NACH 141 JAHREN hatte es L. VAUGHN CO. endlich geschafft. Endlich sollte das Holzbearbeitungsunternehmen zu einem der prestigeträchtigsten Neubauten des Landes beitragen. 37 Stockwerke über Manhattans Madison Avenue gelegen, konnte sich die Unternehmenszentrale von AT&T neben so hübschen Nachbarn wie dem Empire State Building behaupten. Nur vier holzverarbeitende Betriebe im Land wurden überhaupt zur Ausschreibung eingeladen.
Das Unternehmen in Warwick, R.I., hat seinen 4-Millionen-Dollar-Auftrag in ein Werk von atemberaubender Qualität verwandelt. Die Handwerker des Unternehmens verkleideten die Executive-Etagen von AT&T mit einem reichen, honigfarbenen Teakholz, das von Hand mit einem natürlichen Finish gerieben wurde. Die 30 Säulen in der Mitarbeiterlounge haben sie in Teakholzplatten eingehüllt und verleihen ihr das Ambiente einer englischen Bibliothek. Für die Wände des Sitzungssaals schufen sie Platten aus Leder, Teakholz und Messingnägeln mit Nieten. Dies war die Handwerkskunst der alten Welt, die die Menschen sicherlich noch ein Jahrhundert später bewundern würden.
„Jedes Jahr kommen nur wenige Jobs dieser Größe und dieses Kalibers“, sagt John Mielach, Inhaber von Mielach/Woodwork, einem Konkurrenten von L. Vaughn. „Wenn du einen machst, bist du sehr sichtbar. Sie können das nächste Mal ausgehen und zum Architekten sagen: 'Schauen Sie, was ich für AT&T gemacht habe.'
Für L. Vaughn sah die Realität jedoch ganz anders aus. Das Unternehmen kämpfte um sein Glück, sein schnelles Wachstum löste plötzlich Probleme aus, die seit Jahrzehnten schwelgen. Fünf Verwandte in diesem Familienunternehmen in fünfter Generation hielten alle Aktien des Unternehmens, aber keiner von ihnen hatte die Kontrolle.
Während L. Vaughns Angestellte ihr Holz sanft mit der Hand rieben und schleiften, schien es, als würden sich die Cousins mit Zwei-mal-Viern gegenseitig prügeln.
Nicht viele Familienunternehmen überleben in der fünften Generation unversehrt. Eine Vielzahl von Krankheiten kann sie töten, aber vielleicht ist keine tödlicher als das Problem der Nachfolge.
Das Überleben eines Familienunternehmens hängt zum großen Teil davon ab, wie klug eine Generation das Eigentum an die nächste weitergibt. Als mehrere Kinder als potenzielle Erben auftauchen, steht der Besitzer vor einem schrecklichen Dilemma. Die Ernennung eines einzelnen Erben mit einer Mehrheitsbeteiligung – oder die Übergabe des Managements an einen Außenstehenden, wenn kein Familienmitglied wie ein Chip aus dem alten Block zu sein scheint – ist oft das Beste für die Zukunft des Unternehmens. Aber es kann enorme persönliche Feindseligkeiten innerhalb der Familie verursachen. „Je mehr Erben Sie haben, desto komplexer wird es geometrisch“, sagt Richard TenEyck, ein Berater für Familienunternehmen in Denver. „Die Wahrscheinlichkeit eines Traumas steigt. Kleine Fraktionen entwickeln sich. Und das kann zu einem offenen Krieg führen.'
Aus Sicht des Unternehmens ist die Alternative jedoch deutlich schlechter. Die Aufteilung der Aktien auf alle Bewerber mag alle glücklich machen, aber das Unternehmen ist dazu bestimmt, gelähmt zu werden. Das war das Schicksal von L. Vaughn.
Seit Generationen teilte die Familie die Aktien unter allen Nachkommen auf, die Interesse am Unternehmen zeigten. L. Vaughn gehörte ihnen, um seine Vorteile zu ernten und sie gleichermaßen zu genießen. Aber die Gleichverteilung wurde letztendlich zu einer Lizenz zum Kampf. Und es gab keinen Mechanismus – sagen wir, ein externes Gremium – um die Konflikte zu vermitteln. „Ich glaube nicht, dass es jemals einen Konsens zu irgendeinem Thema gab“, sagt D. Michael Carroll, das einzige Vorstandsmitglied, das viele Jahre nicht zu Vaughn gehörte. 'Sie trugen die Sünden ihrer Vorfahren auf ihren Schultern.'
