Anmerkung der Redaktion: Diese Tour durch kleine Unternehmen im ganzen Land zeigt die Vorstellungskraft, Vielfalt und Widerstandsfähigkeit amerikanischer Unternehmen.
Für eine kleine Stadt, die von Mais- und Viehfarmen umgeben ist, ist Fairfield, Iowa, ziemlich groovig. Es beherbergt Kunstgalerien, ethnische Restaurants, grüne Architektur und die Maharishi University of Management, an der Studenten zweimal täglich Transzendentale Meditation praktizieren. Es ist auch die Heimat von The Sky Factory, einem radikalen Experiment zur Stärkung der Mitarbeiter, bei dem jeder gleich behandelt wird.
Firmengründer Bill Witherspoon sieht mit seinem strähnigen weißen Haar, Flanellhemd und Brille wie Larry David in Woodstock aus. Als Serienunternehmer (und ehemaliger TM-Lehrer) hat er Unternehmen gegründet oder geleitet, darunter ein Immobilienunternehmen, ein Abenteuerreiseunternehmen und einen Gentestdienst für landwirtschaftliche Produkte.
„Ich gehe einfach von einer Sache zur anderen“, sagt Witherspoon. „Ich bin kein Geschäftsmann. Ich bin ein Künstler. Künstler machen immer und immer wieder das gleiche Gemälde, bis sie es endlich richtig machen, was sie wahrscheinlich nie tun. Es gibt keine Exit-Strategie für einen Künstler.'
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Tatsächlich wechselt Witherspoon zwischen Kunst und Geschäft. Die meiste Zeit seines Lebens gründete er Unternehmen, um seine Familie zu ernähren, und verbrachte dann längere Zeit mit Malen - normalerweise in abgelegenen Gebieten -, um seinen Geist zu nähren. Die Idee zu The Sky Factory, die heute 39 Mitarbeiter beschäftigt, entstand 1993, als Witherspoon die Zahnspange seiner Kinder bezahlte, indem er die Decke in einem Kieferorthopädenbüro durch eine Himmelslandschaft aus bemalten Fliesen ersetzte. Heute sind die Produkte von The Sky Factory anspruchsvoller: Oberlichter und Fenster mit Hintergrundbeleuchtung, die die Illusion erzeugen, auf treibende Wolken oder raschelndes Laub zu blicken. Das Gesundheitswesen ist der größte Markt des Unternehmens, gefolgt von Unternehmen, Bildung, Hotels und Einzelhandel.
Witherspoon gründete The Sky Factory im Jahr 2002 und plante von Anfang an, die Dinge anders zu machen. Der Unternehmer betrachtete seine früheren Unternehmen als gescheitert – nicht finanziell, sondern kulturell. „Die Leute waren nicht glücklich“, sagt er. „In der Vergangenheit hatte ich die Dinge ähnlich strukturiert wie die Weisheit der Geschäftswelt. Diesmal habe ich versucht, die Annahmen zu verwerfen.'
Sein Ziel sei es gewesen, 'die Anfangsbedingungen zu schaffen, unter denen Menschen gedeihen können'. Zu diesen Bedingungen würden Dinge gehören, die so immateriell wie Respekt und so konkret wie Gewinnbeteiligung sind. Im Vordergrund stehen die Kernprinzipien Transparenz, flaches Management, Konsensentscheidungen, Service und Leistung.
Das sind alles schöne Worte, die – mit Ausnahme von „Konsens“ – routinemäßig in Leitbildern fortschrittlicher Unternehmen auftauchen. Aber um die Besonderheit und den Ehrgeiz von Witherspoons Vision vollständig zu verstehen, müssen Sie das Handbuch von The Sky Factory lesen. Auf rund 180 Seiten ist es schillernd und in seinem Umfang ein wenig verwirrend. Witherspoon greift auf Prinzipien der Kunst, der Natur und des Managements zurück, um seine Organisationsprinzipien zu beschreiben und potenzielle Konflikte zu lösen. Wie bringt man Sparsamkeit mit Kundenservice in Einklang? Wie kann man sich ohne Aufsicht sicher sein?
Die Seiten sind gespickt mit Erfahrungsberichten von Mitarbeitern – ungewöhnlich für ein Handbuch. Noch ungewöhnlicher ist, dass die Kommentare nicht überall glühend sind. „Ich glaube, dass die meisten Informationen für uns VERFÜGBAR sind, aber ob sie geteilt werden oder nicht, ist eine andere Sache“, schreibt ein Mitarbeiter über die Herausforderung, perfekte Transparenz zu erreichen. Die Wirkung ist, dass eine Organisation mit sich selbst darüber spricht, was richtig und was schwer ist und was sie besser machen kann.
Regeln der Ermächtigungsstraße.
