Aufbau eines Marketing-Juggernauts

Clyde Wilson, der ein 14-jähriges Landschaftsbauunternehmen in Bracey, Virginia, besitzt, wusste bis letzten Januar nicht viel über Aquascape Designs Inc., als seine Frau darauf bestand, ein zweitägiges Seminar in einer nahe gelegenen Stadt zu besuchen. Ihr Grund war klar: Sie hatte Angst. Ihre Firma hatte 2002 so viel Geld verloren, dass sie sich 65.000 Dollar leihen musste, um den Winter zu überstehen. Sie mussten eindeutig etwas anderes tun, und Aquascape, das Teichbauzubehör entwirft und vertreibt, bewarb sein Seminar als Chance für Landschaftsgärtner, um zu lernen, wie man im Teichgeschäft erfolgreich ist. Ob der Teichbau ihre Rettung war oder nicht, Mrs. Wilson hoffte, dass ihr Mann ein paar gewinnbringende Ideen aufgreifen würde.

Am zweiten Tag des Seminars hatte Wilson seine Offenbarung. Es kam in Form einer einfachen Formel, mit der er berechnen konnte, wie lange es dauern würde, bis sein Unternehmen in einem bestimmten Jahr den Break-Even-Punkt erreicht (siehe „Sind Sie auf dem richtigen Weg zum Break-Even?“ Seite 67). Sobald er nach Hause kam, steckten Wilson und seine Frau ihre Nummern ein und stellten fest, dass sie 2003 540 Tage brauchen würden, um die Gewinnschwelle zu erreichen. 'Omigott', dachte Wilson, 'wir gehen aus dem Geschäft.' Aber die Formel gab ihm auch Hoffnung – indem sie ihm seine Bruttomargen bewusster machte. Offensichtlich waren seine Preise zu niedrig. Ein Rasenschnittvertrag über 300 US-Dollar hätte beispielsweise 400 US-Dollar betragen sollen; Ein Vertrag über 50 USD für die Lieferung von Mulch hätte 150 USD betragen müssen. Also erhöhte er seine Tarife, und die meisten Kunden zahlten sie klaglos. Im Juli schickte Wilsons Frau ihn zurück zur Schule, diesmal um das dritte jährliche Pond College von Aquascape in St. Charles, Illinois, zu besuchen. Bis dahin hatte er seine Bruttomarge von 6% auf 35% verbessert und war auf dem besten Weg zu brechen sogar bis zum 10. August. Am Pond College verlor er keine Zeit, um Greg Wittstock, den 33-jährigen Gründer, Eigentümer und CEO von Aquascape, aufzusuchen. Wilson wollte dem Mann nur danken. „Wenn ich nicht zu diesem Seminar gegangen wäre“, sagte Wilson zu Wittstock, „würde ich heute nicht hier sein. Ich würde nach einem Job suchen.'

Die Chancen stehen Sie sind mit der Teichindustrie nicht vertraut. Sie wissen vielleicht nicht einmal, dass es existiert. Aber es gibt sie, mit einem Umsatz von 1,4 Milliarden US-Dollar pro Jahr und mit wachsendem Wachstum, und ihre treibende Kraft ist das Unternehmen, das Wittstock 1990 gründete, als er noch ein Bachelor an der Ohio State University war. Heute hat Aquascape 130 Mitarbeiter, 35.000 Kunden und einen Jahresumsatz von 44 Millionen US-Dollar. Es war dreimal auf der Inc. 500-Liste und seine Teiche wurden in den ganzen Vereinigten Staaten und Kanada sowie in Teilen Europas und Südamerikas installiert. Am wichtigsten ist, dass es eine Armee treuer Kunden aufgebaut hat – hauptsächlich unabhängige Landschaftsbauer und Teichlieferanten – die sich jedes Jahr im Juli in einem Resort in der Nähe des Firmensitzes in Batavia, Illinois, treffen, um zu lernen, sich zu vernetzen und die Freude zu feiern celebrate von Teichen. Die diesjährige Veranstaltung war eine einwöchige Extravaganz namens Pond-erosa – nicht zu verwechseln mit Pondapalooza, der Industriemesse, die zwei Wochen später in Atlanta stattfand – und umfasste sowohl das Pond College als auch die 11. jährliche Parade of Ponds.

Teiche sind in der Tat mehr als ein Geschäft für die Aquascape-Menge. Sie sind eine Leidenschaft und eine Berufung, und niemand ist leidenschaftlicher für sie als Wittstock, der auch als Pond Guy bekannt ist – ein Name, den er als Markenzeichen hat – und der ein intensiver, athletischer, notorisch flüchtiger und absolut einfallsreicher ehemaliger ist Außenverteidiger in seinem State Champion High School Football Team. „Meine Philosophie ist, dass jeder einen Teich will“, sagt er. 'Viele wissen es einfach noch nicht.'

Das ist eine Situation, die er korrigieren will. Eines seiner aktuellen Projekte umfasst die Aufstellung von Teichkiosken in Einkaufszentren im ganzen Land. Einen Prototyp zeigte er auf dem diesjährigen Pond College. 'Wie wär's mit diesem Trottel, huh?' fragte er die versammelte Menge, die eher wie ein überwachsener Bart Simpson aussah und klang als der CEO eines Unternehmens, das seine Branche revolutioniert hat. „Glaubst du, wir können damit Teiche in den Mainstream bringen? Wir werden die Massen erziehen, Mann! Das ist das Coole an Einkaufszentren!'

Im Großen und Ganzen teilen die Mitarbeiter von Wittstock seine Begeisterung und er wird von seinen Kunden verehrt. Aber so ergeben seine Anhänger auch sind, Wittstock ist ein Objekt der Angst und des Abscheus im Rest der Branche, wo die Leute ihn als den Teich-Nazi bezeichnen, seine Firma 'die dunkle Seite' nennen und das Aquascape-Imperium als ein kultähnliches Phänomen. „Er ist sehr egoistisch, extrem aggressiv und unglaublich intolerant gegenüber Ansichten, die von seinen eigenen abweichen“, sagt einer seiner Branchengegner. »Er betrachtet das Geschäft als Krieg. In seiner eigenen Firma ist er ein Tyrann, aber er hat diese treue Anhängerschaft. Das ist der Kultaspekt.“ Wittstock wird sogar von seinem Vater Gary gemieden, der früher sein Partner war und jetzt sein Konkurrent ist.

Ein Teil der Feindseligkeit hängt mit der umstrittenen Teichbaumethode von Aquascape zusammen, die darauf abzielt, ein natürliches Ökosystem zu schaffen, das das Wasser ohne den Einsatz von Chemikalien oder ultraviolettem Licht klar halten kann. Als Wittstock Mitte der 1990er Jahre begann, das System aggressiv zu vermarkten, sorgte er in der Branche für Unruhe, weil sein Ansatz viele Regeln des konventionellen Teichbaus brach. Wittstock antwortete, indem er darauf hinwies, dass die Befürworter anderer Teichbautechniken bestenfalls Idioten waren, die nicht wussten, was sie taten, oder schlimmstenfalls Scharlatane, die ihre Kunden abzockten. Das kam in der kleinen, kollegialen Welt der Teiche nicht gut an, wo man zum Beispiel fest davon überzeugt ist, ob ein japanischer Koi einen Kies- oder Zementboden bevorzugt.