Schuld an Vorfahren Lorenzo Vaughn. Bereits 1847 machte er sich daran, ein Unternehmen aufzubauen, das sich an der Entwicklung von Rhode Island beteiligen konnte. Mit Pferd und Wagen lieferte er die Flügel, Türen und Jalousien, die er in seinem Geschäft anfertigte. Keines von Lorenzos Kindern erreichte das Erwachsenenalter. Als er 1904 starb, gefiel sein Testament sicherlich seinen beiden Neffen und seinem Großneffen. Jeder bekam ein Drittel des Unternehmens. Nachdem der alte Lorenzo 57 Jahre damit verbracht hatte, sein Geschäft aufzubauen, scheiterte es versehentlich, indem er keinen einzigen Nachfolger auswählte.
Die drei Neffen wiederum vererben ihre Anteile an je ein Kind. Glücklicherweise entstand in beiden Generationen eine starke Führungspersönlichkeit, die das Unternehmen leitete. In der vierten Generation waren drei der Besitzer männliche Vaughns; sie teilen sich zwei Drittel der Aktien auf. Der restliche Bestand (ein Drittel) ging an die erste weibliche Vaughn-Erbin Louise Vaughn Gaddes. Ihr Ehemann, George Gaddes, wurde Präsident des Unternehmens.
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Die 16-jährige Regierungszeit von Gaddes, die 1969 endete, gilt heute als goldenes Zeitalter. „L. Vaughn war zuletzt zu Lebzeiten von George Gaddes erfolgreich“, sagt ein langjähriger Konkurrent. „Er war einfach ein guter Geschäftsmann“ Als Charmeur war Gaddes dafür bekannt, Kunden und Konkurrenten gleichermaßen zu sich nach Hause einzuladen. Dort, an einem Salzteich, unterhielten sie sich über Geschäfte.
Es gab viel zu besprechen. Nach dem Zweiten Weltkrieg florierte die Branche, als sie den Babyboomern folgte und beim Bau von High Schools und dann Studentenwohnheimen half. Unter Gaddes begann L. Vaughn auch mit dem Bau von Labormöbeln wie Bänken und Tischen.
Im Laufe der Jahre erlangten die Handwerker von L. Vaughn einen Ruf für ihre Beherrschung der passenden Maserung, die Kunst, Bündel von Furnierblättern oder Flitches anzuordnen, um Muster zu erstellen. Sie haben sogar erfinderische Formen entwickelt, indem sie Fehler wie dunkle Mineralschlieren oder die fleckigen 'Katzengesichter', die verschiedene Hölzer punktieren, kreativ verwendet haben. Meistens entwickelten sie scharfe Augen und ruhige Hände, um so heikle „Michelangelo-Jobs“ wie die fein detaillierten Balustraden an den Treppen der Rhode Island School of Design zu meistern.
Die Tatsache, dass Gaddes selbst keine Aktien besaß und seine Frau nur ein Drittel der Anteile hielt, hinderte ihn nicht daran, die effektive Kontrolle über das Unternehmen zu erlangen. Er war ein natürlicher Führer; wenn er eine Aufgabe befahl, duldete sein eigenes Gefühl der persönlichen Autorität keine Einmischung der anderen Verwandten. Vielleicht war Gaddes' Hauptvorteil, dass er streng genommen kein Vaughn war. 'Er war frei von den Belastungen, die die anderen Cousins hatten', sagt Carroll. 'Sie konnten ihm ihre ganze Macht abtreten, und es war nicht so, als ob einer von ihnen dem anderen voraus wäre.'
Nie wieder würden die Vaughns ihre Autorität so bereitwillig aufgeben. „Gaddes konnte sicherstellen, dass sich die Eigentümer nicht gegenseitig die Kehle durchschneiden“, gibt Charles T. Vaughn Jr. zu, der alle Firmenämter außer dem Schatzmeister bekleidet hat.
Leider lebte George Gaddes nicht ewig.
