Die unerzählte Geschichte, wie der CEO von GoPro durch massiven Erfolg den Weg verlor. Kann er sich erholen?

Nick Woodman weint.

Rotschwanzfalken kreisen vor der Fensterwand des Büros des GoPro-Gründers in San Mateo, Kalifornien, um den Himmel. Ein paar Meilen östlich und weit unten glitzert die San Francisco Bay im Licht von Ende September. Erinnerungen an ein Leben, in dem er rund um die Welt gesurft, Rennwagen gefahren und mit seinen Helden wie der Surflegende Kelly Slater rumgehangen ist, säumen die Anrichte hinter Woodmans Schreibtisch.

Vor einem Tag stand der 42-jährige Woodman im Mittelpunkt des Planetariums der California Academy of Sciences und stellte die neuesten Kameras und Dienstleistungen seines Unternehmens sowie Virtual-Reality-Videos vor, die auf die gewölbte Decke des Raumes projiziert wurden, um alle Neuheiten zu zeigen Tricks, die die Produkte ausführen können. Heute, ein wenig trübe von den darauffolgenden Feierlichkeiten, eröffnet Woodman den langen, schwierigen Weg, der zu dieser Markteinführung führte – eine, bei der die Aktie seines börsennotierten Unternehmens den Tiefststand unter 8 USD pro Aktie erreichte, nach dem Höchststand von 98 USD.

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Nach einem Jahrzehnt halsbrecherischen Wachstums veranstaltete GoPro einen der erfolgreichsten Tech-IPOs des Jahres 2014, der Woodman Vergleiche mit Steve Jobs einbrachte. Aber die letzten zwei Jahre waren eine warnende Geschichte: verpfuschte Produkt-Rollouts, weitreichende Entlassungen, eine riesige neue Initiative geschlossen. Das Unternehmen war nach seinem Bootstrapped-Start jedes Jahr profitabel, hat jedoch von Ende 2015 bis zum dritten Quartal 2017 jedes Quartal Geld verloren.

Der Tiefpunkt kam Ende 2016. Im September, nach einem verheerenden Jahr der Rückschläge, kündigte GoPro ein lang erwartetes neues Produkt an, eine Drohne namens Karma. Innerhalb weniger Wochen nach der Veröffentlichung verloren Drohnen während des Fluges ihre Leistung und fielen vom Himmel. Das Produkt, das das triumphale Comeback von GoPro ankündigen sollte, stürzte buchstäblich zu Boden, und früher oder später würde man jemanden treffen. Vielleicht ein Kind. Dieser Gedanke, inmitten einer langen Nacherzählung von Unternehmensproblemen, ist es, was Woodman zusammenbrechen lässt.

Die Firma, die er sich 2002 auf einer ausgedehnten Reise nach Australien und Indonesien ausgedacht hat, weil er sich beim Surfen filmen wollte, die eine völlig neue Produktkategorie und die meistverkaufte Kamera der Welt hervorbrachte, die ihn und seine besten Freunde früh zum Unternehmen machte auf sagenhaft wohlhabende – diese Firma war jetzt eine Pointe und vielleicht eine Bedrohung für die Sicherheit. Im Herbst 2017 hat GoPro drei solide Quartale in Folge erzielt - Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Einhaltung oder Übertreffen der Prognosen - und behauptet, 2018 zu einer stabilen Rentabilität zurückzukehren. Trotzdem macht Woodman deutlich, die Vergangenheit Einige Jahre haben Narben hinterlassen.

„Das Schwierigste ist, dass es eine so lange Rutsche war“, sagt Woodman. „Wenn Sie es hier oder da ausrutschen, tut das jeder, oder? Aber wenn Sie den Hang hinunterrutschen und sich fragen, wann Sie anhalten können, und manchmal nicht einmal sicher sind, warum Sie überhaupt rutschen, und dann berücksichtigen Sie, dass Sie seit so vielen Jahren so erfolgreich, du denkst nur: 'Warte. Wo haben wir angefangen, daran zu saugen? Was ist los?''