Angst ist auch ein Faktor – vor allem jetzt, da Aquascape seine ursprüngliche Nische der von Auftragnehmern gebauten Teiche verlassen hat und begonnen hat, sich an Heimwerker zu wenden, die mehr als 85% des Marktes ausmachen. Oberflächlich betrachtet sind die beiden Marktsegmente zumindest preislich sehr unterschiedlich. Von Auftragnehmern gebaute Teiche beginnen bei etwa 3.500 US-Dollar für einen kleinen Hinterhof-Job und können bis zu mehr als 500.000 US-Dollar für ein zwei Hektar großes kommerzielles Projekt mit abgestuften Wasserfällen in Pools erreichen. Do-it-yourself-Teichsets hingegen kosten nur 200 US-Dollar. Aber niemand unterschätzt Wittstocks Fähigkeit, für den letztgenannten Markt das zu tun, was er für den ersteren getan hat. „Aquascape hat sich zu einem Marketing-Moloch entwickelt“, sagt Steve Stroupe, ein Branchenberater und unabhängiger Vertriebsmitarbeiter sowie einer der wenigen Menschen in der Teichwelt, die persönliche und geschäftliche Beziehungen zu den verschiedenen Fraktionen unterhalten. 'Greg schafft ein derart hyperkompetitives Umfeld, dass nur die Stärksten überleben.'

Das Faszinierende daran ist, wie er es gemacht hat. Praktisch das gesamte Marketing von Aquascape besteht darin, anderen Leuten – und anderen Unternehmen – beizubringen, wie man im Teichgeschäft Geld verdient. Tatsächlich ist die gesamte Organisation darauf ausgerichtet, den Kunden alle Informationen, Schulungen, Produkte, Marketingmaterialien und technischen Support zur Verfügung zu stellen, die sie für ein erfolgreiches eigenes Geschäft benötigen. Zugegeben, Wittstocks Motive sind kaum altruistisch – wie jeder andere Lieferant profitiert Aquascape in erster Linie vom Erfolg seiner Kunden –, aber das Unternehmen unternimmt außerordentliche Anstrengungen, um sicherzustellen, dass die Auftragnehmer, Gartencenter und Großhändler, mit denen es Geschäfte macht, verdienen ein Gewinn auf Teichen.

'Sie wollen wissen, was das ist?' Wittstock fragte sein Publikum am Pond College. 'Wir sind ein Franchise-Unternehmen ohne Franchise-Gebühr.' Genauer gesagt ist Aquascape ein Franchise-Unternehmen ohne Franchise-Vertrag. Auftragnehmer sind nicht gesetzlich verpflichtet, die Aquascape Teichbaustoffe zu verwenden, mit denen das Unternehmen sein Geld verdient. Obwohl Aquascape für seine Seminare, Zeitschriften, Bücher, Videos und Marketingmaterialien Gebühren erhebt, sind sie keine große Gewinnquelle. Aber was hindert einen Auftragnehmer daran, die Schulungsprogramme zu nutzen und dann billigeres Teichzubehör von einem der Konkurrenten von Aquascape zu kaufen? Die Antwort lautet: Nichts – oder zumindest nichts in Form eines verbindlichen Vertrags. Einige Teichbauer gehen tatsächlich zu den Seminaren, kaufen die Bücher und Videos, verwenden die Marketingmaterialien und kaufen die großen Dinge anderswo. Diese Leute sind jedoch eine deutliche Minderheit, und ihre Überläufer hatten keinen erkennbaren Einfluss auf das kometenhafte Wachstum von Aquascape.

Wittstock hat ganz offensichtlich etwas über Marketing im Informationszeitalter herausgefunden, und Sie müssen nicht im Teichgeschäft sein, um sich zu fragen, was es ist.

„Wenn man motivierte Mitarbeiter halten will“, sagt Wittstock seinem Seminarpublikum, „gibt es keinen besseren Weg, als ihnen die Finanzen beizubringen.

Auf eine langsame Wintertag in Raleigh, N.C., haben sich etwa 20 Landschaftsbauer in einem Hotelkonferenzraum zu einem zweitägigen Kurs im Teichbau versammelt. Diese spezielle Sitzung konzentriert sich auf die Bedeutung der Break-Even-Analyse und der Weitergabe der Informationen an die Mitarbeiter. Der Leiter des Seminars ist Ed Beaulieu (ausgesprochen buh-LOO), ein Zoologe, der zum Teichbauer wurde und der Vizepräsident für Bau von Aquascape ist. Als schlanker und entspannter Kerl mit rasiertem Kopf, Schnurrbart und Spitzbart führt er die Gruppe durch den Prozess der Berechnung der Gewinnschwelle und erklärt die anregende Wirkung, die das Wissen um die Zahlen auf die Mitglieder seines Arbeitsteams hat.

Greg Wittstock sitzt ruhig in der hinteren Reihe, hört zu, schaut zu. Früher hat er diese Sitzungen selbst geleitet, obwohl sie damals anders waren und sich mehr auf den Teichbau und weniger auf das Geschäft konzentrierten. Die erste Tournee machte er 1996, die 19 Städte im ganzen Land bereiste. Im nächsten Jahr erhöhte er die Gesamtzahl auf 43 Städte und im darauffolgenden Jahr auf 57. 1998 war er drei Monate in Folge unterwegs, liebte es heimlich, während er sich mächtig bei seiner Verlobten Carla beschwerte, die wollte, dass er aufhörte. Nach der Heirat übergab Wittstock die Führungen an andere Personen im Unternehmen. Aber er taucht immer noch gelegentlich auf, und Sie können sehen, wie er mit dem Drang ringt, wieder einzusteigen.

Jetzt, in Raleigh, steht er von seinem Stuhl auf und geht herum. Als er sich wieder hinsetzt, steht er in der ersten Reihe. Als Beaulieu seine Präsentation beendet, beschließt Wittstock, das Publikum herauszufordern. „Ich möchte wissen, wie Sie das alles anwenden werden“, sagt er. 'Wie viele von Ihnen werden zurückgehen und dies mit den Leuten teilen, die für Sie arbeiten?' Drei oder vier Hände gehen nach oben. Beaulieu weist darauf hin, dass das Öffnen der Bücher nicht bedeutet, dass man mit den Mitarbeitern über individuelle Gehälter sprechen muss. „Ja, das kannst du“, mischt sich Wittstock ein. „Du kannst sie fragen: „Wie viel willst du verdienen?“ 40.000 Dollar im Jahr? Kein Problem. Wir müssen nur noch 300.000 US-Dollar Umsatz machen ... Und vielleicht werden sie Ihnen Ideen erzählen: 'So können wir 2 % der Ausgaben senken.' Sein Gesicht ist erleuchtet. Er sticht mit dem Finger in die Luft. 'Und rate was? Kaboom! Sie denken wie Eigentümer!'

