Im Rebellenführung: Wie man in unsicheren Zeiten gedeiht (Post Hill Press, 2021) schreibt der Autor Larry Robertson über eine neue Art von Führung, die diesen unsicheren Zeiten gerecht wird und Organisationen zum Gedeihen befähigt: Rebellenführung. Rebellenführung ist nicht das, was Sie vielleicht annehmen. Es ist eine neue Denkweise für das Denken und Führen, die für alle Ebenen des Unternehmens relevant ist. Fünf wichtige Erkenntnisse definieren es. Der folgende Auszug aus seinem Buch beschreibt die dritte Erkenntnis: 'Es ist die Kultur, Dummkopf.'
Wenn es darum geht, in unsicheren Zeiten zu gedeihen, sind sich die Rebellenführer im Klaren darüber, worauf es ankommt: 'Es ist die Kultur, Dummkopf.' Der Satz geht auf Bill Clintons erste Kandidatur für das Oval Office und seinen Wahlkampfmanager und politischen Chefberater James Carville zurück. Carville sagte bekanntlich: 'Es ist die Wirtschaft, Dummkopf', und das Ergebnis war, wenn der Kandidat und die Kampagne die Wirtschaft nicht als das Priorität bei den Wählern haben und dies in ihre Pläne und Versprechen einfließen lassen, gäbe es kein ovales Amt. „Dumm ist genauso dumm“ hätte Forrest Gump es auf den Punkt gebracht.
Führungskräfte sprechen oft davon, dass Kultur für ihren Erfolg wichtig ist. Doch selten gehen sie weit über das Reden hinaus. Warum? Warum, mit anderen Worten, ist die Konzentration auf die Kultur für die meisten Führungskräfte keine Priorität – eine Priorität im Sinne der Behandlung als grundlegend, strategisch und so wichtig wie jeder Vermögenswert, der sich auf das Endergebnis auswirkt? Tatsächlich würde eine erstaunliche Anzahl von Führungskräften dies vorschlagen, was durch ihren Glauben belegt wird, dass die, die sie führen, die Kultur weitgehend kennen und im Großen und Ganzen zufrieden sind. Das Problem ist, dass die Daten dies einfach nicht sichern. Die Forschung des letzten Jahrzehnts widerlegt ihre Schlussfolgerung mit überwältigender Mehrheit. So tun viele unterm Strich. Aber es gibt einen tiefer verwurzelten und gefährlichen Grund, warum wir die Kultur nicht an die erste Stelle setzen.
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In den meisten Organisationen, Teams und sogar modernen Gesellschaften neigen wir dazu, Kultur nicht als zentrale Priorität zu betrachten. Stattdessen betrachten wir Kultur als Ergebnis, nicht als Treiber; als Kulisse, und nicht im Mittelpunkt der Bühnenpriorität sollte es stehen; und als amorphes Ding und nicht als vollständig greifbares Werkzeug mit dem Potenzial, der größte Wettbewerbsvorteil eines jeden Teams zu sein.
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Für viele bleibt Kultur schwer fassbar, eher Konzept als Realität und etwas schwer zu definieren. Die Organisationen der Rebellenführer glauben, dass es genau das Gegenteil ist. Es ist auch interessant, wie sehr ihre Definitionen von Kultur aufeinander abgestimmt sind und dieselben Elemente teilen. Ich habe Russell Shaffer von Walmart gefragt, wie er Kultur definiert. Shaffer hat 'globale Kultur' zufällig direkt in seinem Titel und seinen Aufgaben als Direktor für globale Kultur, Vielfalt und Inklusion. Was ich wissen wollte, war nicht nur seine Definition von Kultur, sondern wie er mit den Leuten im Unternehmen darüber spricht. Wie hilft er ihnen, in diesem Moment die Wahrheit dessen zu enthüllen, was Kultur heute ist? Wie hilft er ihnen dabei, die Kultur zu etwas Neuem oder Besserem zu bewegen? Hier ist, was er sagte.
„Für mich habe ich es immer als ‚die Dinge, die wir alle tun‘ beschrieben – wer auch immer ‚wir‘ ist: Walmart, eine Familie, ein Land oder ein Glaube zum Beispiel“, sagte er. Seine Definition fällt in ihrer Einfachheit auf, sie durchschneidet all den Mull, der manchmal den Blick verstellt, das schlagende Herz der Kultur zu erfassen. Es ist auch konkret. Shaffers Beschreibung macht Kultur unmittelbar und aktiv. „Die Dinge, die wir tun“ macht deutlich, dass Kultur nicht das ist, was wir getan haben oder tun könnten; es ist das, was wir gerade tun, in diesem Moment. Es ist eine aktive Definition, nicht theoretisch, sondern angewandt. Ein bisschen wie Integrität.
„Kultur sind unsere gelebten Werte, schlicht und einfach“, erklärte Shaffer. „Wie zeigen sich diese Werte in dem, was wir tun? Entspricht unser Verhalten diesen Werten? Wie genau (passt es zusammen) und könnte es noch näher sein? Für mich“, sagte er, „macht das die Kultur für immer aktiv. Was Sie in einem Moment tun, kann oder kann nicht das sein, was Ihre Kultur aussehen soll. Aber Träume beiseite, es ist was immer es in diesem Moment des Tuns ist. Ich sehe Kultur also eher als Maß denn als Definition; es ist ein ewiger Lackmustest. Für manche ist es eine Abrechnung.'
Als ich mit Melissa Thomas-Hunt, Head of Global Diversity and Zugehörigkeit bei Airbnb sprach, beschrieb sie es aus einem ähnlichen Blickwinkel und fügte Textur hinzu. „Kultur kommt von der Art und Weise, wie sich Menschen verhalten, wie sie sich engagieren, welchen Dingen sie Bedeutung verleihen, den Merkmalen der Sprache, die sie verwenden oder hören, was in all dem sanktioniert und tabuisiert wird. Die Dinge, die wir schätzen – tatsächlich wertschätzen – verankern, was Kultur ist, nicht nur das, was wir sagen, sondern die Verhaltensweisen, die zeigen, was wir wertschätzen. Man kann Kultur beanspruchen, aber wenn sie nicht bis in die kleinsten Teile sickert, jedes einzelne, bedeutet es wenig.'
Was Thomas-Hunt und Shaffer wissen, ist, dass kulturelle Klarheit und deren zentrale Bedeutung für alles andere tatsächlich funktioniert. Es macht Teams und Organisationen anpassungsfähig, selbst unter extremsten Bedingungen der Unsicherheit. Unterm Strich müssen wir die Art und Weise ändern, wie wir Kultur betrachten und priorisieren, wenn wir in unsicheren Zeiten erfolgreich sein wollen.
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Auszug aus Rebellenführung: Wie man in unsicheren Zeiten gedeiht. Copyright 2020 by Larry Robertson. Auszug mit freundlicher Genehmigung von Post Hill Press. Kein Teil dieses Auszuges darf ohne schriftliche Genehmigung des Autors oder Herausgebers reproduziert oder nachgedruckt werden.
