat uns Pedus verkauft, wie gut er abschneidet. Er ist im Einsatz, wenn ich ihn brauche. Wenn ich anrufe, wird er etwas bewirken.'
Wenn Dick Dotts, der 41-jährige Chief Executive Officer von Pedus International, versucht, das Wachstum zu erklären, das sein Unternehmen zur Nummer 1 der 1984 INC. 500 gemacht hat, verweist er auf Leute wie Harold Shapiro. Als 31-jähriger Veteran der Reinigungsbranche verbrachte Shapiro den größten Teil seiner Karriere als Strecken- und Abteilungsleiter für den Betrieb der in New York ansässigen National Cleaning Contractors Inc. in Los Angeles. Aber bei National war er ein frustrierter Angestellter, sein Betrieb „ein Stiefkind“ für eine entfernte Bürokratie, die ihn mit Regeln und Verfahren überschwemmte. 1980, als Pedus den Betrieb von National in Los Angeles erwarb, änderte sich das.
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Jetzt geht Shapiro einmal pro Woche durch die anderen Installationen von Blue Whale und Pedus, einen Piepser am Gürtel, falls ein anderer Kunde anrufen sollte. „Ich arbeite so, wie ich es immer getan habe“, sagt Shapiro. 'Es ist ein ständiges Gehen und Suchen und Tun.' Aber bei Pedus ist er stellvertretender Vizepräsident mit einem einzigen Mandat – sich um die Kunden zu kümmern. Seine Vergütung ist, wie die jedes Pedus-Managers, an einen persönlichen Anreizplan gebunden, der auf dem Wachstum seiner Abteilung basiert.
Die Suche nach Managern wie Shapiro war von Anfang an der Kern von Dick Dotts' Plan für Pedus. Seit seiner Gründung im Jahr 1979 ist das Wachstum von Pedus auf Akquisitionen zurückzuführen, und Managementtalente waren das wichtigste Kapital, das es gekauft hat.
„Man kann kein großes Dienstleistungsunternehmen aufbauen“, betont Dotts. „Was Sie tun müssen, ist, Leute einzustellen, die den gleichen Stolz auf das Eigentum haben wie Sie.
„Wir bauen kein Geschäft auf. Wir sammeln Unternehmer.'
Um Dotts reden zu hören, musste er nur eine große Änderung an seinem Geschäftsplan vornehmen, den er vor fünf Jahren für Pedus geschrieben hatte. Angefangen mit 200.000 US-Dollar Kapital und einem Sicherheitsunternehmen mit 68 Mitarbeitern hat sich der in Los Angeles ansässige Arbeitsdienstleister zu einem Dienstleistungsgiganten mit mehr als 7.000 Mitarbeitern und 70 Millionen US-Dollar Umsatz im Geschäftsjahr 1984 entwickelt, der sich von Wachdiensten auf Hausmeisterpersonal, Lebensmittelarbeiter, und Krankenhäuser, verteilt auf 10 verschiedene Städte im Westen und Südwesten. Aber das war nicht ganz das, was Dotts geplant hatte. Er hatte prognostiziert, dass Pedus bis 1983 100 Millionen Dollar erreichen würde. Jetzt rechnet er damit, dass er bis 1986 braucht.
Dotts kam zu Pedus, ähnlich wie die Manager, die er später einstellen würde – eifrig, ehrgeizig und frustriert. Zweimal war er auf der Karriereleiter mit dem Kopf gestoßen und hatte nach 5 Jahren einen Fast-Track-Slot bei Pacific Telephone & Telegraph Co. hinterlassen, als er erfuhr, dass er zu jung für weitere Beförderungen war, und verließ Bekins Moving & Storage 10 Jahre später, als er wurde für die Präsidentschaft übergangen. Als ihm also ein Personalvermittler Anfang 1979 vorschlug, nach New York zu fliegen, um Peter Dussmann zu treffen, war er bereit für eine Veränderung.
