Der Begriff „Kontrollspanne“, auch als Führungsquote bekannt, bezieht sich auf die Anzahl der Untergebenen, die direkt von einem Vorgesetzten kontrolliert werden. Es ist ein besonders wichtiges Konzept für Kleinunternehmer zu verstehen, da Kleinunternehmen oft in Schwierigkeiten geraten, wenn der Gründer am Ende eine zu große Kontrollspanne hat. Die Kontrollspanne ist ein Thema, das an Managementschulen gelehrt wird und in großen Organisationen wie dem Militär, Regierungsbehörden und Bildungseinrichtungen weit verbreitet ist. 'Dennoch kennen nur wenige Unternehmer den Begriff oder sind bereit, die Anzahl der Personen, die sie direkt beaufsichtigen, zu begrenzen', erklärte Mark Hendricks in einem Artikel für Unternehmer Zeitschrift. Wenn die Kontrollspanne eines Kleinunternehmers zu groß wird, kann dies das Wachstum seines Unternehmens einschränken. Selbst die besten Manager neigen dazu, ihre Effektivität zu verlieren, wenn sie ihre ganze Zeit damit verbringen, Menschen und ihre Probleme zu managen und sich nicht auf langfristige Pläne und eine Wettbewerbspositionierung für das gesamte Unternehmen konzentrieren können.
Das Konzept der Kontrollspanne wurde 1922 im Vereinigten Königreich von Sir Ian Hamilton entwickelt. Es entstand aus der Annahme, dass Manager nur begrenzte Mengen an Zeit, Energie und Aufmerksamkeit für ihre Arbeit haben. In Studien mit britischen Militärführern stellte Hamilton fest, dass diese nicht mehr als drei bis sechs Personen direkt kontrollieren konnten. Diese Zahlen gelten seither allgemein als „Faustregel“ für die Kontrollspanne. Mehr als ein Jahrzehnt später hat A.V. Graicumas illustrierte das Konzept der Kontrollspanne mathematisch. Seine Forschungen zeigten, dass die Zahl der Interaktionen zwischen Managern und ihren Untergebenen – und damit die Zeit, die Manager für die Aufsicht aufwenden – geometrisch zunahm, je größer die Kontrollspanne der Manager wurde.
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Es ist wichtig zu beachten, dass alle Manager eine Abnahme der Effektivität erfahren, wenn ihre Kontrollspanne das optimale Niveau überschreitet. Mit anderen Worten, die Beschränkungen, die durch die Kontrollspanne impliziert werden, sind keine Mängel einzelner Manager, sondern eher von Managern im Allgemeinen. Darüber hinaus ist es wichtig zu verstehen, dass sich die Kontrollspanne nur auf direkt unterstellte Mitarbeiter bezieht und nicht auf eine gesamte Unternehmenshierarchie. Auch wenn ein CEO technisch gesehen Hunderte von Mitarbeitern kontrollieren kann, umfasst sein Kontrollbereich nur die Abteilungsleiter oder Funktionsmanager, die direkt dem CEO unterstellt sind. „Wenn genügend Hierarchieebenen vorhanden sind, kann jeder Manager eine beliebige Anzahl von Personen kontrollieren – wenn auch indirekt“, bemerkte Hendricks. 'Aber wenn es um direkt unterstellte Mitarbeiter geht, legt die Theorie [der Kontrollspanne] nahe, dass Unternehmer die angeborenen Grenzen der Manager respektieren müssen.'
Unternehmer und Kleinunternehmer sind besonders anfällig dafür, ihren Kontrollbereich zu überfordern. Schließlich haben viele dieser Leute ein Unternehmen von Grund auf neu gegründet und sind vorsichtig, die Kontrolle über den Betrieb zu verlieren. Sie entscheiden sich daher dafür, viele Mitarbeiter direkt zu führen, anstatt Aufgaben an das mittlere Management zu delegieren, um weiterhin an wichtigen Entscheidungen beteiligt zu sein, während das Unternehmen wächst. Aber diese Strategie kann nach hinten losgehen, wie Hendricks erklärte: 'Eine Verlängerung der Kontrollspanne über die empfohlenen Grenzen hinaus führt zu einer schlechten Moral, behindert eine effektive Entscheidungsfindung und kann zu einem Verlust der Agilität und Flexibilität führen, die vielen unternehmerischen Unternehmen einen Vorteil verschaffen.'
ORGANISIEREN, UM DIE KONTROLLSPANNE DER MANAGER ZU OPTIMIEREN
Die Festlegung der optimalen Kontrollspanne für Führungskräfte ist eine der wichtigsten Aufgaben bei der Gestaltung von Organisationen. Um die optimale Spanne zu finden, müssen die relativen Vor- und Nachteile des Beibehaltens der Verantwortung für Entscheidungen und des Delegierens dieser Entscheidungen abgewogen werden. Im Allgemeinen haben Studien gezeigt, dass je größer die Organisation ist, desto weniger Personen sollten der Top-Person berichten. Manager sollten auch weniger direkt unterstellte Mitarbeiter haben, wenn diese Untergebenen häufig miteinander interagieren. In dieser Situation verwaltet der Vorgesetzte letztendlich sowohl seine Beziehung zu den Untergebenen als auch die Beziehungen der Untergebenen untereinander.
