Denken Sie an 'McDonald's' und Sie denken an Fast Food. Aber McDonald's ist nicht im Lebensmittelgeschäft tätig. Nicht wirklich.
Merk dir den Gedanken.
1956, Ray Kroc war ein paar Jahre in einer Geschäftsvereinbarung mit den McDonald-Brüdern. Er hatte sein erstes Franchise in Illinois eröffnet. Er hatte noch ein paar hinzugefügt. Aber er hatte Mühe, genügend Einnahmen zu erzielen, um einen angemessenen Gewinn zu erzielen, geschweige denn, Mittel für die weitere Expansion zu generieren. Er konnte auch keine Franchisenehmer anlocken, die über genügend Kapital verfügten, um eigenes Land zu kaufen und eigene Geschäfte zu bauen.
Er stand vor dem klassischen unternehmerischen Dilemma: Schnelles Wachstum war erforderlich, um den Umsatz pro Fixkosten zu steigern und winzige operative Margen zu überwinden. Aber er hatte kein Geld, um dieses Wachstum voranzutreiben.
So fasst Harry Sonneborn (mehr zu ihm gleich) die Situation im Film zusammen Der Gründer :
„Um es zusammenzufassen“, sagt Sonneborn, „Sie haben eine winzige Einnahmequelle, keine Barreserven und einen Vertrag, der einen langsamen Genehmigungsprozess erfordert, um Änderungen vorzunehmen, wenn sie überhaupt genehmigt werden. Was sie nie sind. Verpasse ich etwas?'
„Das fasst es ungefähr zusammen“, sagt Kroc.
Sonneborn überlegt kurz. »Erzählen Sie mir von dem Land«, sagt er. 'Das Land, die Gebäude... wie dieser ganze Aspekt funktioniert.'
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Und mit dieser Frage ändert sich alles für Kroc – und McDonald's.
»Eigentlich ziemlich einfach«, sagt Kroc. 'Franchisenehmer findet ein Stück Land, das ihm gefällt, bekommt einen Pachtvertrag, meist 20 Jahre, nimmt einen Baukredit auf, räumt ein Gebäude auf und los geht's.'
Der Betreiber wählt die Site aus. Der Betreiber wählt die Immobilie aus. Kroc bietet Schulungen, das System, das operative Know-how. Für den Rest ist der Betreiber verantwortlich.
'Gibt es ein Problem?' Kroc sagt.
„Du scheinst nicht zu wissen, in welchem Geschäft du tätig bist“, sagt Sonneborn. „Du bist nicht im Burgergeschäft. Sie sind in der Immobilienbranche tätig . '
Laut Sonneborn kann Kroc kein Imperium aufbauen, indem man 1,4 Prozent eines 15-Cent-Hamburgers kürzt. Sie bauen es, indem Sie das Land besitzen, auf dem dieser Burger gekocht wird. Er fordert Kroc auf, Grundstücke zu kaufen, um sie an Franchisenehmer zu verpachten, die als Bedingung ihres Franchisevertrags nur von Kroc pachten können.
Auf diese Weise erhält Kroc eine stetige Vorab-Einnahmequelle, die mit der Unterzeichnung einer Vereinbarung beginnt – nicht Monate später, wenn endlich ein Restaurant eröffnet und seinen ersten Burger verkauft. Er bekommt mehr Kapital für die Expansion, was den Landerwerb antreibt, was die Expansion antreibt ... kurz, ein Mini-Schwungrad.
Und es bietet, was Kroc dringend brauchte: Kontrolle über die Funktionsweise der Franchisenehmer. Kontrolle über Menüs. Kontrolle über Service- und Qualitätsstandards. Wenn ein Franchisenehmer gegen Standards verstößt, schwingt Kroc den ultimativen Hammer: Er kann den Mietvertrag kündigen.
Wie Sonneborn sagt in Der Gründer , 'Land. Dort ist das Geld.'
Und innerhalb von Monaten war McDonald's im Immobiliengeschäft.
Sonneborn, der die nächsten 10 Jahre als CFO von McDonald's verbrachte, sagte: „Wir sind technisch gesehen nicht im Lebensmittelgeschäft tätig. Wir sind im Immobiliengeschäft tätig. Der einzige Grund, warum wir 15-Cent-Hamburger verkaufen, ist, dass sie der größte Umsatzbringer sind, aus dem unsere Mieter uns unsere Miete zahlen können.'