Dussmann, ein Münchner Unternehmer, der 500 Dollar und einen Job beim Putzen von Bechelor-Wohnungen in seiner Heimatstadt zu einem großen europäischen Hausmeisterunternehmen gemacht hatte, hatte nach einer amerikanischen Investition gesucht. Doch statt Aktien oder Anleihen zu kaufen, wollte Dussmann mit seinem Geld ein neues Geschäft aufbauen. Innerhalb einer Stunde hatte das Paar einen Deal abgeschlossen. Dussmann würde das Anfangskapital bereitstellen; Dotts würde die amerikanische Erfahrung und das praktische Management bereitstellen; zusammen würden sie eine nationale Serviceorganisation gründen. Dussmann bot seinem neuen CEO einen lebenslangen Vertrag an, bis die Anwälte darauf hinwiesen, dass in Kalifornien alles, was über acht Jahre hinausgeht, eine 'unfreiwillige Knechtschaft' darstellen würde. Stattdessen einigten sie sich auf sieben Jahre – mit lebenslangen Verlängerungsoptionen.
»Ich pflanze den ersten Baum«, sagte Dussmann. 'Du lässt den Wald wachsen.'
Sie nannten die Firma Pedus, nach Peter Dussmann, aber es sollte keine Kopie des europäischen Erfolgs des deutschen Unternehmers sein. Obwohl Dussmann sein Vermögen mit dem Bau eines Hausmeisterdienstes gemacht hatte, wollte Dotts alle Arten von kompatiblen angelernten Arbeitskräften umfassen - Wachleute, Parkplatzwärter und Kantinenarbeiter. Und im Gegensatz zu Dussmanns intern gewachsenem Europageschäft betonte Dotts' Plan Akquisitionen, den Aufkauf der besten Tante-Emma-Unternehmen, die den Arbeitsmarkt im Sonnengürtel dominieren.
„Bei den meisten von ihnen hat ihre Größe sowohl ihre Managementfähigkeiten als auch ihre Ressourcen übertroffen“, erklärt Dotts. „Indem ich einige dieser Lasten übernehme, sind sie wieder auf der Jagd. Sie können sich auf das konzentrieren, was ihnen Spaß macht – ein Geschäft aufzubauen.'
Dotts tätigte in diesem Jahr seine erste Akquisition und kaufte für 85.000 US-Dollar das Sicherheitsunternehmen Security International in Los Angeles. Er verpflichtete seine Frau zu seiner vorübergehenden Buchhalterin und richtete ein brandneues Büro am Wilshire Boulevard ein. Ansonsten, räumt er ein, sei es kein typisches Start-up gewesen. 'Wir hatten den Vorteil, dass wir uns um Geld keine Sorgen machen mussten.'
Dotts verbrachte seine frühen Tage damit, sich darauf zu konzentrieren, die wenigen Kunden seiner ersten Akquisition zu treffen; ihre Zufriedenheit war der Schlüssel zu seinen Marketingplänen. Wenn ihnen sein Wachdienst gefiel, konnten sie anderen potenziellen Kunden des Sicherheitsdienstes Türen öffnen. Und sie wären selbst potenzielle Neukunden, da er neue Dienstleistungen erwarb.
Zufällig waren seine Erworbenen nicht alle Mütter und die Pops, die er erwartet hatte. Obwohl er in den nächsten fünf Jahren vier kleine Unternehmen aufkaufte, stammte sein Wachstum größtenteils aus dem Aufbrauchen von Abteilungen, die von viel größeren Unternehmen abgelöst wurden. 1980 erwarb er den Betrieb von National in Los Angeles und erzielte damit einen Umsatz von rund 12 Millionen US-Dollar. 1982 kaufte er die Sicherheits- und Reinigungstöchter von The Bekins Co., der Muttergesellschaft des Unternehmens, bei dem er für die Präsidentschaft übergangen worden war. Das brachte weitere 36 Millionen US-Dollar an Geschäft und Expansion nach San Diego, San Francisco, Phoenix, Tucson und Dallas ein. Aber bei jeder Akquisition, ob groß oder klein, kaufte er Manager ein, Leute, von denen er glaubte, dass sie sein Gefühl für Kundenservice und seinen Stolz, Zufriedenheit zu liefern, teilen könnten.
„Dann würde ich ihnen den Kopf geben“, erklärt Dotts. Es gab keine Ausschüsse, keine Hierarchie und keine Memos. Jeder war mit dem Vornamen; Entscheidungen wurden von Angesicht zu Angesicht getroffen, wobei Dotts eher den Advokaten des Teufels als den ultimativen Entscheidungsträger spielte. Der Manager hatte seine eigenen Wachstumsanreize. Diesmal würde Dotts den Baum pflanzen; es wäre ihre Aufgabe, den Wald zu wachsen.