Einige andere Faktoren, die sich auf die optimale Kontrollspanne auswirken, sind unter anderem, ob Arbeitnehmer Routineaufgaben (die eine breitere Kontrollspanne ermöglichen könnten) oder von großer Vielfalt und Komplexität (was eine engere Kontrollspanne erfordern könnte) ausführen und ob das Gesamtunternehmen Die Situation ist stabil (was auf eine größere Spanne hinweisen würde) oder dynamisch (was eine schmalere Spanne erfordern würde). Andere Situationen, in denen eine breitere Kontrollspanne möglich sein könnte, sind, wenn der Manager effektiv delegiert; wenn es Personalassistenten gibt, um Interaktionen zwischen dem Manager und den Untergebenen zu überprüfen; wenn die Untergebenen kompetent, gut ausgebildet und in der Lage sind, selbstständig zu arbeiten; und wenn die Ziele der Untergebenen gut mit denen anderer Mitarbeiter und der Organisation übereinstimmen.
Unterschiedliche Kontrollspannen haben Vor- und Nachteile. Eine enge Kontrollspanne gibt Managern tendenziell eine enge Kontrolle über den Betrieb und erleichtert eine schnelle Kommunikation zwischen Managern und Mitarbeitern. Auf der anderen Seite kann eine enge Kontrollspanne auch dazu führen, dass Manager zu sehr in die Arbeit ihrer Untergebenen eingebunden sind, was die Innovation und die Moral der Mitarbeiter verringern kann. Ein breites Kontrollspektrum zwingt Manager dazu, klare Ziele und Richtlinien zu entwickeln, Aufgaben effektiv zu delegieren und Mitarbeiter sorgfältig auszuwählen und zu schulen. Da die Mitarbeiter weniger Aufsicht erhalten, übernehmen sie tendenziell mehr Verantwortung und haben eine höhere Moral mit einer breiten Kontrolle. Auf der anderen Seite können Manager mit weitreichender Kontrolle mit Arbeit überlastet werden, Entscheidungen treffen und die Kontrolle über ihre Untergebenen verlieren.
Mit all diesen Faktoren, die es zu berücksichtigen gilt, könnten Kleinunternehmer mit der Aufgabe überfordert sein, die optimale Kontrollspanne zu finden. Aber Hendricks behauptete, dass es nicht allzu schwierig sein sollte, die Situation zu beurteilen und eine Entscheidung zu treffen. 'Die Faustregel, dass eine Führungskraft drei bis sechs Personen direkt beaufsichtigen sollte, hielt den Herausforderungen von Effizienzexperten, Teambuilding-Eiferern, Technologiefans, Empowerment-Boostern, Größenwahnsinnigen und anderen, die entschlossen sind, die akzeptierte Kontrollspanne zu erhöhen, ziemlich gut stand.' Hendricks schrieb. „Wenn Ihnen die Berechnungen zu viel sind, schauen Sie sich doch einfach mal an, wie viele Stunden Sie arbeiten. Wenn die Arbeitstage für die Spitzenleute doppelt so hoch sind wie für andere, ist die Kontrolle aus dem Ruder gelaufen.'
Für Inhaber kleiner Unternehmen, die der Meinung sind, dass sie zu viele direkt unterstellte Mitarbeiter haben und ihre Kontrollspanne reduzieren müssen, kann die Lösung darin bestehen, entweder mittlere Manager einzustellen, die einen Teil der Verantwortung des Inhabers übernehmen, oder die Berichtsstruktur des Unternehmens neu zu organisieren. In jedem Fall müssen Kleinunternehmer ihre eigenen Fähigkeiten und Arbeitsbelastung gegen die Notwendigkeit der Kostenkontrolle abwägen. Schließlich kann die Reduzierung der Kontrollspanne des Unternehmers Kosten für die Zahlung zusätzlicher Gehälter für Neueinstellungen oder die Schulung bestehender Mitarbeiter für die Übernahme von Aufsichtspflichten nach sich ziehen. Trotz der damit verbundenen potenziellen Kosten argumentierte Hendricks, dass die Anpassung der Kontrollspanne an das optimale Niveau für kleine Unternehmen zu erheblichen Verbesserungen führen kann. 'Es besteht die reale Möglichkeit, dass die Beachtung der Kontrollspanne Ihr Unternehmen in eine neue Ära schnellen, nachhaltigen und profitablen Wachstums einleiten könnte', sagte er gegenüber Unternehmern. 'Sie könnten sogar feststellen, dass die Führung Ihres Unternehmens einfacher und unterhaltsamer ist.'
LITERATURVERZEICHNIS
Harrison, Simon. 'Gibt es eine richtige Kontrollspanne?' Geschäftsüberblick . Februar 2004.
Hendricks, Markus. 'Spankontrolle'. Unternehmer . Januar 2001.
Visser, Bauke. 'Struktur und Leistung der Organisationskommunikation.' Zeitschrift für wirtschaftliches Verhalten und Organisation . Juni 2000.