GoPro hat wirklich angefangen in den ersten Jahren dieses Jahrzehnts abheben. Point-of-View-Videos, die von GoPro-Kameras aufgenommen wurden, die an Surfbrettern, Skihelmen, Fahrradrahmen und Haustieren befestigt waren, wurden plötzlich auf YouTube allgegenwärtig. Niemand hatte jemals solche Aufnahmen gesehen; es war eine neue, schwindelerregend persönliche und faszinierende Kunstform.

Damals sprach Woodman von einem positiven Kreislauf, von dem er glaubte, dass er das Wachstum des Unternehmens ankurbelte. Als die Leute mehr GoPro-Videos online sahen, wurden sie inspiriert, GoPro-Kameras zu kaufen. Je mehr das passierte, desto mehr Videos würden erstellt und online geteilt. Mit anderen Worten, das Produkt hat seine eigene Werbung erstellt, und Woodman wollte diese so weit wie möglich am Laufen halten. Er machte auch klar, dass GoPro irgendwann ein Medienunternehmen werden müsste, um den positiven Kreislauf immer schneller zu drehen, dachte er. Es war ein tolles Marketingkonzept. Es war auch eine Falle, die seine Firma beinahe umbringen würde.

Schneller Vorlauf ins Jahr 2014. Woodman und einer seiner ältesten GoPro-Freunde, Bradford Schmidt, gingen am Greyhound Rock, einem legendären Break in der Nähe von Santa Cruz, zum Surfen. Schmidt, der Woodman auf der Gründungsreise des Unternehmens in Indonesien kennengelernt hatte, war als Creative Director für den Aufbau des YouTube-Kanals und die Erstellung inspirierender Werbevideos verantwortlich. Jetzt überlegte das Unternehmen, stark in Medien zu investieren und eine Online-Plattform für originale, professionell produzierte Videos aufzubauen – ähnlich wie seine eigene Version von Hulu – um den Kameraverkauf weiter anzukurbeln und eine ganz neue Einnahmequelle rund um den Inhalt aufzubauen.

'Sind Sie sicher, dass Sie dies tun möchten?' fragte Schmidt Woodman, als sie auf ihren Brettern saßen und auf eine Welle warteten.

„Wenn wir es nicht tun“, sagte Woodman, „werden wir uns immer hinsetzen und uns fragen, warum wir es nicht getan haben.“

Es gab noch einen weiteren wichtigen Motivator. Im Vorfeld des Börsengangs konzentrierte sich die Diskussion um die Bewertung von GoPro um zwei Argumente. Ein Lager argumentierte, dass die Produkte von GoPro leicht repliziert werden könnten. Das andere Lager argumentierte, dass das ungenutzte Potenzial von GoPro als Medienunternehmen riesig sei. (Die Aktien von Medienunternehmen werden oft zu höheren Multiplikatoren gehandelt als die von Hardwareunternehmen.) Als die Aktie anstieg und das Unternehmen schließlich auf fast 15 Milliarden US-Dollar schätzte, wurde dieses zweite Argument zur vorherrschenden Weisheit.

„Wir konnten kein Gespräch über GoPro führen, ohne dass alle über die Medienseite des Geschäfts sprechen wollten“, sagt Woodman. Und – als eine treffende Erinnerung daran, wie ein Börsengang die Mission eines Unternehmens verzerren kann – indem GoPro die ganze Aufregung über die Medienchance anheizte, schuf GoPro einen Imperativ, ihn zu verfolgen oder den Erwartungen der Investoren nicht gerecht zu werden. 'Es war nicht nur so: 'Wir sollten den Ausbau unseres Mediengeschäfts beschleunigen, damit wir den Aktienkurs halten können'', erinnert sich Woodman. 'Wenn Ihr Unternehmen brennt und Sie eine hohe Bewertung haben, möchten Sie dies verantwortungsbewusst nutzen.'