Alle Augen sind auf ihn gerichtet. Sein Körper ist angespannt. Er streckt seine Hand aus, die Handfläche nach oben, die Finger erhoben und angespannt, als würde er die Aufmerksamkeit der Menschen im Raum förmlich auf sich ziehen. „Denken Sie über die Fragen nach, die Sie dazu haben … denn wir haben es geschafft, Mann! Ich habe die Kraft gesehen, die es bei unseren Mitarbeitern hat!'

Wittstock setzt sich wieder hin, und Beaulieu beginnt zu sprechen, wie er mit seiner Crew die Break-Even-Formel einsetzt. „Erzählen Sie ihnen von der Einstellung“, sagt Wittstock. Beaulieu erklärt, wie er und seine Crew die Formel verwenden, um zu entscheiden, ob zusätzliche Leute eingestellt werden sollen. 'Und dann wählen sie!' sagt Wittstock. 'Die Mitarbeiter wählen!' Sie können die Entscheidung treffen, sagt Beaulieu, weil sie wissen, wie viele Teiche sie noch bauen müssen, um die Kosten für eine zusätzliche Person zu decken.

'Und was ist vorher passiert?' fragt Wittstock und erhebt sich wieder von seinem Stuhl. 'Jeder Mitarbeiter sagte: 'Wir sind überarbeitet. Stellen Sie jemand anderen ein.' Wirkt sich die Einstellung einer anderen Person auf ihr Gehalt aus? Das tut es auf jeden Fall, denn es gibt nur so viel zu tun. Aber haben sie so gedacht? Bekommen Sie damit jetzt ein besseres Buy-in? Beschweren sie sich weniger? Ist das wertvoll für Sie? Sind motivierte Mitarbeiter schwer zu finden? Wenn Sie motivierte Mitarbeiter behalten möchten, gibt es keinen besseren Weg, als ihnen die Finanzen beizubringen. Denn plötzlich bist du kein Gauner! Jeder ist Teil des gleichen Teams!'

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Wittstock war nicht immer so begeistert von den Zahlen. Schließlich hat er als Bauunternehmer angefangen und – wie die meisten Bauunternehmer – die Finanzen jemand anderem überlassen. Dann, im Jahr 2000, besuchte er ein Seminar von Charles Vander Kooi, einem in Colorado ansässigen Berater für die Landschaftsindustrie, der über die Fehler sprach, die Menschen bei der Schätzung ihrer Kosten machen und welche Probleme sie dadurch bekommen können. Er nannte das Beispiel einer Schneeräumungsfirma, die 50 US-Dollar für einen Job verlangte, der das Unternehmen tatsächlich 60 US-Dollar kostete, wenn die Gemeinkosten eingerechnet wurden.

Vander Koois Vortrag hat bei Wittstock einen Nerv getroffen. Er setzte die Idee mit anderen Leuten im Unternehmen herum, und schließlich entwickelten sie ihren eigenen Ansatz zur Break-Even-Analyse, der einfach genug war, um von der Teichbau-Crew leicht verstanden zu werden. Das System ermöglichte den Mitarbeitern unter anderem, herauszufinden, wie viele Teiche sie jede Woche bauen mussten, um bis zu einem bestimmten Datum ihre Gewinnschwelle zu erreichen. Nach der Gewinnschwelle fließt ein Teil jedes Verkaufsdollars in den Nettogewinn, und Wittstock stimmte zu, diesen Teil zwischen dem Unternehmen und den Besatzungsmitgliedern aufzuteilen, was bedeutet, dass jeder Mitarbeiter finanziell profitiert, indem er so schnell wie möglich die Gewinnschwelle erreicht.

Über Nacht wurde die Psychologie der Crew verändert. Die Mitarbeiter begannen, sich besser um die Ausrüstung zu kümmern, und sie stellten sicher, dass sie alles hatten, was sie brauchten, wenn sie auf einer Baustelle auftauchten. Inzwischen stieg die Moral. Brian Helfrich, ein Vorarbeiter, gibt zu, dass er darüber nachgedacht hatte, Aquascape zu verlassen, um sein eigenes Teichbauunternehmen zu gründen, bis er die finanzielle Nachricht erhielt. „Dies ist die einzige Sache, die meine Sicht auf Aquascape und jedes andere Unternehmen komplett verändert hat“, sagt er.

Doch so effektiv die Break-Even-Formel auch war, Wittstock und Beaulieu dachten erst letztes Jahr daran, sie in den Lehrplan aufzunehmen, nachdem der größte Kunde von Aquascape in Schwierigkeiten geraten war, seine Rechnungen zu bezahlen. Beaulieu hatte versucht, dem Kunden zu helfen, seine Finanzen in Ordnung zu bringen, und stellte schnell fest, dass er beim Verkauf von Teichen trotz einer Gesamtbruttomarge von mehr als 40% kaum die Gewinnschwelle erreichte. Offenbar hatte der Eigentümer, obwohl er ein guter Verkäufer war, keine Ahnung, wie er mit seinem Unternehmen Gewinne erzielen sollte.

Diese Entdeckung war ein Weckruf für Wittstock, Beaulieu und die anderen Personen, die an Kundenschulungen und Schulungen beteiligt waren. Wenn ihr bester Kunde – ein Unternehmen, das sie als Vorbild betrachtet hatten – nicht wusste, wie sie Geld verdienen sollte, was war dann mit dem Rest ihres Marktes? Sie beschlossen, das Seminar von einem auf zwei Tage auszuweiten und eine kaufmännische Grundausbildung aufzunehmen, aber der erste Versuch der Trainer, die Finanzen zu vermitteln, scheiterte, hauptsächlich weil sie zu viel versuchten. Danach einigten sie sich darauf, die Finanzinformationen zu vereinfachen und sich auf die Break-Even-Formel zu konzentrieren. Das vereinfachte Programm, das beim nächsten Seminar vorgestellt wurde, war auf Anhieb ein Erfolg. Auf die Frage, seinen Lieblingsteil des Programms zu nennen, schrieb ein Auftragnehmer auf eine Kommentarkarte: „Finanzen. Das Break-Even-Konzept. Beeindruckend! Meine Augen sind offen.' Und sein am wenigsten geliebter? 'Finanzen. Nachdenken über die Menge an verlorener Zeit und Geld.'

Wittstock erklärt den Erfolg von Aquascape gerne mit den Worten: 'Wir sind Teichmenschen, keine Ingenieure.' Der Kommentar ist ein nicht ganz so subtiler Schlag auf seinen Vater, einen Ingenieur, aber er enthält mehr als einen Kern Wahrheit. Für Wittstock sind die Produkte zweitrangig, Mittel zum Zweck. Der Teich ist das Ding, und das Markenzeichen von Aquascape ist seine Fähigkeit, jeden Aspekt des Geschäfts zu vereinfachen – vom Finanzmanagement bis zum Bau. Je einfacher Wittstock den Prozess gestalten kann, desto einfacher wird es für die Leute sein, den Anweisungen zu folgen, was bedeutet, dass mehr Teiche gebaut werden.