Tim Gilmore, Präsident und CEO von Pedus Security Services Inc., staunt über das Ergebnis. „Meine Autonomie ist fast vollständig“, sagt er. „Tatsächlich frustriert mich Dick manchmal – er setzt sich nicht hin und sagt: ‚Das ist Ihr Marketingprogramm.' Aber diese Freiheit lässt mich ticken.' Und das hat sein Unternehmen getan: Seit Gilmore mit der Übernahme von Bekins Protection Services zu Pedus kam, konnte sein Geschäft von 12 Millionen US-Dollar auf 30 Millionen US-Dollar wachsen.
Eddie Neel hat ebenso spektakuläre Ergebnisse erzielt. 19 Jahre lang hatte Neel in Dallas sein eigenes Unternehmen namens Metroplex Maintenance Services Inc. geführt, das unterkapitalisiert und nur geringfügig profitabel war und auf knapp 1 Million US-Dollar Umsatz anwuchs, bevor er es 1979 an Bekins verkaufte. Als Pedus Bekins kaufte, machte Dottss Neel ist Vizepräsident und Regionalmanager für Texas – und Neel steigerte den Umsatz auf mehr als 10 Millionen US-Dollar pro Jahr.
„Der Unterschied liegt im Management“, sagt Neel. 'Sie sagten mir: 'Dieser Bereich gehört dir; Sie sind für das Wachstum verantwortlich; Sie sind für die GuV verantwortlich.' Dann haben sie mir alles andere überlassen. Es ist fast so, als ob ich meine eigene Firma hätte.'
Der Hauptsitz von Pedus liegt in einer ruhigen Straße im hispanischen Viertel von Los Angeles, vier niedrige weiße Betongebäude, die mit zweisprachigen Schildern übersät sind, die den stetigen Strom von Bewerbern zu dem entsprechenden Gebäude leiten. Wie die meisten Vermögenswerte des Unternehmens stammten auch die Hauptgebäude aus einer Akquisition, dann wurden sie umgebaut, geschrubbt und poliert, die Brunnen rot und weiß gestrichen, die Korridore mit grafischer und abstrakter Kunst gesäumt.
Dick Dotts sitzt in seinem Eckbüro, raucht Kettenzigaretten und nippt an Kaffee aus der Kaffeetasse „No More Mr. Nice Guy“, die ihm seine Mitarbeiter zu Weihnachten geschenkt haben. Er lächelt: Alles ist weitgehend nach Plan gelaufen. Mit 6.300 Mitarbeitern im Gebäudeservice und 2.500 Mitarbeitern im Sicherheitsdienst (sowohl in Voll- als auch in Teilzeit) – der am schnellsten wachsenden Belegschaft der INC. 500 – ist Pedus zu einer wichtigen Präsenz in der Branche geworden. Mit Niederlassungen im gesamten Südwesten ist sie auf dem besten Weg, eine nationale Organisation zu werden. Auch wenn die 100-Millionen-Dollar-Marke vielleicht noch ein paar Jahre entfernt ist, hat Dotts keinen Zweifel, dass er sie erreichen wird – solange er neue Unternehmen und neue Manager finden kann.
Dotts hat in den Jahren, seit er 1979 seinen Vertrag mit Peter Dussmann unterzeichnete, einen Wandel erlebt. Obwohl er immer noch Zeit für Kunden findet, verbringt er jetzt den Großteil seiner Zeit mit seinen Managern, um Incentive-Pläne neu zu gestalten, wenn sich die Umstände ändern und seine Kontrollsysteme, um sicherzustellen, dass sie die Freiheit haben, weiter zu wachsen.
„Ich habe Spaß“, sagt Dotts. „Es ist eine Investition in die Menschen. Es macht Freude, sie wachsen zu sehen.
„Wir sind eine Gruppe von Leuten, die zusammenkommen, die ihren Kick aus derselben Sache bekommen. Es gibt keine andere Philosophie, als Spaß an dem zu haben, was man tut. Aber es hat längst aufgehört, Dick Dotts zu sein. Die Firma wächst nicht, weil ich Leute hochziehe. Es wächst, weil sie mich hochdrücken.'