Als es 1969 an der Zeit war, einen Nachfolger für Gaddes auszuwählen, erbten sein Sohn und zwei Enkel das Drittel seiner Frau. Aber keines der Familienmitglieder – Vaughns oder Gaddeses – wollte wirklich Chief Executive Officer werden. Jemand musste den Job jedoch annehmen; das Geschäft gehörte ihnen schließlich. Die Ehre fiel also Charlie Vaughn zu.
Obwohl Charlie in der Mühle aufgewachsen war, ging sein Führungsstil gegen den Strich. Laut, schroff und aufbrausend behielt er seine Meinung selten für sich.
Abgesehen davon hatte Charlie nicht Präsident werden wollen. Wer könnte es ihm verdenken? Im Unternehmen arbeiteten vier Großaktionäre, die bei jeder operativen Entscheidung scharfer Meinung waren. Soll der Buchhalter eine Gehaltserhöhung von 10 % bekommen? Brauchen wir diese neue Maschine wirklich? Langfristige Themen wie Budgets, Akquisitionen und Strategie blieben auf der Strecke. „Man kann nicht vier Leute dazu bringen, sich in zu vielen Dingen zu einigen“, sagt Charlie seufzend.
Nach ungefähr fünf Jahren Kämpfen konnte Charlie nicht mehr viel ertragen. Das konnte das Unternehmen auch nicht. Unter Gaddes war L. Vaughn bescheiden profitabel gewesen; jetzt, 1975, war es kaum noch ausgeglichen. „Ich fühlte mich nicht in der Lage, mit den Managementproblemen fertig zu werden“, sagt Charlie. 'Ich dachte, jemand mit besserer Ausbildung sollte übernehmen.'
Aber wer? Charlie empfahl seinen älteren Bruder Norman, einen Chemieingenieur, dem ein Sechstel der Firma gehörte. Norman wollte den Job nicht. Dick Gaddes, der Sohn von George Gaddes, auch nicht. So wurde Dick Vaughn, dem ein Drittel der Aktien gehörte, die Wahl der Familie – die einzige, die übrig blieb. Damals, 48, hatte er seit seinem zwölften Lebensjahr im Unternehmen gearbeitet, als er samstags die Fabrik fegte. 'Dick wurde standardmäßig Präsident', sagt ein Insider.
Hätten sie zugegeben, keine starke Führungspersönlichkeit unter sich zu haben, hätten die Eigentümer nach einem talentierten Manager für das Unternehmen suchen können. Aber diese Option wurde nicht einmal diskutiert. „Wenn man eine alte Firma hat, denken manche Leute, dass die Lokomotive läuft, egal ob sie jemand füttert oder nicht“, sagt Charlie Vaughn. 'Aber man muss sich fragen: Wie lange kann ein Unternehmen Talente unter seinen eigenen Verwandten finden?'
Die Vaughns haben diese Frage nie ehrlich beantwortet.
Leider war Dick Vaughn kein Anführer, der die Familienfraktionen vereinen konnte. Die fünf Manager-Eigentümer nannten sich gegenseitig „Partner“ und verdienten alle ungefähr gleich viel, sogar Dick. Und keiner wollte Befehle von den anderen entgegennehmen. Meistens stritten sie sich. Das Thema spielte keine große Rolle. Soll dieser Job untervergeben werden? Jeder brachte eine Meinung ein, die oft mit Stichen gegen einen der anderen eingefärbt war. „Jeder wollte einen gewissen Anteil an allem haben“, erinnert sich Dick. „Es sorgte für eine Art Konsens in der Führung. Es war nicht einfach.'
Sie konnten das sehen, indem Sie einfach bei einem ihrer häufigen Treffen anwesend waren. Ich würde gerne Schätzungen aufschlüsseln sehen, damit wir sie mit den endgültigen Kosten vergleichen können, kündigte Dick an. Gute Idee, alle waren sich einig. Das werde ich tun, sagte die Cousine, die sich um das Fräsen kümmerte. Ich bitte um Verzeihung, der Vetter, der die Schätzungen bearbeitet hat, hat ihn unterbrochen, aber ich glaube, das fällt in meine Domäne. Sie rannten los und stritten darüber, wer die Verantwortung übernehmen sollte. Natürlich wurde das Projekt noch nicht abgeschlossen.