Darüber hinaus wurde der positive Zyklus von GoPro in erster Linie von den Videos der Benutzer angetrieben, obwohl das Ausladen von Kameramaterial, das Bearbeiten auf einem Computer und das anschließende Teilen in den sozialen Medien bestenfalls umständlich war. Das Unternehmen wusste, dass es eine bessere Software entwickeln musste, um diese Probleme zu lösen, aber die Erstellung war keine einfache Aufgabe. „Wir mussten ein komplett neues Softwareteam aufbauen“, sagt Woodman. „Es war ein großer Neustart, und es würde vielleicht zwei Jahre dauern, bis die Software so weit war, dass sie zu dieser Vision beitragen konnte. Wenn wir also eine Medienstrategie verfolgen wollten, mussten wir auf professionellere Inhalte umsteigen.'

In den Jahren 2014 und 2015 stellte GoPro mehr als 100 Mitarbeiter ein, um dieses aufstrebende Unterhaltungsgeschäft aufzubauen, darunter einen ehemaligen CBS-Manager, der es leitete. Das Unternehmen begann, Millionen von Dollar auszugeben, um eine Reihe von Dokumentationen und fernsehähnlichen Serien zu entwickeln.

Dann begann das Kerngeschäft abzusacken.

Die Legende von GoPro dreht sich um Woodman und seine Surf-Kumpel, die es im Handumdrehen herausfinden. „Wir waren zu dritt im Engineering“, erinnert sich Meghan Laffey, 33-jährige VP of Product des Unternehmens, die vor fast acht Jahren begann. 'Wir haben die Ingenieure der Auftragsfertiger eingesetzt.' Als sie mit Woodman über formelle Produkttests sprach, sagte sie, er zögerte, eine Kamera lieber an das Surfbrett oder das Dirtbike von jemandem zu schnallen – „einfach lustige Sachen damit zu machen“.

„Wir kannten unseren Arsch nicht vom Ellbogen“, gibt Woodman zu. „Wir hatten nur Ideen. Ich erinnere mich, dass ich zu Besprechungen mit dem CEO des Herstellers unserer ersten Digitalkamera gegangen bin, und ich war einfach unverblümt, wie: 'Ich weiß nicht, wie das geht, aber wenn ich Ihnen erkläre, was ich tun möchte, kann ich das? Helfen Sie mir, es herauszufinden?''

Als das Unternehmen wuchs, stellte es mehr Ingenieure ein und wurde im Allgemeinen anspruchsvoller. Aber vor dem Börsengang und auch danach wusste es immer noch nicht immer, was es nicht wusste. Im Quartal vor dem Börsengang verzeichnete GoPro einen Umsatzrückgang gegenüber dem Vorjahr: Im Vorquartal wurden Kameras an Einzelhändler überverkauft, was zu weniger Nachbestellungen im darauffolgenden Quartal führte. „Schlechtes Bestandsmanagement“, räumt Woodman jetzt ein. 'Wir waren noch dabei, die Infrastruktur unseres Geschäfts auszubauen.'

Dennoch war 2014 ein großartiges Jahr für GoPro, wobei allein das vierte Quartal 634 Millionen US-Dollar einbrachte, ein Anstieg von 75 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Noch besser, glaubte Woodman, er würde die Welt bald mit der kleinsten und einfachsten Kamera von GoPro begeistern.

Am 6. Juli 2015 enthüllte GoPro die Hero4 Session, einen kleinen wasserdichten Würfel ohne Bildschirm und einer einzigen Taste. Sein Preis: 399 US-Dollar, das gleiche wie das weitaus leistungsstärkere Hero4 Silver. Session war ursprünglich als Einstiegsprodukt für 199 US-Dollar konzipiert. „Aber die Benutzung war so aufregend und so einfach“, erinnert sich Woodman, „ich hatte das Gefühl, dass dies die ultimative GoPro ist“ – also kalkulierte er den Preis wie ein Premium-Produkt. Woodman war so zuversichtlich, dass er keinen großen Marketingschub für die Session machte, sondern dachte, dass sie einfach viral gehen würde.