Der Kern des Betriebssystems von The Sky Factory ist ein Dreiklang von Prinzipien, die aus den ursprünglichen Ambitionen des Gründers für das Unternehmen stammen: Transparenz, flaches Management und Konsens. Als ein Beispiel dafür, wie die drei miteinander zusammenhängen, beschreibt Witherspoon die wöchentliche Praxis des Wechselns der Moderatorenrolle innerhalb von Teams. Eine solche Rotation fördert die flache Führung, weil die Führung geteilt wird. Es erfordert Transparenz, denn jeder braucht die gleichen Informationen, um an der Reihe zu sein. Und es unterstützt den Konsens, weil Menschen mit identischen Informationen und Befugnissen am besten geeignet sind, eine Einigung zu erzielen.
Von diesen drei Prinzipien war Transparenz wahrscheinlich am einfachsten umzusetzen. Witherspoon kommt natürlich durch Transparenz; das ist ein Typ, der in der Anfangszeit des Unternehmens den Mitarbeitern fröhlich sein Computerpasswort verriet. Heute praktiziert The Sky Factory Open-Book-Management für alles außer Gehältern. Und diese haben eine so flache Struktur, dass nur wenige Überraschungen darin verweilen.
Die Wohnungsverwaltung war anspruchsvoller. Es ist eine Praxis, die einige sehr anspricht: „Wir schaffen eine Armee von Generälen“, sagt Aaron Birlson, Mitarbeiter im Vertrieb. Aber es dreht andereaus.Mitarbeiter, die persönlich ehrgeizig sind, haben bei The Sky Factory nicht lange durchgehalten. „Sie müssen Ihre Einstellung ändern, dass es nicht Ihr Ziel ist, sich durch das Unternehmen weiterzuentwickeln. Es soll das Unternehmen voranbringen. und Ihre Situation ist damit fortgeschritten“, sagt Scott Herman, ein Produktionsmitarbeiter.
Mitarbeiter erhalten zwar keine erhabenen Titel oder höheren Gehälter, sind aber sehr motiviert, die Leistung des Unternehmens zu verbessern. Die Karotte ist das Gewinnbeteiligungsprogramm von The Sky Factory. Obwohl die Gehälter relativ niedrig sind, schüttet das Unternehmen jeden Monat 50 Prozent des Nettoeinkommens an seineAngestellte,vorausgesetzt: im Vormonat gab es keine verspäteten Lieferungen, der Banksaldo zum Vormonatsende liegt auf einem gewissen Niveau und der durchschnittliche operative Cashflow der letzten drei Monate ist positiv.
Sam Estreicher, Direktor des Center for Labor and Employment Law an der New York University, lobt die Experimente von The Sky Factory. „Sie wollen die Job-Rotation und die Flat-Line-Organisation nutzen, um die Menschen zu motivieren, klug zu denken, Innovationen zu entwickeln und mehr Eigenverantwortung zu übernehmen“, sagt er. 'Und sie haben ein Vergütungsmodell entwickelt, das Anreize schafft, damit die gesamte Belegschaft will, dass es dem Unternehmen gut geht.'
Damit die US-Produktion wieder an Fahrt gewinnt, 'müssen wir einen Weg finden, wie die Arbeiter mehr Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen', sagt Estreicher. 'Ich sehe The Sky Factory als ein großartiges Modell.'
Wir alle sind schlauer als jeder von uns.
Ein weiterer Bewunderer von The Sky Factory ist Jeffrey Hollender. Hollender, Gründer und ehemaliger CEO des Haushaltswarenunternehmens Seventh Generation, spricht mit Witherspoon darüber, das Handbuch The Sky Factory als Modell für Mitglieder des von ihm mitgegründeten American Sustainable Business Council zur Verfügung zu stellen. „Es war wirklich eine tolle Erfahrung zu sehen, wie viele Dinge, die ich mir überlegt hatte, in Erfüllung gehen“, sagt Hollender über seinen Besuch im Unternehmen vor zwei Jahren. 'Sogar einige der Dinge, vor denen ich Angst hatte [bei der Seventh Generation] zu tun, fand ich bei der Umsetzung unglaublich mutig.'
Was Hollender aus der Sicht eines CEO besonders 'beängstigend' fand, ist das Engagement von The Sky Factory für einen Konsens. Das Handbuch definiert Konsens als „einen Gruppenentscheidungsprozess, der die Zustimmung, nicht unbedingt die Zustimmung der Teilnehmer zusammen mit der Lösung von Einwänden anstrebt“. Witherspoon ist der Ansicht, dass Konsens die Teilnahme der Gruppe erzwingt, was von jedem verlangt, sich mit seinen Gedanken und Gefühlen zu Themen auseinanderzusetzen. „Wenn Sie einen Konsens anstreben, werden Sie Leute bekommen, die sagen: ‚Ich weiß es nicht. Es fühlt sich einfach nicht richtig an“, sagt Witherspoon. „Nun, warum fühlt es sich nicht richtig an? Wenn Sie an einer Diskussion teilnehmen möchten, müssen Sie Gründe haben. Du kämpfst weiter und kommst endlich ans Ziel.'