Denken Sie daran, dass es sich um ein sich gegenseitig unterstützendes System handelt: 'Mieter' können nur dann Miete zahlen, wenn die Kunden mit Essen, Service, Preis usw. zufrieden sind. McDonald's hat ein persönliches Interesse an der Gesundheit jedes Franchise-Unternehmens, da Franchisenehmer ohne Umsatz gewinnen.' t im Geschäft bleiben.
Viel weniger versuchen, mehr Franchise-Unternehmen zu eröffnen und weiteres Wachstum anzukurbeln.
Was ist mit Veronica Montelongo passiert?
In welchem Geschäft sind Sie?
Der Schlüssel ist, sich nicht auf das zu konzentrieren, was Sie anbieten, sondern auf das, was die Kunden bekommen.
Nimm Dominosteine; technisch gesehen ist es ein Pizza- / Lebensmittelgeschäft, es ist eigentlich ein Liefer- und Technologiegeschäft. Wie CEO Patrick Doyle oft gesagt hat: 'Wir sind ein Technologieunternehmen, das Pizzen verkauft.' Sicher, sie machen Pizza. . . aber was sie wirklich tun, ist die Bestellung und Lieferung äußerst bequem und effizient zu gestalten.
Man könnte auch argumentieren, dass Amazon ein Technologie- und Lieferunternehmen ist, das sich gut verkauft, alles .
Ich weiß, was Sie denken: „Ja, aber das sind riesige Unternehmen. Das 'In welchem Geschäft sind Sie wirklich?' Prämisse trifft auf mich nicht zu.'
Sicher tut es das. Ein entscheidender Moment für das Hochzeitsfotografie-Geschäft, das ich einst besaß, war, als meine Frau feststellte, dass ich mit einem komplizierten Beleuchtungsproblem zu kämpfen hatte, das hin und wieder auftauchte.
Sie schaute ein paar Minuten zu und sagte: ‚Lass mich sehen, was du zu reparieren versuchst.'
Ich tat es, und sie sagte: 'Du weißt, dass du die einzige Person bist, die das sieht. Niemand außer dir bemerkt es.'
Sie hielt inne und sagte dann: »Ich glaube, Sie haben vergessen, was Sie wirklich tun. Sie sind nicht im Geschäft mit 'perfekten Fotografien' tätig. Sie sind im Emotionsgeschäft tätig.
'Ihre Aufgabe ist es, Paaren und ihren Familien das Gefühl zu geben, dass sie sich in guten Händen fühlen, dass Sie der einzige Anbieter sind, dem sie vertrauen können, dass er professionell und höflich und freundlich und verständnisvoll ist ... und später Fotos zu liefern, die sie immer daran erinnern werden ihres besonderen Tages.
»Dafür sollten Sie Ihre Zeit verbringen. Nicht versuchen, aus ein oder zwei Fotos pro Aufnahme ein zusätzliches halbes Prozent der Qualität herauszupressen.'
Sie hatte recht. Wenn ich mich mehr darum bemühe, eine Beziehung aufzubauen, individuelle Bedürfnisse zu verstehen, zu lernen, wie man den Tag fließen lässt und Probleme löst – Probleme, die nichts mit der Fotografie zu tun haben – und Menschen das Gefühl zu geben, schön und gutaussehend und umsorgt und wirklich besonders zu sein ... mein Geschäft boomte.
Leute, die uns an Freunde verwiesen haben, lobten die Fotografie. Sie liebten die Fotos, die sie erhielten. Aber was sie wirklich liebten, wovon sie wirklich schwärmten, war, wie wir sie fühlten.
Ich habe immer noch daran gearbeitet, ein besserer Fotograf zu werden.
Aber ich habe viel härter gearbeitet, um unseren Kunden das zu bieten, was sie wirklich wollten: Menschen, die sich um sie kümmern.
Fotografie war das Produkt. Fotografie waren die Hamburger oder die Pizzen oder alles.
Fotografie war das Vehikel und die Plattform, von der aus die Emotionen, die unsere Kunden erleben wollten, vermittelt wurden.
Kunden denken nicht in Produkten. Sie denken in Nutzen und Lösungen.
Welche Probleme hast du Ja wirklich lösen? Welche Vorteile hast du Ja wirklich liefern?
Konzentrieren Sie sich auf das, was Ihre Kunden bekommen – nicht auf das, was Sie denken (oder wollen).
Stellen Sie sicher, dass Sie wissen, welches Geschäft Sie sind Ja wirklich in. Oder möchte dabei sein.
Denn das bereitet die Bühne für alles andere, was Sie tun.