Er lag falsch. Die Kamera war so einfach, dass es für neue Benutzer schwer war, sie herauszufinden. Das Fehlen von Marketing bedeutete wenig Aufsehen. Und der Preis war viel zu hoch. GoPro senkte es im September um 100 US-Dollar und Anfang Dezember um weitere 100 US-Dollar.

'Alle waren begeistert von allem, was wir taten', sagt Jeff Brown, SVP of Communications bei GoPro und erkennt einen klassischen Fall von Hybris. 'Wir dachten, wir könnten das Ding einfach aus der Tür werfen und 399 US-Dollar verlangen - sie werden es kaufen, weil es eine GoPro ist.'

Wenn die Bewertung von GoPro hob ab, auch Woodmans. Veröffentlichte Berichte besagen, dass er etwa 30 Prozent der Aktien von GoPro besitzt (und 77 Prozent der stimmberechtigten Aktien); Bis September 2014 war er weit über 3 Milliarden US-Dollar wert. In diesem Jahr war er laut Bloomberg der bestbezahlte CEO in Amerika. Im Laufe der Jahre kaufte er eine 180-Fuß-Yacht, einen Gulfstream G5-Jet, Häuser in Hawaii und Montana, eine Flotte von Oldtimer-Sportwagen. Er hat Spielsachen und Abenteuer schon immer kompromisslos geliebt, und während all das Zeug für reiche Kerle auf jemand anderen eklig aussehen könnte, sah es auf Woodman so aus, als wäre er immer gewesen - nur eine größere und schlimmere Version. „Ich bin ich selbst“, sagt Woodman, „lebe ein großes Leben und bringe Freunde und Familie mit. Wenn ich mit einem beschissenen Auto zur Arbeit fahre, wen mache ich dann Witze?'

Das Unternehmen hat auch einige verschwenderische Ausgabengewohnheiten etabliert. „Wir sind von rund 700 Mitarbeitern zum Zeitpunkt des Börsengangs in 18 Monaten auf 1.600 gestiegen“, sagt C.J. Prober, ein ehemaliger Manager von Electronic Arts, der Anfang dieses Jahres die Position des COO übernahm, nachdem er mehrere Jahre lang die Softwarestrategie von GoPro aufgebaut hatte.

In der Medienabteilung, erinnert sich Brad Schmidt, stiegen die Budgets um das Zehnfache: „Plötzlich gehen wir von dem Versuch, 10.000 Dollar zu bekommen, um ein Shooting zu machen, zu jemandem, der sagt: ‚Nun, wie wäre es mit 100.000 Dollar?' Das Unternehmen hat massiv investiert.' (Woodman wird nicht verraten, wie viel, außer 'zu viel'.) Variety berichtete, dass das Unternehmen mehr als 30 Serien entwickelte – darunter eine Reiseshow namens Jenseits von Orten , eine Familienshow namens Kinder retten die Welt , und eine Reality-Show über New Yorker Motorradpolizisten. Der Plan war, sie auf der von dem Unternehmen entwickelten Streaming-Plattform zu veröffentlichen und Premium-Programme wie Live-Events in Rechnung zu stellen.

Die Plattform wurde nie gestartet. Die meisten Shows auch nicht. Im vierten Quartal 2015 gab GoPro sein erstes unprofitables Quartal seit dem Börsengang bekannt. Der Aktienkurs sank auf etwa 10 US-Dollar – etwa ein Zehntel seines einmaligen Wertes –, wo er seitdem schwebt. Woodman machte sich schließlich Sorgen über all das Geld, das er in die Medien steckte. 'Es wurde klar, dass dies immer teurer wurde und, Gott, es wäre schön, dieses Geld in das Kerngeschäft zu investieren.'