Wittstock hatte bereits viel vereinfacht, als er Mitte der 1990er-Jahre sein Teichbausystem auf den Markt brachte. Mit seinem Ansatz, so behauptete er, könnte ein Bauunternehmer an einem Tag einen Teich bauen, für dessen Installation andere drei Wochen brauchten. Das Herzstück seines Systems – das sich seitdem nicht viel geändert hat – nennt er die 20/20-Regel. Jeder Teich jeder Größe, sagt er, kann mit den gleichen 20 Komponenten gebaut werden, die in den gleichen 20 Schritten zusammengebaut werden. Zu den Komponenten gehört alles von den Steinen um den Wasserfall bis zum Kleber zum Befestigen des flexiblen Kunststoffrohres am Filter. Die Schritte führen von 'Teichbereich markieren' bis 'Bezahlt werden'. Es ist alles da und immer gleich. Natürlich variiert die Größe der Komponenten von Teich zu Teich; verschiedene Teiche haben unterschiedliche Designs, basierend auf der Geographie des Raums und den Wünschen des Teichbesitzers; und komplexe Teiche benötigen mehr Zeit zum Bauen als einfache. Aber der Prozess ändert sich nicht, sagt Wittstock, ebenso wenig wie die Art der benötigten Produkte.

Die 20/20-Regel war eine der radikalsten Innovationen von Aquascape. Kritiker beschuldigten Wittstock, die Kunst des Teichbaus zu verbilligen, sie in einen Fließband- und Ausstechprozess zu verwandeln und Qualität für Gewinne zu opfern. Er bestritt energisch, dass sein System die Qualität beeinträchtigte. Im Gegenteil, er sagte, Teiche, die professionell nach den Prinzipien von Aquascape gebaut wurden, unter Verwendung hochwertiger Materialien, seien anderen überlegen – natürlicher aussehend, ästhetisch ansprechender, haltbarer, einfacher zu pflegen, besser für die Umwelt.

Er widersprach jedoch nicht, dass sein Ansatz profitabler war oder dass es sich um ein Fließband handelte. Im Grunde hatte er für Teiche getan, was Ray Kroc für Hamburger und Henry Ford für Autos getan hatte. Wittstock bestand jedoch darauf, dass Aquascape es dem Teichbauer durch die Systematisierung des Teichbaus ermöglichte, sowohl mehr Geld zu verdienen als auch kreativer zu sein. Die Kunstfertigkeit hatte mit der Gestaltung des Teiches und der Qualität seiner Ausführung zu tun, nicht mit den Schritten zu seiner Ausführung.

Für Wassergärtner-Veteranen war es viel zu schlucken, vor allem von einem frechen 25-Jährigen, aber Wittstock kannte Teiche. Er machte sie, seit er 12 war. Das erste war ein Loch im Boden hinter dem Haus seiner Familie in Wheaton, Illinois, westlich von Chicago. Dieser Teich wurde bald durch einen aufwendigeren Betonteich ersetzt, den er mit seinem Vater baute. Im Laufe der Jahre arbeiteten die beiden weiter am Teich, erneuerten ihn jeden Sommer, experimentierten mit Filtration, Pumpen und Bautechniken, bis sie schließlich 1990 alles richtig machten.

In diesem Sommer begann Wittstock auch über eine Verzweigung nachzudenken. Er hatte vor kurzem sein zweites Jahr an der Ohio State beendet und hatte einen Ferienjob bei einer Tochtergesellschaft von Union Carbide, wo sein Vater Ingenieur war. Eines Nachmittags, sagt er, fuhr er nach Hause, grübelte darüber, wie miserabel er in seinem Job sei, und überlegte, was er sonst noch machen könnte, als ihm ein Gedanke durch den Kopf schoss: Wie wäre es mit einem Teichbauunternehmen? Jeder, der den Teich der Wittstocks sah, wollte einen – der Postbote, der UPS-Typ, die Nachbarn. Er erzählte seinen Eltern von seinem Plan. ' Er sagte: 'Niemand baut Teiche wie ich. Ich brauche nur eine Schubkarre, eine Schaufel und einen starken Rücken“, sagt seine Mutter Lauri. »Und er hatte auch einen Namen. Er wollte es Aquascape Designs nennen.' Zu Weihnachten schenkten ihm seine Eltern die Schubkarre und die Schaufel.

Wittstock ging im darauffolgenden Sommer ins Geschäft und vermarktete seine Dienstleistungen, indem er Kleinanzeigen in Zeitungen platzierte und Visitenkarten bei Rockyards hinterließ. Er schrieb auch einen Brief an den Gartenredakteur der Chicago-Tribüne . Die Antwort kam ein Jahr später, im Sommer '92, als einer der freiberuflichen Autoren der Zeitung anrief. Bis dahin hatte er 17 Teiche gebaut und hatte einen kleinen Auftragsbestand, aber er war begierig auf Publicity. Der Artikel erschien am Sonntag, den 2. August, auf der Titelseite der Tempo-Sektion der Tribune – und Wittstocks Telefon klingelte. Alles in allem generierte der Artikel Bestellungen für 81 Teiche. Plötzlich wurde er für den Rest der Saison und in das folgende Jahr gebucht.

Wittstock konnte das Geschäft nicht mehr alleine bewältigen. Tagsüber baute er Teiche und führte Verkaufsgespräche, stellte Teichteile auf und erledigte nachts andere Aufgaben. Zufällig stand ihm sein Vater Gary Wittstock zur Verfügung. Zu diesem Zeitpunkt hatte er Union Carbide verlassen und sein eigenes Ingenieurberatungsunternehmen gegründet, das nicht gut lief. Im September begann er bei Aquascape zu arbeiten.

Wer genau das getan hat, ist heute umstritten. Es scheint, dass Gary hauptsächlich in den Bereichen Verkauf, Verwaltung und Technik tätig war, während Greg sich auf den Teichbau konzentrierte. Er suchte nach Möglichkeiten, die Bauzeit zu verkürzen – zum Beispiel indem er alle Teile zu Beginn einer Arbeit vor Ort hatte oder das Rohr vor dem Ausheben des Teiches verlegte, sodass der Schmutz aus dem Loch entfernt werden musste nur einmal geschaufelt, nicht zweimal. Aus diesen Effizienzen resultierten die 20/20-Regel und die Ein-Tages-Teichbaumethode. Er stellte auch seinen ersten Vorarbeiter ein, um mit seiner Mannschaft zu arbeiten und ohne ihn Teiche zu bauen.

