Wenn es darum geht, das Talentspiel zu gewinnen, besteht die eine Hälfte der Gleichung darin, die besten Leute für Ihr Team zu gewinnen. Aber die andere Hälfte erkennt – schnell – wann es Zeit ist, jemanden gehen zu lassen. Führungs-IQ berichtet, dass fast die Hälfte (46%) aller Neueinstellungen in weniger als zwei Jahren scheitern. Wenn Sie dies wissen, akzeptieren Sie die Tatsache, dass Sie einige Fehler machen werden, und bereiten Sie sich darauf vor, sich bald zu trennen, sobald Sie es erkannt haben.
Es gibt eine Reihe häufiger Gründe, jemanden gehen zu lassen, von mangelnder Leistung bis hin zu geringerer Qualifikation, als er ursprünglich zu sein schien. Tiefere und problematischere Probleme können jedoch aus Einstellungsproblemen oder einer Fehlausrichtung mit den Kernwerten des Unternehmens resultieren.
Hier sind drei Möglichkeiten, um den Prozess der Trennung für alle Beteiligten klarer und einfacher zu gestalten:
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Betonen Sie die kulturelle Passung vor der Kompetenz. Wenn Sie entscheiden, ob Sie jemanden gehen lassen möchten oder nicht, ist es wichtig, sich über Ihre Werte im Klaren zu sein. Der vernünftigste Grund, sich zu trennen, ist, wenn ein Mitarbeiter eindeutig nicht mit den erklärten Kernwerten des Unternehmens übereinstimmt . Während eine Lernkurve überwunden werden kann, kann ein echtes kulturelles Missverhältnis dies nicht tun. Gemäß Harris Interactive , fühlt sich eine Mehrheit der Neueinstellungen (61%) unglücklich, insbesondere weil sie glauben, dass sie vor ihrer Einstellung über die Stelle oder das Unternehmen in die Irre geführt wurden. Sie können dieses Problem reduzieren, indem Sie Ihren Einstellungsprozess von den Kernwerten des Unternehmens leiten lassen.
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Wir bei Pluralsight folgen dieser Praxis und stellen nur Kandidaten ein, die die Qualitäten repräsentieren, die für jeden im Unternehmen als am wichtigsten identifiziert wurden: insbesondere Wahrheitssucher, Unternehmer und ewige Optimisten. Um einen Realitätscheck am Frontend zu erhalten, ziehen Sie in Betracht, Kandidaten in reale Szenarien wie ein Team-Lunch oder eine Pair-Programming-Sitzung einzubeziehen, die Ihnen helfen, klarer zu sehen, wie es wäre, mit ihnen zu arbeiten, und ob es der Kern ist oder nicht Werte sind ersichtlich.
Agiere schnell. Es liegt in der Natur des Menschen, im Zweifelsfall zulassen zu wollen. Wenn man Fakten oder Gefühlen präsentiert, die darauf hindeuten, dass jemand schlecht passt, anstatt ihrem Bauchgefühl zu vertrauen, beeilen sich viele Führungskräfte nicht und ziehen stattdessen den Prozess der Bewertung jeder Nuance der Situation in die Länge. Dieser Ansatz zieht leider nur die toxische Dynamik in die Länge und verursacht größeren Schaden für den Mitarbeiter, das Team und das Unternehmen.
Denke stattdessen wie Jim Collins , Autor von Gut bis Großartig , und fragen Sie sich, ob Sie sich wirklich zu schnell bewegen – oder ob Sie zu langsam handeln. Bei einem kürzlichen CEO-Gipfel, an dem ich mit Jim teilnahm, befragte er die Gruppe zu der Entscheidung, Leute gehen zu lassen. Er forderte uns auf zu überlegen, ob wir uns normalerweise mehr Zeit nehmen (um der Situation eine Chance zu geben) oder schnell handeln (mehr aus Instinkt). Der ganze Raum sagte, dass sie sich normalerweise auf die Seite irrten, sich mehr Zeit zu nehmen. Dann bat Jim uns, über all unsere kürzlichen Kündigungen nachzudenken und darüber nachzudenken, ob wir zu lange gewartet oder zu schnell vorgegangen sind. Fast alle im Raum sagten, sie hätten jedes Mal zu lange gewartet. Das macht es ziemlich offensichtlich, dass wir als Menschen dazu verdrahtet sind, das Falsche zu tun. Statistisch gesehen wäre es viel besser, schneller vorzugehen, sobald wir ein Problem erkennen.
Vertrauen Sie dem Team. Während Sie als Führungskraft Ihr Bestes geben können, um intelligente Einstellungen vorzunehmen, die die Kernwerte Ihres Unternehmens widerspiegeln, kann niemand es jedes Mal richtig machen. Anstatt sich selbst für Fehler zu ärgern, sollten Sie im Vorfeld erkennen, dass Sie einige Fehleinstellungen vornehmen werden, und fordern Sie Ihr Team – von Anfang an – dazu auf, mit Ihnen zusammenzuarbeiten, um eine positive Atmosphäre für die Gruppe zu bewahren. Es liegt in der Verantwortung des Teams, die Grundwerte zu schützen. Wenn Kollegen in einem Team bei Pluralsight bemerken, dass jemand die Bemühungen der Gruppe vergiftet, indem er schlechtes Verhalten, Negativität oder Dysfunktion in die Kultur einbringt, halten alle ihre Verpflichtung zueinander und zum Unternehmen aufrecht, indem sie ein Licht darauf werfen. Der Leiter des Teams ist dann dafür verantwortlich, diese Person zur Verantwortung zu ziehen – und wenn die notwendige Änderung nicht möglich ist, müssen die Leiter bereit sein, diese Person zum Wohle der Gruppe gehen zu lassen.
Bei diesem Prozess geht es darum, sowohl von der Führung als auch innerhalb von Teams die Verpflichtung zu entziehen, schlechte Kulturanpassungen zu erkennen und sie loszuwerden. Teams sollten darin geschult werden, kulturelle Unstimmigkeiten zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen, wie z. B. ein ausgefallenes Organ abzulehnen. Zappos hat sogar versucht, dies in ihren Einstellungsprozess zu integrieren und jedem neuen Mitarbeiter die Option anzubieten, 3.000 US-Dollar als Gegenleistung für das Verlassen des Unternehmens am Ende des Onboardings zu erhalten, wenn er der Meinung ist, dass die Position nicht die richtige für ihn ist. Am Ende sind 3.000 US-Dollar ein kleiner Preis, den Sie zahlen müssen, um das richtige Team von Talenten aufzubauen, das Ihr Unternehmen in eine erfolgreichere Zukunft führen kann.
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