Als nächstes versuchten sie, Jobs zu priorisieren. Konzentrieren wir uns zuerst auf das Hotel, begann Dick. Gut, sagte Charlie. Später stellte sich heraus, dass Charlie – der nach seinem Rücktritt als Präsident wieder die Mühle leitete – sich auf einen anderen Job konzentriert hatte. Und wenn Dick um einen Bericht bat, wusste er es besser, als zu glauben, dass er ihn jemals sehen würde. 'Sie reagierten so schlecht darauf, dass ihnen gesagt wurde, was sie tun sollten, dass sie vergessen würden, was zum Teufel es überhaupt war', sagt er. Warum sollte ein Cousin einem anderen Bericht erstatten? Das war das Gegenteil ihrer Partnerschaft.
Als sich die Performance des Unternehmens verschlechterte, machten sich die Kreditsachbearbeiter seiner Bank Sorgen. Die Bank hielt rund 1,5 Millionen Dollar an ausstehenden Krediten an das Unternehmen, was kaum die Gewinnschwelle erreichte. Im Oktober 1979 entsandte es D. Michael Carroll, einen CPA, um L. Vaughns Probleme zu diagnostizieren und bei der Lösung zu helfen.
Die Familie akzeptierte Carroll widerwillig, nur weil er der Abgesandte der Bank war. Carroll kam an ein paar Tagen in der Woche mit einer Blankovollmacht, um herumzulaufen, mit den Angestellten zu sprechen und die Bücher zu untersuchen. Überall, wo er hinsah, sah er dasselbe: eine klaffende Machtleere. Er brauchte nur den Jahresabschluss des Unternehmens zu prüfen. Ein millionenschwerer Abrechnungsstreit zum Beispiel war jahrelang in einem Schiedsverfahren gescheitert, weil niemand die Verantwortung für die Beilegung übernommen hatte. Die Bruttomargen sanken, weil keiner aus der Familie etwas über Marketing wusste oder wissen wollte. „Innerhalb des Unternehmens konnte die Familie nie entscheiden, wer die Parade anführte“, sagt Carroll. »Wegen all der zweiten Vermutungen wurden wichtige Entscheidungen aufgehalten. Es gab ein ernstes Autoritätsproblem.'
Es überrascht nicht, dass L. Vaughn von Familienstreitigkeiten zu gelähmt war, um eine schlüssige Geschäftsstrategie zu entwickeln. Das Unternehmen schwebte wie Treibholz – abseits vom Rest der Branche.
Intelligente Holzbearbeitungsunternehmen hatten sich positioniert, um einen neuen und wachsenden Markt zu erschließen, die Unternehmensausstattung. Sie konnten es in den 1960er Jahren kommen sehen, als große Unternehmen begannen, immer aufwändigere Büros und Lobbys zu bauen. Sie verwendeten hochwertige Architekturholzarbeiten. Maßgeschneiderte Schreibtische, Schränke und Anrichte boten eine persönliche Note. Für die Holzarbeiter boten die kunstvollen Innenräume enorme Gewinnspannen, die manchmal bis zu 300% höher waren als bei Standardartikeln.
Virginia Donald und Shep Smith
Aber es war schwierig, solch eine komplexe Arbeit zu bewältigen. Das Unternehmen konnte sich seiner Kosten für Sonderanfertigungen nicht sicher sein. Eine sorgfältige Schätzung ist von entscheidender Bedeutung und erfordert das Verständnis von drei verschiedenen Bereichen: Herstellung, Installation und Rohstoffe. Die Familie konnte es einfach nicht beflügeln.
Die Eigentümer waren zu sehr damit beschäftigt, sich zu streiten, um die Möglichkeit zu sehen, Firmeninterieurs zu verfolgen. „Die Firma Vaughn kannte diesen Markt nicht und war auch nicht daran interessiert“, sagt Gideon Loewenstein, später Leiter der Marketingabteilung von L. Vaughn.