Am wichtigsten war, dass die Shows nicht den positiven Kreislauf ankurbelten, auf den sich Woodman immer verlassen hatte, um mehr Kameras zu verkaufen. „Von Anfang an“, sagt Schmidt, „war es so, als würden wir den Leuten ermöglichen, von der Couch aufzustehen, um die Kameras zu benutzen: „Wir werden deine Videos auf YouTube zeigen. Wir liefern Ihnen eine Kamera, mit der Sie es selbst machen können.' Als es zur Unterhaltungsplattform ging, haben wir Inhalte erstellt, die Sie passiv ansehen können.'

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Da GoPro 2016 weiterhin unrentabel war, erkannte Woodman etwas. „Wir haben uns von sparsam und ruppig und effizient und unglaublich innovativ zu aufgebläht und – was ist das Gegenteil von sparsam? Es untergrub die Stärke unserer Marke und zerstörte alles, was wir aufgebaut hatten.' Aber wenn es um die Ausfälle der Unterhaltungsabteilung geht, gibt er sich selbst die Schuld. 'Letztendlich liegt es bei mir, den Fokus und unsere Investitionen zu koordinieren, um sie wieder auf das Kerngeschäft zu rationalisieren. Das habe ich nicht gut gemacht. Ich bin derjenige, der den Karren vor das Pferd stellt.'

Trotzdem ging GoPro weiter bis Ende 2016 seine Unterhaltungsinitiative vorzustellen. Woodman hatte das Gefühl, eine Liste neuer Produkte zu haben, die das Kamerageschäft wiederbeleben würden. GoPro hatte mehrere kleine Software-Outfits erworben, die das Bearbeiten von Videos erleichtern würden, und einen Dienst entwickelt, der es einfacher machte, Filmmaterial von einer Kamera zu übertragen. Es war eine neue Flaggschiff-Kamera in Arbeit, die ohne separates Gehäuse wasserdicht sein würde, und es baute seine Karma-Drohne, die das Unternehmen in einen heißen neuen Markt einführen würde, von dem viele vorhersagten, dass er die Feiertage in diesem Jahr regieren würde.

Als der Veröffentlichungstermin im September endlich kam, rannte Woodman auf eine Bühne im Squaw Valley Ski Resort in der Nähe des Lake Tahoe und sang eine kreischende Menge, die mit von GoPro gesponserten Athleten und einflussreichen Lifestyle-Vloggern bestückt war, die kostenlose GoPro-Kameras erhielten. Die letzten zwei Jahre hatten die einst verzauberte Marke angeschlagen, aber jetzt würde er der Welt zeigen, dass das Unternehmen immer noch über die alte GoPro-Magie verfügte.

Außer es tat es nicht. Ein paar Wochen später räumte GoPro „Produktionsprobleme“ mit seinem neuen Hero5 Black-Flaggschiff ein (es war unter Wasser undicht, sagt Woodman jetzt) ​​und musste sich bemühen, den Fehler zu beheben. Letztendlich standen für die entscheidende Weihnachtszeit weniger Hero5 Blacks in den Regalen. Tage später veröffentlichte ein Kunde ein YouTube-Video, das eine neue Karma-Drohne zeigt, die mitten im Flug zur Erde stürzt. 'Es schwebte und stürzte einfach ab', schrieb der Kunde unter das Video. 'Batterie war voll aufgeladen (sic) alles.' In der GoPro-Zentrale eilte ein leitender Angestellter in Woodmans Büro, um ihm mitzuteilen, dass sie mehrere ähnliche Berichte erhalten hatten, und das Unternehmen rief eine Notfallsitzung im Sitzungssaal auf.

Nur ein paar Tausend Drohnen waren verschifft worden, also wussten sie, dass die Situation eindämmbar war. Aber da niemand eine Ahnung hatte, was mit ihnen los war, gab es keine schnelle Lösung. Die einzige Möglichkeit war ein totaler Rückruf, den sie innerhalb weniger Stunden auslösten. „Das war nicht so, als ob die Kamera von jemandem einfrieren würde und sie nicht die Aufnahme machen“, sagt Woodman. „Es war eine [vier Pfund schwere] Drohne, die vom Himmel fallen und ein Kind treffen konnte. Und sobald du das sagst, bist du wie …« Er verschluckt sich und hält inne, um sich zu sammeln. „Du ziehst es. Es war wie 'Fuck'.