Aber erst im Herbst '93, sagt er, habe er das wahre Potenzial des Unternehmens erkannt. Seine Mutter – eine Englischlehrerin, die zur Unternehmensschulungsberaterin wurde – drängte ihn, mit einem ihrer ehemaligen Kollegen zu sprechen, der für Arthur Andersen in Columbus, Ohio, arbeitete, wo Greg noch seinen College-Abschluss machte. Die beiden begannen, über die Stärken von Aquascape zu sprechen und kamen schnell auf Wittstocks hausgemachtes, praktisches Wissen über den Teichbau zurück. Der Berater ermutigte ihn, seinen Horizont zu erweitern, darüber nachzudenken, die Massen zu erreichen. Franchising war eine naheliegende Option. Wittstock versuchte, eine Franchise-Einheit in Columbus zu gründen, aber nach sechsmonatigen Verhandlungen scheiterte der Deal. Enttäuscht und frustriert beschloss er, das Franchising zu vergessen und sich auf das boomende Geschäft in Chicago zu konzentrieren.

'Die Rückstandspolitik bei Aquascape ist einfach: Es wird keine Nachbestellungen geben. Tritt einer auf, wird die Fahne vor dem Gebäude auf Halbstab gesenkt.'

Aber er hat nicht aufgehört, an die Massen zu denken, und eines Tages im Jahr 1994, sagt er, kam ihm die Antwort. Was also, wenn er sein Wissen nicht durch Franchising verkaufen könnte? Warum nicht einfach verschenken? Durch Newsletter und Kataloge brachte er Landschaftsgärtnern sein Wissen bei und verkaufte ihnen die Produkte, die sie dafür brauchten.

Aus dieser Erkenntnis entwickelte sich ein völlig neues Aquascape, aber es dauerte ein paar Jahre. Erschwerend für den Übergang war die zunehmend erbitterte Beziehung zwischen Wittstock und seinem Vater, der im April 1993 sein 50-50-Partner geworden war. Damals schien es vernünftig, das Eigenkapital zwischen ihnen aufzuteilen. Die beiden machten seit mehr als 10 Jahren gemeinsam Teiche. Außerdem hatten sie sich in der Vergangenheit gut verstanden. 'Ich hatte nie Streit mit meinem Vater, als ich aufwuchs', sagt Greg. 'Hier, wir konnten nicht reden, ohne zu kämpfen.'

Auf einer Ebene war es ein Zusammenprall von Persönlichkeiten. Sie waren polare Gegensätze. „Gary ist sehr detailorientiert“, sagt Lauri Wittstock. 'Greg ist ein Unternehmer.' Natürlich braucht jedes Unternehmen eine Kombination dieser Eigenschaften, und die Leute, die sie haben, machen sich nicht unbedingt gegenseitig verrückt, aber im Laufe der Zeit gingen sich Gary und Greg immer mehr an die Kehle. „Er ist Ingenieur und hat immer alles überbaut“, sagt Greg. „Mein Deal ist KISS – halte es einfach, Dummkopf … Ed [Beaulieu] und ich haben damals Bau betrieben. Wir entwarfen einen Filter mit einem Pad, und mein Vater setzte zwei ein, obwohl dies den Teich schwieriger zu pflegen machte und keine Vorteile hatte. Das war die ganze Zeit so.'

„Meiner Meinung nach haben wir das Geschäft gemeinsam aufgebaut“, sagt Gary. „Er war der fleißige Installateur, und ich war der Ingenieur, der das System entwickelt hat. Die Kämpfe waren wegen der Kontrolle. Greg wollte alles in die Hand nehmen.'

Die Konflikte hatten zwangsläufig Auswirkungen außerhalb des Unternehmens. „Ich war viel unterwegs, und wenn ich zurückkam, erzählte mir jeder seine Seite des letzten Kampfes“, sagt Lauri, die sich im Allgemeinen auf die Seite ihres Sohnes stellt. „Sie haben beide das Geschäft vorangetrieben. Gary brachte Reife und Greg brachte Kreativität. Aber das Geschäft gehörte immer Greg. Wir waren nur Eltern, die ein Kind bei seinem Hobby unterstützten, was Gary niemals zugeben würde.'

Die Situation spitzte sich 1996 zu. Zu diesem Zeitpunkt ließen sich Lauri und Gary scheiden, hauptsächlich wegen des Kampfes um die Kontrolle über das Unternehmen. „Ich konnte mir einfach nicht vorstellen, dass mein Mann meinem Sohn so etwas antat“, sagt Lauri. 'Wir hatten wirklich eine Bilderbuchfamilie, und alles ging auseinander.' Gary seinerseits war so aufgebracht über die Scheidung, dass er sich aus dem Tagesgeschäft der Firma zurückzog. Schließlich entschied er jedoch, dass er zurückkommen wollte, sehr zum Leidwesen von Greg, der ihre Partnerschaft beendete. Greg sagt, dass er seinem Vater sieben verschiedene Buyout-Formeln angeboten hat, darunter eine, bei der Gary 15 Jahre lang 3% des Umsatzes von Aquascape erhalten würde. Im Jahr 2002 hätte das fast 940.000 US-Dollar betragen – mehr als 22 % des Nettogewinns vor Steuern des Unternehmens. Laut Greg lehnte Gary das Angebot ab und sagte: '3% von nichts sind nichts, und wenn Sie dieses Geschäft führen, wird es nichts sein.'

Gary sagt, er könne sich nicht erinnern, ein solches Angebot erhalten oder einen solchen Kommentar abgegeben zu haben, aber er räumt ein, dass Greg ihm vorgeschlagen hat, ihm 'eine große Summe Geld zu zahlen, die über viele, viele Jahre zahlbar ist', unter der Bedingung, dass er sich vom Geschäft fernhält. Gary lehnte das Angebot ab. „Ich wollte nicht gehen“, sagt er. 'Ich war sehr zufrieden mit Greg zu arbeiten.'

„Ich wollte nur meine eigene Karriere zurück“, sagt Greg, „und ich war bereit, dafür die Farm zu verschenken. Es hatte offensichtlich nichts mit Geld zu tun, sonst hätte ich ihm diesen Deal nicht angeboten. Am Ende mussten wir zu einem Schiedsgericht gehen. Ich habe ihn für 184.000 Dollar gekauft. Er ging und machte sich selbstständig. Er war mein erster Konkurrent.'

Garys Firma, wurde im April 1997 gegründet, hieß Pond Supplies of America und hatte seinen Sitz in Yorkville, Illinois, etwa 32 km vom Hauptsitz von Aquascape in Batavia entfernt. Während PSA ziemlich gut ablief, hob Aquascape wie eine Rakete ab. 1995, Garys letztem Jahr im Büro, hatte es 800.000 Dollar Umsatz gemacht. Im nächsten Jahr verdoppelte sich der Umsatz auf 1,8 Millionen US-Dollar. 1997 verdoppelten sie sich erneut auf 4 Millionen US-Dollar und stiegen von dort aus weiter auf. Bis 2002 erreichte der Umsatz 31 Millionen US-Dollar, eine Steigerung von 16 % gegenüber dem Vorjahr. Das war respektabel genug, aber es verblasste mit dem Anstieg des Nettogewinns vor Steuern auf 4,2 Millionen US-Dollar (13,3% des Umsatzes) von 1,6 Millionen US-Dollar (5,9% des Umsatzes) im Jahr 2001 – ein Sprung von 163%. In diesem Jahr wird Aquascape einen Umsatz zwischen 43 und 45 Millionen US-Dollar erzielen, teilweise dank einer Akquisition.