Mit wenigen Ausnahmen hielt das Unternehmen an Jobs fest, die die Zusammenarbeit mit Generalunternehmern erforderten, die keine qualifizierten Berater suchten; sie stellten einfach den Holzarbeiter mit dem billigsten Angebot ein. Infolgedessen machte L. Vaughn keine großen Gewinne mit den Fähigkeiten seiner Holzarbeiter – selbst bei den wenigen komplizierten Jobs, die es suchte. Größtenteils hat das Unternehmen auf seinen Ruf als Mühlenhaus zurückgegriffen, das Standardartikel mit geringen Margen wie Fenster, Türen und Zierleisten fertigt.
Carroll hatte drei Monate mit L. Vaughn zusammengearbeitet, als er Anfang 1980 die umkämpften Eigentümer zu einem Nachmittagstreffen versammelte. Er verteilte einen 20-seitigen Businessplan; Es war das erste Mal, dass L. Vaughn einen Geschäftsplan hatte.
Dieses Unternehmen hat großes Potenzial, begann er, wenn wir nur einige Fragen zu Verantwortung und Autorität klären können. Er las laut einschlägige Passagen aus Lehrbüchern vor. Er zeigte den Besitzern ein Organigramm und zeigte auf den Sitz des Präsidenten. Sie können sich gegenseitig Partner nennen, sagte Carroll, aber das ist wirklich ein Unternehmen. Und der Verantwortliche, warnte er, kann nicht sehr effektiv sein, wenn jede Entscheidung hinterfragt wird. Die Familienmitglieder saßen ruhig da, während er sprach.
Außerdem, fuhr Carroll fort, gehst du den falschen Jobs nach. Wir müssen Kontakte zwischen Designern und Architekten in New York City pflegen, um diese margenstärkeren Jobs zu bekommen. Die Eigentümer müssen auch zusammenarbeiten, um Ineffizienzen im Produktionszyklus des Unternehmens zu schließen. Zu viele Fehler – angeschlagene Schränke, Schreibtische mit der falschen Anzahl von Schubladen, verspätete Verkleidungen – machten dünne Gewinnspannen zu Sägemehl.
Als Carroll fertig war, bat er um Antworten. Dick Vaughn räusperte sich. Die Nachmittagssonne verschwand hinter den Wolken. Carroll fragte sich, ob die Besitzer ihn überhaupt gehört hatten. „Wir waren einfach nicht bereit, das zu akzeptieren“, sagt Dick heute. Außerdem änderte die stundenlange Analyse nichts am Grundproblem. „Es war ein gutes Gespräch“, sagt Charlie Vaughn. »Aber Mike Carroll hatte nicht die Macht, es auszuführen. Niemand wurde befugt, diese Entscheidungen zu treffen.'
Einige Dinge haben sich jedoch geändert.
Obwohl er von Natur aus kein großer Anführer war, hatte Dick Vaughn nun Carroll im Rücken. Jeden Tag beim Mittagessen hämmerte Carroll Dick die Botschaft in den Kopf: Sie sind der Präsident, Sie haben das Recht, Entscheidungen zu treffen. Ich tue es, nicht wahr? Dick würde antworten. Von Carroll unterstützt, stellte Dick Loewenstein ein, um eine neue Marketingabteilung zu gründen. Er rekrutierte einen Finanzchef von außen. Dick fügte auch Carroll in den Vorstand ein – das erste Nicht-Familienmitglied, das jemals im Amt war – obwohl er sagte, dass dies die Idee der Bank war, nicht seine.
Loewenstein verfügte über jahrzehntelange wertvolle Kontakte. Ausgestattet mit Dias und Bildern begann er, Carrolls Auftrag zur Neupositionierung des Unternehmens auszuführen. Allmählich begann L. Vaughn, immer größere Jobs zu bekommen. Unternehmenszentrale von AT&T. Trump Plaza & Casino und das Tropicana Hotel in Atlantic City. Das Büro von Aetna Life & Casualty Insurance in Hartford. Und die Einnahmen des Unternehmens begannen sich intelligent zu entwickeln: 1982 stieg der Umsatz um 70 % auf 9,5 Millionen US-Dollar. 1983 stieg der Umsatz um 30 % auf etwa 12 Millionen US-Dollar.