„Dieser Start und die Vorstellung, dass GoPro wieder rockt“, fährt er fort, „das war so gut für die Moral. Und dann, dass unser Ruf vom Himmel fiel, gepaart mit dem Hero5 Black-Problem – es war absolut niederschmetternd. Es hat uns so aussehen lassen, als wären wir völlig inkompetent.'

Mitarbeiterteams flogen Hunderte der zurückgerufenen Drohnen wochenlang über den Firmenparkplatz und erfuhren schließlich, dass sich ein einfacher Plastikriegel löste, wodurch der Batterieanschluss verrutschte. Das bedeutete, dass das Problem leicht zu beheben war. Aber auch das Problem mit Hero5 Black war auf eine mangelhafte Qualitätskontrolle zurückzuführen. Die Kamerawand war an einer Stelle nur 0,2 Millimeter dick, sagt Woodman, und der Wasserdruck hat sie herausgeblasen. Der wahre Grund für beide Probleme, fährt er fort, war, dass „die Teams sich selbst umbrachten, um die Produkte pünktlich auf den Markt zu bringen. Wir haben zu viele Dinge gemacht, und es hat zu lange gedauert, Entscheidungen zu treffen, weil das Management zu viele Projekte auf einmal jonglierte.' Brown drückt es deutlicher aus: 'Wir wussten, dass das Unternehmen nicht überleben würde, wenn wir keinen Weg zur Reorganisation finden würden.'

Wochen nach dem Karma-Rückruf, GoPro kündigte Entlassungen an. Dann, im März 2017, einen Monat nachdem das Karma endlich wieder eingeführt wurde, kam es zu einer zweiten Runde von Entlassungen. Insgesamt wurden rund 500 Menschen entlassen – mehr als ein Viertel des Unternehmens. Die Unterhaltungsabteilung wurde geschlossen, obwohl ein paar Dutzend Mitarbeiter der Firma blieben. Auch das Management erlitt einen großen Schlag: Mehr als 40 Prozent der Leute auf VP-Ebene oder höher sind ausgeschieden, sagt Prober.

Vor dem Börsengang war GoPro ein relativ einfacher Vorgang, bei dem Vertriebs-, Marketing-, Technik- und Designteams an allen Produkten des Unternehmens arbeiteten. Nach dem Börsengang, als GoPro versuchte, neue Geschäfte aufzubauen, wechselte das Unternehmen zu einer isolierteren Struktur, in der mehrere Abteilungen – Software, Hardware, Medien – größtenteils als separate Geschäftsbereiche liefen. Dies führte zu mehr Bürokratie und erschwerte die Kommunikation und Zusammenarbeit – was, so Prober, einige Fehler ermöglichte. Mit den Entlassungen kehrte GoPro zu seiner früheren, flacheren Struktur zurück. „Wir haben uns entschieden, alles zu vereinfachen und zu dem Geschäft zurückzukehren, das wir als Privatunternehmen kannten und liebten“, sagt Woodman.

„Wir reden die ganze Zeit darüber, wie ein Unternehmen wirklich wie eine Person ist“, fährt er fort, „und dass, wenn Sie versuchen, die Erwartungen anderer Menschen zu erfüllen, Sie ein erbärmliches Leben führen werden. Wenn du versuchst, etwas zu sein, das du nicht bist, wird es jeder wissen, und niemand wird dich dafür hoch halten. Und je wahrer Sie sich selbst sein können, desto größer ist die Chance, Ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Sobald ich in dieser Hinsicht an [Umstrukturierung] denken konnte, dachte ich nur: ‚OK. Nun, hier ist, was wir zu tun haben.''