Die meisten Mitarbeiter von The Sky Factory sagen, dass sie sich durch die Praxis einbezogen und respektiert fühlen, und sie schätzen es, Standpunkte zu hören, die sie nicht berücksichtigt haben. Birlson erinnert sich an eine Debatte in einer besonders verkaufsstarken Zeit über eine Erhöhung der Gehälter oder der Gewinnbeteiligung. 'Es wurde manchmal hitzig, aber nie respektlos', sagt er. „Ich erinnere mich, dass ich eines dieser Meetings verließ und mich an Bob [Walls, damals der CFO] wandte und sagte: ‚Wo passiert das sonst? Ein offenes Gespräch mit dem gesamten Unternehmen über die Vergütung führen? Und wir kommen alle zusammen und treffen eine Entscheidung, was zu tun ist.''
Der Bedarf an Führungskräften.
Natürlich erwartet niemand, dass The Sky Factory ihre Gründungsprinzipien perfekt verkörpert: Die Anforderungen der Wirtschaft und die Launen der menschlichen Natur machen dies unmöglich. Und die Mitarbeiter sorgen sich um das Schicksal des Experiments, wenn Witherspoon in den Ruhestand geht. Dieses Szenario wird bereits getestet. In den letzten Jahren hat sich Witherspoon monatelang in die Wüste zurückgezogen, um zu malen, und ließ an seiner Stelle vier Personen ohne formale Autorität zurück, von denen er hoffte, dass sie eine Art 'natürliche Führung' ausüben würden, die alle anderen dazu inspirieren würde, aufzusteigen .
Es hat nicht funktioniert. Die Mitarbeiter sprachen von einem Mangel an Dringlichkeit, einem Gefühl der Drift. Es wurde klar, dass, obwohl Witherspoon nie die CEO-Karte spielte, es seine Persönlichkeit war, die die Dinge voranbrachte. Im vergangenen Jahr ernannte Witherspoon seinen Sohn Skye, einen Ingenieur des Unternehmens, zum CEO. Bob Walls, der CFO des Unternehmens, wurde Präsident.
Bisher scheint der Haupteffekt ein besseres Follow-Through zu sein. Das Unternehmen praktiziert immer noch Konsens, aber bei geschäftskritischen Themen treiben die neuen Führungskräfte ihn voran. Das heißt, sie setzen sich mit Einwänden auseinander und lösen Streitigkeiten, bis eine Entscheidung für das weitere Vorgehen getroffen und ein Ausführungsplan umgesetzt ist. In der Vergangenheit, sagt Skye Witherspoon, „wurde keine Entscheidung getroffen, wenn man keinen Konsens hatte. Das war ein bisschen frustrierend. Und ich hatte nie das Gefühl, die Autorität zu haben, wenn es nötig war, einen kleinen Schubs zu geben.'
Mit dieser Autorität ausgestattet, erhielt Skye schnell die Genehmigung für eine Reihe von Produkteinführungen, die von der Belegschaft priorisiert wurden. Und nachdem das Unternehmen über ein Jahr lang kein neues Outbound-Marketing-Programm umgesetzt hatte, genehmigte und erstellte das Unternehmen in etwas mehr als einem Monat eines.
In einem Telefongespräch aus der Wüste von Oregon philosophiert Witherspoon – der immer noch mit der künstlerischen Seite des Geschäfts beschäftigt ist, sowie Mehrheitseigentümer und Mitglied des Vorstands – über den Wandel. Er klingt leicht melancholisch über die Abweichung von der perfekten Flachheit, aber optimistisch über die neue Energie, die durch das Geschäft strömt. Vor allem sein eigenes Führungsverständnis habe sich verändert. „Wir haben viele Leute mit Führungsqualitäten, aber wir haben festgestellt, dass man nicht nur Führungspersönlichkeiten in der Umgebung schweben lassen kann“, sagt er. Um Dinge in einem Unternehmen ohne Manager zu schaffen, „braucht man eine verkörperte Führung an der Spitze.
„Ich habe mich geweigert, uns aus der Kategorie der Experimente herauszulassen, weil ich nie wollte, dass wir uns kristallisieren“, sagt Witherspoon. „Du musst immer wieder Fragen stellen. Funktioniert das? Funktioniert das? Wenn nicht, dann ändern Sie. Und Sie hoffen, dass die Veränderung das Experiment noch größer werden lässt.'