Paradoxerweise haben die großen Jobs den Niedergang des Unternehmens nur beschleunigt. Eine Neupositionierung des Unternehmens war dringend erforderlich, aber ohne ebenso dramatische Veränderungen in Management und Führung war L. Vaughn den Anforderungen komplexer Holzbearbeitungsaufgaben nicht gewachsen. Die Verluste stiegen auf fast 400.000 US-Dollar, und die kurzfristige Kreditlinie des Unternehmens stieg von 192.000 US-Dollar auf 1,6 Millionen US-Dollar.
Das Unternehmen hatte beim Gewinn des AT&T-Auftrags alles richtig gemacht. Loewenstein kümmerte sich um jedes Detail. Für das Modell flog er nach Westdeutschland, um ein seltenes burmesisches Teakholz zu finden. Als ihm der Architekt sagte, dass es wichtig sei, ein homogenes Erscheinungsbild zu schaffen, schlug Loewenstein eine Methode vor, um die Türinnen- und Außenfüllungen perfekt aufeinander abzustimmen. Und Branchenquellen zufolge war das Gebot von L. Vaughn mit knapp 4 Millionen US-Dollar bei weitem das niedrigste. Das nächstgelegene Gebot soll laut einer Branchenquelle um fast 1 Million US-Dollar höher gewesen sein. Der Grund würde bald klar sein.
Verzögerungen begannen fast sofort. Der Streit, der sich intensiviert hatte, half nichts. Wenn Charlie Dick, den Präsidenten, satt hatte, schloss er einfach die Mühle und ging nach Hause. „Da wurde mit dem Finger hin und her gezeigt“, erinnert sich Harold „Skip“ Belsky, der damals Finanzvorstand war. 'Es wurde viel geschrien und auf und ab gesprungen.' Einmal bat Dick einen Cousin, Überstunden zu machen. Er arbeitet nicht lange, sagte der Cousin und zeigte auf einen anderen Partner, warum sollte ich? Familienmitglieder aßen an verschiedenen Orten zu Mittag, um sich gegenseitig auszuweichen. „Es gab Wochen, in denen alle herumliefen, ohne mit anderen zu reden“, sagt Loewenstein.
Löwenstein, der glaubte, sein berufliches Ansehen sei auf dem Spiel, war wütend. Er stürmte zu einer Vorstandssitzung, um den Eigentümern seine Meinung zu sagen. »Ich kann euch nicht glauben, Leute«, rief er. 'Wir bekommen die Jobs, in Ordnung, aber wenn es darum geht, das zu liefern, was wir sagen, werden wir es nicht durchziehen.' Er blieb stehen und suchte ihre Gesichter nach einer Antwort ab. Charlie gab die einzige Antwort: Er wurde rot. Loewenstein hatte die Nase voll und verließ das Unternehmen bald.
Das Unternehmen bröckelte um die Familie herum. Die Schätzung von AT&T lag weit daneben; Aufgaben, die auf 80 Stunden geschätzt wurden, nahmen mehr als das Dreifache dieser Menge in Anspruch. Selbst als sie die Zahlen vor sich hatten, waren sich die Cousins nicht einig, was sie meinten. L. Vaughn hat dafür bezahlt. Aufgrund der Überstundenkosten verlor das Unternehmen mindestens 1 Million US-Dollar für den 4-Millionen-Dollar-Job.
Als Dick Vaughn 1984 die Bücher schloss, eröffnete er das letzte Kapitel in der Geschichte von L. Vaughns Zerfall. Das Unternehmen hatte bei einem Rekordumsatz von etwa 14 Millionen US-Dollar 700.000 US-Dollar verloren. Es muss ein Fehler sein, dachte er. Er hatte sieben Tage die Woche gearbeitet und allen versprochen, dass die Firma Gewinn machen würde.
Der Bankier der Firma war nicht an Ausreden interessiert. Sie haben uns betrogen, sagte er. Nein, freute sich Dick, wir haben zu viele Jobs auf einmal angenommen. „Wenn sie meiner Geschichte nicht glaubten, konnte ich nichts mehr tun“, sagt er.
Die Bank drängte L. Vaughn, Peter Pelletier, einen Turnaround-Profi, einzustellen. Pelletier schob die Familie schnell beiseite. Während seines ersten Treffens mit der Familie wandte er sich an Dick und fragte: 'Was ist Ihr Ziel in der Holzbearbeitungsbranche?' „Ich möchte der beste Holzarbeiter sein, den es gibt“, antwortete Vaughn. Pelletiers Stimme dröhnte zurück: 'Willst du keinen Gewinn machen?' Dick fand sich bald ohne Job wieder – oder sogar ohne Büro.
