Während der Arbeit an seinen ersten beiden Büchern über Unternehmen, die zu großen Höhenflügen aufstiegen, stellte Jim Collins fest, dass die Führungskräfte, die für die Führung der erfolgreichsten Unternehmen Amerikas verantwortlich waren, eine breite Palette von Eigenschaften besaßen – alles von Dreistigkeit bis Introvertiertheit; einige waren wild kreativ, während andere diszipliniert waren. Als er an seinem dritten Buch arbeitete, das die meistverkaufte Wirtschaftsbibel werden sollte, Gut zu großartig: Warum einige Unternehmen den Sprung schaffen ... und andere nicht , Er war überzeugt, dass Führung kein entscheidender Faktor für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens war. Zu seinem Glück hatte er zu diesem Zeitpunkt gründete seine Verwaltungsgesellschaft in Boulder, Colorado, und hatte sich dort mit einer Crew jüngerer Forscher umgeben. Er profitierte stark von ihrer Fähigkeit, sein Denken herauszufordern. Collins erklärt. --Wie Christine Lagorio-Chafkin . erzählt
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ALS WIR WAREN Recherche für mein drittes Buch, Gut bis Großartig , ich hatte Zweifel, was mit 'Führung' zu tun hatte. Ich hatte lange geglaubt, dass man, wenn man ein erfolgreiches Unternehmen im Laufe der Zeit beobachtet, feststellt, dass sein Erfolg nicht das Ergebnis einer einzigen Führungskraft ist. So außergewöhnlich Steve Jobs auch war, Apple hat über ihn hinaus Erfolg gehabt – was bedeutet, dass es letztendlich darum geht, ein Unternehmen aufzubauen, das nicht von einem einzigen Führer abhängt, oder? Das haben die Gründer unseres Landes verstanden. Daher war ich zutiefst skeptisch, überhaupt Führung zu studieren.
Aber mein Forschungsteam empörte sich. Sie sagten mir, dass bei der Untersuchung der Beeinflussung von Unternehmen, die von „gut“ zu „großartig“ übergingen, klar war, dass der Führer eine große Rolle spielte. Ich sagte: ‚Nun, gehen wir zu unseren Vergleichsunternehmen, die es nicht geschafft haben. Einige haben eine überragende, charismatische Führung, haben aber nicht den großen Sprung gemacht. Führung ist eine irrelevante Variable.'
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Wieder schlug mein Team zurück, sammelte Beweise und argumentierte, dass das kritische Element die Quelle des Ehrgeizes des Anführers ist. Ist diese Führungskraft wirklich ehrgeizig für die Sache, das Unternehmen und die Arbeit – nicht für sich selbst? Das wird sich in ihren Handlungen zeigen, unabhängig von ihrer Persönlichkeit. Schauen Sie sich Anne Mulcahy von Xerox und Katharine Graham von . an Die Washington Post . Sie haben sehr unterschiedliche Persönlichkeiten, aber beide zeigten Ehrgeiz für eine größere Sache, als sie ihre Unternehmen in schwierigen Zeiten übernahmen. Am Ende gebe ich gerne zu, dass mein Team Recht hatte: Gute Führung in ihren vielen Persönlichkeitspaketen zählt viel.