Dieses Wachstum ist angesichts des ständig zunehmenden Wettbewerbs zustande gekommen. Laut Gary beträgt der Umsatz von PSA jetzt 6,8 Millionen US-Dollar, und 11 weitere direkte Wettbewerber sind ins Spiel gekommen, die alle ähnliche Produkte wie Aquascape anbieten, jedoch zu niedrigeren Preisen. Dann gibt es die vielen Unternehmen, die insgesamt verschiedene Teichbau-Ansätze anbieten, hauptsächlich für den Heimwerkermarkt.

Ein Teil des bemerkenswerten Wachstums von Aquascape lässt sich durch traditionelle Marketingtechniken erklären – und Greg Wittstocks Bereitschaft, in sie zu investieren. Der Katalog ist ein gutes Beispiel. Mittlerweile verschickt Aquascape jährlich 3,2 Millionen Kataloge in neun verschiedenen Mailings. Keiner seiner Konkurrenten macht mehr als zwei. Dennoch erklären die Kataloge nicht den verlockendsten Teil des Erfolgs von Aquascape, nämlich die Bereitschaft alter Kunden, eine Prämie zu zahlen, um dem Unternehmen treu zu bleiben. Um dies zu verstehen, müssen Sie sich andere Faktoren ansehen – einer davon ist die hauseigene Teichbauabteilung von Aquascape, die von Ed Beaulieu geleitet wird. Bis 1995 war es praktisch das gesamte Unternehmen, aber als Wittstock Aquascape von einem Teichbauer zu einem Designer und Vermarkter von Teichbaugeräten machte, änderte sich die Rolle des Bauteams. Es wurde die Forschungs- und Entwicklungsabteilung von Aquascape, die neue Produkte entwickelt, sie im Feld testet, mit verschiedenen Arten von Jobs experimentiert und Marketing- und Managementtechniken entwickelt, die andere Auftragnehmer verwenden können, um ihr eigenes Geschäft aufzubauen und ihre Mitarbeiter zu motivieren motivate .

Im Prinzip konkurriert die Bausparte – die nur in der Gegend von Chicago Teiche baut – mit anderen lokalen Auftragnehmern, vergibt aber auch Arbeiten an diejenigen, die Aquascape-Kunden werden, und nimmt regelmäßig Aufträge mit niedrigeren Margen an, um Erfahrungen zu sammeln und zu lernen Lektionen, die es dann an andere Landschaftsgärtner im ganzen Land weitergeben kann. Darüber hinaus verschafft das Team Aquascape durch seine erfolgreiche Tätigkeit in einem umkämpften Markt einen enormen Marketingvorteil: Die Kunden wissen, dass seine Produkte von einem der besten Teichbauer der Welt im Praxistest getestet wurden. „Das gibt mir viel Selbstvertrauen“, sagt John Russell, CEO von Russell Water Gardens in Redmond, Washington. „Ich weiß, dass alles, was ich bei Aquascape kaufe, funktioniert.“ Inzwischen befindet sich Aquascape in der ungewöhnlichen Lage, eine R&D-Abteilung zu haben, die Gewinne erwirtschaftet.

Ein weiterer Faktor ist die Rückstandspolitik von Aquascape. Es ist ganz einfach: Es wird keine Nachbestellungen für alle Produkte geben, die das Unternehmen führt. Kommt es zu einem Auftragsrückstand, wird die Fahne vor dem Gebäude auf Halbpersonal gesenkt. Dies ist eine teure Politik. Das bedeutet, dass das Lager ständig überfüllt ist. „Da bin ich bereit, Fehler zu machen“, sagt Wittstock. „Es geht darum, wie sich Teiche verkaufen. Wenn ein Landschaftsgärtner einen Job bekommt, braucht er die Ausrüstung sofort, oder er hat Leute tagelang herumsitzen. Deshalb kontrollieren wir auch die Teile, die unser Lager verlassen. Wenn eine Wasserleitung für 2 $ fehlt, können Sie keine Pumpe anschließen. Jemand muss zu Home Depot gehen. Aus einem eintägigen Job wird ein zweitägiger Job, und Sie halbieren Ihre Rentabilität. Anstatt 2.500 USD pro Tag zu verdienen, verdienen Sie 1.250 USD pro Tag.'

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Die Rückstandspolitik verschafft Aquascape einen weiteren großen Marketingvorteil. „Andere Unternehmen können einfach nicht mit ihrem Service mithalten“, sagt Tom Smith, Eigentümer von Garden State Koi mit Sitz in Warwick, N.Y., der lukrative, aber konkurrierende Produktlinien aufgab, um Aquascape-Distributor zu werden. „Ihre Ausführungsrate [für Bestellungen] beträgt etwa 99,5%. Können Sie sich vorstellen, in dieser Branche eine solche Ausführungsrate zu erreichen? Wenn ich bei jemand anderem bestelle, habe ich das Glück, 50% zu bekommen.'

„Das ist ein großer Teil ihres Erfolgs“, sagt Steve Stroupe, der unabhängige Vertriebsmitarbeiter. 'Jeder konkurrierende Anbieter, der die Macht seiner Nicht-Rückstands-Politik nicht versteht, wird blutig werden.'

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Das gleiche gilt für die phänomenale Innovationsrate von Aquascape. In den ersten sechs Monaten dieses Jahres hat das Unternehmen unter anderem einen „teichlosen“ Wasserfall, eine neue Pumpenlinie, ein Kit zur Unterstützung von Bauunternehmern bei der Reinigung von Teichen, einen Fischfutterspender für Großmengen und ein Kundenprämienprogramm eingeführt , sieben neue Videos und zwei neue Bücher, darunter The Pond Guy on Marketing, in dem Wittstock seine Marketing-Geheimnisse preisgibt. „Aquascape innoviert so schnell, dass andere nicht mithalten können“, sagt Tom Smith, der Distributor. „Anfang März schickte ich ein Memo über einen Bauunternehmer, der sich nicht wohl fühlte, einen ein- oder zwei Tonnen schweren Felsbrocken auf eine Teichfolie zu legen. Er machte sich Sorgen, ein Loch zu machen. Ich sagte: 'Wie wäre es mit einem Rockpad für Leute wie ihn?' [Vier Monate später] fragte ich Ed Beaulieu: 'Was passiert mit dem Felsblock?' Er sagte: „Wir testen es am Montag. Es wird in ein paar Wochen fertig sein.' Welche andere Firma kann sich so schnell bewegen?'

Mit jeder Innovation kommen Informationen über neue Ideen und Produkte und Techniken für die Kunden von Aquascape. Aber um die Informationen zu erhalten, müssen die Leute auf dem Laufenden bleiben. Das bedeutet, die Bildungsangebote von Aquascape zu nutzen, ein weiterer Faktor. Herzstück ist das Wandertrainingsprogramm, das um diese Zeit jedes Jahr auf Hochtouren läuft. Dahinter steht eine ganze Verlags- und Videoabteilung, die eine Flut an Schulungs- und Marketingmaterialien generiert.