Nachdem er Dick geschickt hatte, wurde Pelletier als Retter begrüßt. Die Anbetung währte jedoch nicht lange. Er entzündete alte Wunden, indem er Familienmitglieder voreinander kritisierte. Charlie ist zu alt, um die Mühle zu leiten, findest du nicht? er hat gefragt. Familienmitglieder entfremdeten sich immer mehr.
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Am stärksten entfremdet waren zwei Mitglieder der fünften Generation. Charlene Vaughn und Norman 'Woody' Vaughn Jr. hatten kleine Anteile an L. Vaughn geerbt, wodurch sich die Zahl der Verwandten, die Minderheitsanteile am Unternehmen hielten, auf acht erhöht. 'Ich konnte sehen, dass das Potenzial des Unternehmens wächst', sagt Charlene, 'und ich konnte sehen, dass [Pelletier] das nicht verfolgte.' 1985 sank der Umsatz in Übereinstimmung mit Pelletiers Strategie, das Unternehmen zu verkleinern, während er neue Kontrollen einführte, auf 10 Millionen US-Dollar.
Im Januar 1986 feuerte die Familie Pelletier.
Als sie im Konferenzraum Platz nahmen, erhielt jedes Familienmitglied eine Kopie eines Briefes. L. Vaughn, sagte die Bank, habe zugelassen, dass ihre Quoten zu tief fallen. Infolgedessen fror die Bank ihre Kreditlinie ein. Um es zurückzubekommen, müsste die Familie persönliche Garantien abgeben.
Die Familie begann sofort, sich gegenseitig anzugreifen. Einige der Vaughns waren bereit, ihre Häuser als Sicherheit anzubieten. Aber der Gaddes-Flügel der Familie weigerte sich standhaft. Es war falsch, Pelletier loszuwerden, sagten sie, und deshalb hat die Bank für uns eine Schlinge vorbereitet. „Es war ein Horror“, erinnert sich Woody Vaughn. 'Wir hatten Angst, sie würden abschotten.'
Kurz nach diesem Treffen übermittelte Pelletier der Familie eine kurze Nachricht. Er wollte sich mit den Eigentümern im Konferenzraum eines nahegelegenen Sheraton-Hotels treffen.
Seine Präsentation war kurz und prägnant. Ich weiß, dass die Bank zur Zwangsvollstreckung bereit ist, sagte er, also gehe ich Ihnen einen Ausweg. Ich kaufe die Firma für 500.000 Dollar. Dick Vaughn konnte es nicht fassen: Die Firma verkaufen, die ihre Eltern und Großeltern an sie weitergegeben hatten?
Sobald die Familie allein war, meldete sich Dick. Was für eine Beleidigung, sagte er. Es ist schon schlimm genug, darüber nachzudenken, das Unternehmen zu verkaufen, aber für 500.000 Dollar? Allein unsere Immobilien sind mehr wert! Er sah sich im Raum um und erwartete, zustimmende Köpfe nicken zu sehen. Stattdessen waren die anderen meistens mürrisch. Es ist alles vorbei, sagte ein Familienmitglied. Wie auch immer, fügte ein anderer hinzu, wir können das Geld nicht in kurzer Zeit aufbringen, um das Unternehmen am Leben zu erhalten.
Sie nahmen an einer Abstimmung teil, und die Firma war weg.
Dick Vaughn fühlte sich vielleicht einsam, als er vom Sheraton wegfuhr, aber ausnahmsweise war er es nicht. Seine Cousins Charlene und Woody, beides Newcomer aus der fünften Generation, waren seine natürlichen Verbündeten. Schließlich wurde ihr Erbe verkauft. „Ich hatte das Gefühl, ein Familienmitglied zu begraben“, sagt Charlene.