Woodman begann, seine Reue mit der gesamten Firma zu teilen. Zuvor hatte GoPro vierteljährliche All-Hands-Pep-Rallyes, sogenannte Hangs, abgehalten, aber jetzt fügte das Unternehmen gedämpftere monatliche Angelegenheiten hinzu, bei denen Woodman vor ein paar hundert Mitarbeitern stand (der Rest sah online zu) eine Rede hielt und dann harte Fragen stellte so lange wie zwei Stunden. „Nick ist so charismatisch, er hat eine so positive Ausstrahlung“, sagt sein alter Kumpel Schmidt, „dass es schwer war, ihn 30 Sekunden lang sitzen zu sehen und zu versuchen, sich zu sammeln, um die Worte zu finden, um die Leute zu ermutigen.“

Es gibt Anzeichen dafür, dass die neue Strategie funktioniert. Die Hero6-Kamera wurde frühzeitig an Einzelhändler ausgeliefert und war am Tag ihrer Ankündigung verkaufsfertig. Das Unternehmen produziert weit weniger Videos als noch vor einem Jahr, aber sie schneiden besser ab. 'Die durchschnittlichen Videoaufrufe sind um 65 Prozent gestiegen', sagt Prober.

Woodman schreibt realistischere Ziele zu. „Früher haben wir jedes Jahr versucht, Homeruns zu erreichen“, sagt er. 'Wir würden lieber durchgehend Singles, Doubles und Triples treffen.' Es ist nicht so sexy wie der Einstieg in die Unterhaltung, aber es ist die Art und Weise, wie Sie ein erwachseneres Unternehmen zu einem gemessenen, langfristigen Wachstum führen.

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Woodman weiß, dass es Zeit brauchen wird für GoPro, um seinen Ruf zu verbessern. „Sagen Sie, Sie haben einen Freund, der aus den Fugen gerät und nicht sehr zuverlässig ist“, sagt er, „und dann kommt er oder sie und sagt Ihnen: „Ich erkenne, dass ich kein guter Freund war, und ich verändere mich“ Das.' Sie wären sehr dankbar, aber Sie würden dieser Person für lange Zeit sehr suspekt sein.'

Eine überzeugende Argumentation beginnt bei den Produkten. Bei der Einführungsveranstaltung im vergangenen September kündigte das Unternehmen viele Upgrades seiner Hero-Kamera an, darunter einen speziell entwickelten Chip, der stabilere und hochauflösendere Action-Aufnahmen ermöglicht. Es machte das Auslagern, Bearbeiten und Teilen von Videos einfacher denn je, dank eines intelligenten automatischen Editors, der Clips für Sie zusammenfügt. Und es kündigte eine neue sphärische Kamera namens Fusion an, die jedes Stand- oder Bewegtbild aus dem sphärischen Filmmaterial herausziehen kann – eine Funktion namens OverCapture, die es im Wesentlichen ermöglicht, in mehrere Richtungen gleichzeitig aufzunehmen und Ihr Foto oder Video nach der Aufnahme einzurahmen es. Das ist eine ernsthafte Innovation.

Und doch steht das Unternehmen vor vielen Herausforderungen. Die Sorge für GoPro war früher, dass andere Elektronikunternehmen billigere Action-Cams entwickeln würden, die GoPros Vorsprung aufzehren könnten. Das ist passiert. Heute könnte die größere Bedrohung für die Kernaufgabe von GoPro sein. Woodman hat lange darüber gesprochen, wie sein Unternehmen Menschen dabei unterstützt, die bedeutsamsten Erfahrungen ihres Lebens zu erfassen und zu teilen, aber jetzt ist diese Idee überall zu finden. Smartphone-Kameras sind besser denn je, Snap stellte Ende 2016 Spectacles vor und Google kündigte eine tragbare Kamera namens Clips an, die Menschen dabei helfen soll, ihr Leben passiv zu filmen – und das sind nur einige der jüngsten Entwicklungen.