Und neben der Bildung gibt es noch einen letzten Faktor, der mit den Teichen selbst zu tun hat. „Weißt du“, sagt Smith, „Teiche sind nicht nur ein Geschäft – sie sind ein Lebensstil. Nach 9/11 muss ich sechs, acht Anrufe von Leuten bekommen haben, die mir für die Erleichterung ihrer Teiche von der Flut schlechter Nachrichten danken wollten. Das bekommen wir ständig. Du baust einen Teich für 10.000 Dollar und die Leute umarmen dich. Du drehst das Wasser auf und sie weinen.'

Jeder professionelle Teichbauer kann Geschichten über Kunden erzählen, die eine tiefe, emotionale Bindung zu ihrem Teich entwickeln. „Menschen geben ihren Fischen Namen“, sagt Tonja Andreattia von Andreattia Waterscapes in Medford, Oreg. 'Die Frauen sagen zu mir: 'Mein Mann ging noch nie auf den Hof, und jetzt kann ich ihn nicht mehr aufhalten.' Alle sind so dankbar. Sie sagen, der Teich hat ihr Leben verändert.' Auch Bauunternehmer haben eine an religiöse Inbrunst grenzende Leidenschaft für Teiche, die auf Aquascape abfärbt. „Ich verdiene meinen Lebensunterhalt gut mit Teichen“, sagt Kenny Floyd, der verschiedene Alkohol- und Drogenabhängigkeiten überwand, bevor er mit Aquatic Construction in Metairie, La, begann. „Noch wichtiger, ich stehe jeden Morgen auf und tue, was ich sowieso umsonst tun würde. Ich kann Ihnen sagen, Greg Wittstock erschafft Leben neu. Er hat meins gemacht.'

Er wurde als Heuchler bezeichnet, aber Wittstock sagt, er habe Water Creations gekauft, um ein strategisches Problem zu lösen: die Unfähigkeit, in den Heimwerkermarkt einzudringen.

Zurück in Batavia, In der Zentrale von Aquascape wird es in diesen Tagen etwas voll. Es gibt noch Platz für den Indoor-Teich voller Koi, die einem aus der Hand fressen, ganz zu schweigen von den 15 Aquarien und Terrarien mit allen Arten von Fischen und Reptilien, von Süßwasser-Stechrochen bis hin zu einer Bartagamen-Eidechse namens Rex. Es gibt auch noch Platz für das Fitnesscenter, den Indoor-Basketball-Fußball-Tennisplatz und die beiden Billardtische. Der Arbeitsplatz ist jedoch eng geworden, da die Zahl der Mitarbeiter dank des Kaufs eines großen Konkurrenten, Water Creations, durch Aquascape im Januar von 71 auf 130 Personen explodiert ist.

Diese Übernahme sorgte in der gesamten Branche für Aufsehen. Immerhin hatten die Leute von Aquascape seit Jahren Verachtung über Water Creations und seine Produkte gehäuft. Es gab die zusätzliche Ironie, dass Aquascape – so oft der Sekte beschuldigt – eine Firma gekauft hatte, die von Mitgliedern einer echten religiösen Sekte gegründet wurde, den Plymouth Brethren, einer fundamentalistischen christlichen Sekte, deren Ursprünge bis ins England des 19. Jahrhunderts zurückreichen. Steve Stroupe zum Beispiel konnte nicht widerstehen, sich über die Fusion lustig zu machen, eine gefälschte Pressemitteilung mit der Schlagzeile „Sektenführer begraben das Kriegsbeil“ herauszugeben und eine satirische Analyse des Deals mit dem Titel „Die Kirche und das Bordello“ zu schreiben.

Wittstock erzählte den Leuten, dass er Water Creations, jetzt Nursery Pro genannt, gekauft habe, weil es das größte strategische Problem seines Unternehmens löste, nämlich seine Unfähigkeit, den riesigen Markt der Heimwerker zu durchdringen, die Aquascape-Teiche für unzumutbar halten Reichweite. Er versprach, die anstößigsten Eigenschaften der Water Creations-Produkte zu beseitigen und sie zu verwenden, um Menschen in Teichen zu helfen. Das Ziel wäre jedoch, die Privatkunden im Laufe der Zeit auf professionelle Teiche umzustellen. Wie? Natürlich durch Bildung.

Schließlich kamen die meisten seiner Anhänger vorbei, obwohl es immer noch einige Zweifler gibt. Kenny Floyd, der Auftragnehmer aus Louisiana, fühlt sich mit der Übernahme unwohl. 'Ich fand es heuchlerisch', sagt er. „Water Creations verkaufte viele Geräte, die wir für nicht gut hielten. Ich bin zuversichtlich, dass Greg die Produkte verbessern kann, aber es ist eine große Veränderung. Ich glaube wirklich an Greg.'

Greg setzt auch sein Vertrauen in Greg fort, das nie Mangelware war. Er glaubt, dass die Branche kurz vor der Explosion steht und dass Aquascape/Nursery Pro nun in der Lage ist, die Explosion zu nutzen. Er verweist auf eine Studie eines Marktforschungsunternehmens, die zeigt, dass Teiche und Wassergärten das am schnellsten wachsende Segment der 46 Milliarden Dollar teuren Rasen- und Gartenbranche sind. Dann gibt es noch die Umfrage von USA heute Dies weist darauf hin, dass mehr Hausbesitzer (16%) ihre Häuser mit einem Wasserspiel verschönern würden als alle anderen Heimwerker außer Decks (ebenfalls 16%). Mit Nursery Pro hat Wittstock nun Zugang zum gesamten Markt. „Früher konnte ich nur die Leute erreichen, die sich die großen Teiche leisten konnten“, sagt er. 'Jetzt kann ich jeden erreichen und ich kann ihn ansprechen.' Der durchschnittliche Teichbesitzer kauft im Laufe seines Lebens drei Teiche.

Wittstock geht davon aus, dass er in ein paar Jahren aus seiner jetzigen, 103.000 Quadratmeter großen Anlage herauswächst, aber er hat auch einen Plan, damit umzugehen. Es heißt Aqua Land und wird ein 5,7 Hektar großes, keilförmiges, umweltfreundliches Gebäude mit Gras auf dem Dach sein. Dort will er den Fußballplatz für die Jungs im Lager unterbringen. Darüber hinaus wird es ein Schwimmbad, mindestens einen Koiteich, eine Kindertagesstätte, ein hochmodernes Fitnesscenter, ein Spa, einen Tennisplatz und zwei Racquetballplätze geben. Das Gebäude soll bis Dezember 2005 fertig sein. Es wird mindestens 15 Millionen Dollar kosten.

Aqua Land ist der wahr gewordene Traum des Pond Guy – oder zumindest einer seiner Träume. Es gibt immer noch diese kleine unerledigte Angelegenheit mit seinem Vater. Die beiden hatten seit 1997 nicht mehr viel Kontakt. In dieser Zeit hat Gary wieder geheiratet und Greg und seine Frau haben zwei Kinder bekommen, die ihr Großvater kaum kennt. Greg besteht darauf, dass er sich versöhnen möchte. 'Ich bin nicht gut mit diesem Gefühl', sagt er. Er ist sich jedoch nicht sicher, ob das Aufholen möglich sein wird, solange er und sein Vater Konkurrenten sind.