Woody und Charlene besaßen nur geringe Aktien. Nichtsdestotrotz, sagt Charlene: 'Es war an der Zeit, dass einige der jüngeren Leute nach vorne traten und zeigten, dass wir daran interessiert waren, an einem Strang zu ziehen und die benötigten Mittel zu bekommen.' Am nächsten Morgen vereinbarten sie, Woody und Dick, zusammenzuarbeiten. Sie berieten sich mit einem Anwalt. „Von diesem Zeitpunkt an gingen wir voran“, sagt Dick Vaughn.
Dem Rat ihrer Anwälte folgend, war ihre nächste Station die Bank. Die ganze Familie kann dem nicht zustimmen, sagten sie dem Bankier und ignorierten die Tatsache, dass die Familie für den Ausverkauf gestimmt hatte. Dick und Woody vereinbarten, ihre Häuser für 250.000 US-Dollar zu verpfänden. Die Bank ging mit.
Aber der Deal mit der Bank würde nichts bedeuten, es sei denn, sie könnten die Abstimmung zum Verkauf des Unternehmens rückgängig machen. Dick Gaddes, mit seinen Söhnen ein Drittel der Besitzer, hegte bittere Gefühle gegen die Vaughns; damit blieb nur Charlie Vaughn, Charlenes Vater, als Swing-Stimme übrig. Er hatte dafür gestimmt, das Geschäft zu verkaufen, aber niemand glaubte, dass er das wirklich wollte. Dick, Charlene und Woody hämmerten auf ihn ein. Wir sind stark genug, um diese Firma am Laufen zu halten, sagten sie ihm. Und die Vaughns sollten zusammenhalten. Charlie lehnte ab.
Schließlich bot Woody Vaughn Charlie einen Deal an. Verkaufen Sie mir Ihre Aktien, drängte er. Ich gebe Ihnen den gleichen Preis wie der Außenseiter. Charlie konnte es nicht glauben. Er dachte eine Minute nach. Wenn Sie so selbstbewusst sind, sagte er, dann zählen Sie mich dazu.
Jetzt hatten sie die Mehrheit, die sie brauchten. Die Vaughns – „wir hatten uns endlich zusammengetan“, sagt Dick Vaughn stolz – präsentierten eine solide Front. Wir verkaufen L. Vanghn nicht, kündigten sie an.
Bald darauf verkauften die Gaddeses ihre Anteile an die Vaughns.
Dick Vaughn steht an der Tür und wartet darauf, dass der neue Präsident von L. Vaughn sein rosa Spesenformular unterschreibt.
Der Präsident ist Mike Carroll. Nach der Rettung des Unternehmens schafften die Vaughns schließlich eine starke Führungsposition an der Spitze von L. Vaughn, und sie erkannten an, dass die Familie selbst niemanden hatte, der stark genug war, um das Ruder zu übernehmen und die Schwierigkeiten eines Unternehmens zu überwinden, das immer noch von Minderheitenbesitz geplagt war. Carroll besitzt 10 % der Aktien und 30 % mehr befinden sich jetzt im Besitz von externen Investoren. Er hat einen Dreijahresvertrag, der eine „strenge Betriebskontrolle“ vorsieht. Carroll sagt: „Jemand muss die vollständige Kontrolle haben. Es steht außer Frage, wer diese Firma leitet.' Die Vaughns sind eine Minderheit im fünfköpfigen Vorstand ihres Unternehmens; Dick ist Vorsitzender.
Nach der neuen Vereinbarung ist das Unternehmen das zweite profitable Jahr in Folge. „Für mich ist es jetzt wichtig, den Namen Vaughn in der Holzbearbeitungsbranche zu erhalten. Es ist sehr egoistisch, sich Gedanken darüber zu machen, wer das ausführt“, sagt Dick. „Eine Familie muss ihre Mängel akzeptieren, sonst hat sie kein Geschäft. Nur so kann man überleben.'
Aber haben sich die Dinge wirklich geändert? Bereits zwei Mitglieder der fünften Generation besitzen Aktien. Mindestens ein weiterer soll an Bord klettern. „Es ist unsere Aufgabe, es an die nächste Generation weiterzugeben“, sagt Dick.
Und sie werden es wie immer tun und das Familienerbe in Stücke aufteilen. „Man hat das Gefühl, dass sie es für immer so weitergeben wollen“, sagt Carroll seufzend. 'Wenn es 20 Vaughns gäbe, würden sie es in 20 Teile aufteilen.'