Woodman argumentiert, dass GoPro nicht mit Smartphone-Kameras konkurriert, sondern „ungebundene Objektive“ für Telefone herstellt. Das heißt, GoPros sind Zubehörteile, die technisch versierten Amateur-Autoren Möglichkeiten eröffnen. Er sieht neue Formen von Kameras und Storytelling-Tools voraus, die das Möglichste verändern – wie es die ursprüngliche GoPro und das neue OverCapture von Fusion getan haben.

Es ist eine Zukunft, die Woodman ohne all seine Kumpels um sich herum erfinden muss. Seit dem Börsengang haben sich die meisten zurückgezogen und sind ins Surfleben zurückgekehrt, nur mit viel mehr Geld. 'Es gibt Punkte, wenn ich mir anschaue, was sie tun und sage: 'Wow, das sieht ziemlich gut aus'', gibt Woodman zu. „Aber ich kann sagen, dass ich gerade tue, was ich tun soll. Es fühlt sich gut an, Teil dieses Teams zu sein, das GoPro umkrempelt. Das ist mein Baby.' Er surft auch. Die Wellen sind tückisch. Aber er steht noch.

Nick Woodman: Was ich gelernt habe

Firmenfehler und unversöhnliche öffentliche Märkte haben Woodman bittere Lektionen gelehrt. Was hat er von seinem wilden Ritt mitgenommen?

Seien Sie vorsichtig, wenn Sie über die Zukunft sprechen
„Seien Sie sehr vorsichtig, wenn Sie Ideen darüber austauschen, wohin Sie Ihr Geschäft morgen führen möchten, denn es ist das Morgen, auf das sich alle konzentrieren werden. Sie werden nicht genug schätzen, wer Sie heute sind, und Sie werden einen immensen Druck haben, morgen schneller zu erkennen, als Sie es sonst getan hätten. Sie können versehentlich den Fokus von dem verlagern, was Sie heute so erfolgreich macht. Seien Sie gewarnt, dass Sie morgen möglicherweise nicht mehr da sind, wenn Sie die Ausführung heute nicht fortsetzen. Das ist uns passiert.'

In einer Sache großartig zu sein, bedeutet nicht, dass du in allen Dingen großartig bist
„Eine der großen Lektionen ist, dass man, wenn die Dinge wirklich gut laufen, dazu verleitet werden kann, zu denken, dass alles einfacher ist, als es ist. Weil du einen wirklich guten Job machst, denkst du, dass du klug und gut in diesem Zeug sein musst. Also, warum können wir nicht diese andere Sache machen? Die Realität ist, dass Sie nicht erwarten können, dass Ihre Erfahrung in Ihrem Kerngeschäft übersetzt wird. Nur weil du ein World Series-Siegerkrug bist, heißt das nicht, dass du Quarterback spielen kannst.“

Bleib bei dem, wofür du am meisten empfindest
„Es kommt darauf an, wie viel authentische Leidenschaft man für etwas hat. Wenn ich zurückblicke, glaube ich nicht, dass wir die echte Leidenschaft dafür hatten, im Unterhaltungsgeschäft zu sein. Wir haben das gemacht, weil wir im Inspirationsgeschäft sind. Ich habe gelernt, niemals eine Geschäftschance zu verfolgen, wenn sie über das hinausgeht, wofür Sie als Einzelperson und als Unternehmen eine Leidenschaft haben. Denn wenn es für Sie nicht authentisch ist, geraten Ihre Instinkte ins Wanken.'

Einfacher ist besser
„Als Einzelperson beeinflusst die Art und Weise, wie Sie Ihren Tag organisieren, Ihre Produktivität. Wie Sie als Unternehmen Ihre Teams und Ihre Kommunikation organisieren, wirkt sich auf Ihre Effizienz aus. Wir haben uns als viel größeres Unternehmen strukturiert. Aber Komplexität erzeugt Komplexität, und wir haben gelernt, dass man, wenn die Organisation so strukturiert ist, nicht so flink ist. Du bist nicht so sportlich. Wenn Sie weniger Kommunikationswege haben, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass Dinge in der Übersetzung kaputt gehen oder verloren gehen.'