Gary sagt derweil, dass er nichts lieber wäre, als der vernarrte Großelternteil von Gregs Söhnen zu sein. Andererseits hat er keine Neigung, das Teichgeschäft zu verlassen. Im Gegenteil, er hat vor kurzem eine andere Firma gegründet, die Teichausrüstung herstellt. Was PSA angeht, besteht er darauf, dass es in gutem Zustand ist. „Wir haben einige großartige neue Produkte“, sagt er. Und Rentabilität? 'Nun, daran müssen wir arbeiten.'

Eine Möglichkeit, daran zu arbeiten, könnte natürlich darin bestehen, einige Leute zum Break-Even-Seminar von Aquascape zu schicken. Es scheint jedoch nicht, dass Gary das in absehbarer Zeit tun wird. Er und sein Sohn reden nicht. ich

Sidebar: Sind Sie auf dem besten Weg, die Gewinnschwelle zu erreichen?

Die Prinzipien hinter dem Ansatz von Aquascape zur Break-Even-Analyse sind fast so alt wie das Rechnungswesen selbst. Neu ist die Art und Weise, wie Aquascape seine Formel als Werkzeug für Bildung, Kommunikation und Marketing verwendet hat. Das Geheimnis liegt in der Einfachheit der Formel. Um Ihren Break-Even-Punkt für einen bestimmten Zeitraum zu berechnen, benötigen Sie nur zwei Zahlen, Ihre Gemeinkosten und Ihre Bruttomarge.

Beginnen Sie mit Ihrem Gesamtumsatz für den Zeitraum. Berechnen Sie dann Ihre Kosten der verkauften Waren (COGS) – oder in Dienstleistungsunternehmen Ihre Verkaufskosten – indem Sie alle Ihre direkten Kosten addieren, d. h. die Kosten, die direkt mit der Beschaffung oder Herstellung des von Ihnen verkauften Produkts verbunden sind. Sie erhalten Ihren Bruttogewinn, indem Sie die COGS vom Umsatz abziehen. Drücken Sie diese Zahl als Prozentsatz des Umsatzes aus, und Sie haben Ihre Bruttomarge.

Sie berechnen Ihre Gemeinkosten, indem Sie alle anderen Ausgaben, die indirekten oder festen Ausgaben (Miete, Nebenkosten, Versicherungen, Verwaltungsgehälter und -leistungen usw.) addieren.

Hier ist ein Beispiel mit projizierten Zahlen aus der Bauabteilung von Aquascape im Jahr 2003:

Der Break-Even ist per Definition der Punkt, an dem der Gesamtumsatz den Gesamtkosten entspricht. Anders ausgedrückt entspricht Ihr Bruttogewinn Ihren Gemeinkosten am Break-Even-Punkt: Breakeven-Bruttogewinn = Gemeinkosten

Aber denken Sie daran, die Bruttomarge ist der Bruttogewinn geteilt durch den Umsatz. Das bedeutet, dass der Bruttogewinn gleich dem Umsatz multipliziert mit der Bruttomarge ist. Daher am Break-Even-Punkt: Break-Even-Umsatz x Bruttomarge = Gemeinkosten

Um die Höhe der Umsätze zu ermitteln, die Sie kostendeckend benötigen, teilen Sie Ihre Gemeinkosten für einen bestimmten Zeitraum durch die Bruttomarge. Break-Even-Umsatz = Gemeinkosten / Bruttomarge

Das ist die grundlegende Break-Even-Formel, und es gibt eine Menge Dinge, die Sie damit machen können. Nehmen wir an, Sie möchten einen Lastwagen kaufen, der monatliche Finanzierungsgebühren von 500 US-Dollar plus 250 US-Dollar pro Monat für Kraftstoff und Versicherung kostet (nehmen wir an, dies sind die einzigen neuen Ausgaben). In einem Jahr leisten Sie Zahlungen in Höhe von 6.000 USD und Sie haben Kraftstoff- und Versicherungskosten in Höhe von 3.000 USD, was insgesamt 9.000 USD an neuen Gemeinkosten pro Jahr bedeutet. Wie viel zusätzlichen Umsatz benötigen Sie, um diese Kosten zu decken? Sie teilen 9.000 USD durch Ihre Bruttomarge, sagen wir 40 %, und Sie werden feststellen, dass Sie die Investition mit einer Umsatzsteigerung von 22.500 USD pro Jahr amortisieren.

Sie können sich dann fragen: 'Werde ich mit diesem Truck die 22.500 US-Dollar mehr an Jahresumsatz erzielen, die ich benötige, um das Geld für den Kauf zu rechtfertigen?' Die Beantwortung der Frage ist oft einfacher, wenn Sie die Analyse noch einen Schritt weiter gehen. Sagen Sie, Ihr durchschnittlicher Verkauf beträgt 6.000 US-Dollar – ungefähr so ​​viel wie ein Teich. In diesem Fall benötigen Sie den Gegenwert von 3,75 Teichen (22.500 USD / 6.000 USD = 3,75) an zusätzlichen Verkäufen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Sie können sich also fragen: 'Wird dieser Truck es mir ermöglichen, dieses Jahr 3,75 weitere Teiche zu bauen?'

Sie können die Formel auch verwenden, um herauszufinden, wie lange Sie in einem bestimmten Zeitraum brauchen, um die Gewinnschwelle zu erreichen. Angenommen, Ihre jährlichen Gemeinkosten betragen 240.000 USD und Ihre Bruttomarge beträgt 40 %. Sie werden die Gewinnschwelle erreichen, wenn Sie einen Umsatz von 600.000 USD erzielen (240.000 USD / 0,4 = 600.000 USD). Nehmen wir nun an, dass Sie im Durchschnitt 20.000 US-Dollar pro Woche verkaufen. Bei diesem Tempo erreichen Sie in 30 Wochen 600.000 US-Dollar. Wenn Sie dort ankommen, haben Sie alle Ihre Gemeinkosten für das Jahr gedeckt. In den verbleibenden 22 Wochen des Jahres erzielen Sie einen Betriebsgewinn von 40 %; auf jeden 1 US-Dollar Umsatz.

Aber was wäre, wenn Sie Ihren wöchentlichen Umsatz auf 25.000 US-Dollar steigern könnten? Ihr Break-Even-Punkt würde von 30 Wochen auf 24 Wochen sinken, und Sie würden 40 % verdienen; auf dem Dollar sechs Wochen länger. Oder was wäre, wenn Sie Ihre Bruttomarge auf 44% steigern könnten? Dann bräuchten Sie nur 545.455 US-Dollar (statt 600.000 US-Dollar) an Umsatz, um die Gewinnschwelle zu erreichen.

Bo Burlingham (COM) bo.burlingham@inc.com ) ist ein Inc. Editor-at-Large.