Qualitätszirkel

Verwandte Begriffe: Qualitätskontrolle

Ein Qualitätszirkel ist eine partizipative Managementtechnik, die Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit ihrer eigenen Arbeit in Anspruch nimmt. Kreise bilden sich aus Mitarbeitern, die in einem Betrieb zusammenarbeiten, die sich in regelmäßigen Abständen treffen, um Qualitätsprobleme zu diskutieren und Lösungen für Verbesserungen zu erarbeiten. Qualitätszirkel haben einen autonomen Charakter, sind meist klein und werden von einem Vorgesetzten oder einem leitenden Mitarbeiter geleitet. Mitarbeiter, die an Qualitätszirkeln teilnehmen, werden in der Regel in formalen Problemlösungsmethoden wie Brainstorming, Pareto-Analyse und Ursache-Wirkungs-Diagrammen geschult und ermutigt, diese Methoden entweder auf konkrete oder allgemeine Unternehmensprobleme anzuwenden. Nach Abschluss einer Analyse präsentieren sie ihre Ergebnisse häufig dem Management und kümmern sich dann um die Implementierung genehmigter Lösungen. Die Pareto-Analyse ist übrigens nach dem italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto benannt, der beobachtete, dass 20 Prozent der Italiener 80 Prozent des Einkommens erhielten – also der Grundsatz, dass die meisten Ergebnisse von wenigen Ursachen bestimmt werden.

Das Interesse der US-Hersteller an Qualitätszirkeln wurde durch die dramatische Verbesserung der Qualität und der wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit japanischer Waren in den Nachkriegsjahren geweckt. Der Schwerpunkt japanischer Qualitätszirkel lag auf der Vermeidung von Fehlern von vornherein und nicht auf der Aussortierung bei der Nachkontrolle. Japanische Qualitätszirkel versuchten auch, den Ausschuss und die Ausfallzeiten aufgrund von Teile- und Produktfehlern zu minimieren. In den Vereinigten Staaten hat sich die Qualitätszirkelbewegung entwickelt, um die umfassenderen Ziele der Kostensenkung, Produktivitätsverbesserung, Mitarbeiterbeteiligung und Problemlösungsaktivitäten zu umfassen.

Die Qualitätszirkelbewegung, zusammen mit der totalen Qualitätskontrolle, wurde zwar in den 1980er Jahren stark angenommen, ist aber aus den unten diskutierten Gründen weitgehend verschwunden oder hat sich erheblich verändert.

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HINTERGRUND

Qualitätszirkel wurden ursprünglich mit japanischen Management- und Herstellungstechniken in Verbindung gebracht. Die Einführung von Qualitätszirkeln in Japan in den Nachkriegsjahren wurde durch die Vorträge von W. Edwards Deming (1900-1993), einem Statistiker der US-Regierung, inspiriert. Deming stützte seine Vorschläge auf die Erfahrungen von US-Firmen, die nach Kriegsindustriestandards arbeiteten. Angesichts der Tatsache, dass das amerikanische Management normalerweise den Linienmanagern und Ingenieuren etwa 85 Prozent der Verantwortung für die Qualitätskontrolle und den Linienarbeitern nur etwa 15 Prozent übertragen hatte, argumentierte Deming, dass diese Anteile umgekehrt werden sollten. Er schlug vor, die Produktionsprozesse neu zu gestalten, um die Qualitätskontrolle umfassender zu berücksichtigen, und alle Mitarbeiter eines Unternehmens – von oben nach unten – in Qualitätskontrollen und statistischen Kontrolltechnologien kontinuierlich zu schulen. Qualitätszirkel waren das Mittel, mit dem diese kontinuierliche Weiterbildung der Produktionsmitarbeiter erfolgen sollte.

Deming sagte voraus, dass, wenn japanische Firmen das von ihm befürwortete System der Qualitätskontrollen übernehmen würden, Nationen auf der ganzen Welt innerhalb von fünf Jahren Importquoten für japanische Produkte auferlegen würden. Seine Vorhersage wurde bestätigt. Demings Ideen wurden in Japan sehr einflussreich und er erhielt mehrere renommierte Auszeichnungen für seine Beiträge zur japanischen Wirtschaft.

Die Prinzipien der Qualitätszirkel von Deming haben die Qualitätskontrolle einfach in eine frühere Position im Produktionsprozess verschoben. Anstatt sich auf Inspektionen nach der Produktion zu verlassen, um Fehler und Mängel zu erkennen, versuchten Qualitätszirkel, Fehler von vornherein zu verhindern. Als zusätzlicher Bonus wurden Maschinenstillstandszeiten und Ausschussmaterialien, die früher aufgrund von Produktfehlern aufgetreten waren, minimiert. Demings Idee, dass eine Verbesserung der Qualität die Produktivität steigern könnte, führte in Japan zur Entwicklung des Konzepts der Total Quality Control (TQC), bei dem Qualität und Produktivität als zwei Seiten einer Medaille betrachtet werden. TQC verlangte auch, dass die Lieferanten eines Herstellers Qualitätszirkel nutzen.

Qualitätszirkel in Japan waren Teil eines Systems relativ kooperativer Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, das Betriebsgewerkschaften und lebenslange Beschäftigungsgarantien für viele festangestellte Vollzeitbeschäftigte umfasste. In Übereinstimmung mit diesem dezentralisierten, unternehmensorientierten System boten Qualitätszirkel ein Mittel, mit dem Produktionsmitarbeiter zur Beteiligung an Unternehmensangelegenheiten ermutigt wurden und durch die das Management von der intimen Kenntnis der Produktionsmitarbeiter über den Produktionsprozess profitieren konnte. Allein 1980 führten Änderungen aufgrund von Vorschlägen der Mitarbeiter zu Einsparungen von 10 Milliarden US-Dollar für japanische Firmen und Boni von 4 Milliarden US-Dollar für japanische Angestellte.

Das aktive amerikanische Interesse an japanischer Qualitätskontrolle begann Anfang der 1970er Jahre, als der US-amerikanische Luft- und Raumfahrthersteller Lockheed eine Besichtigung japanischer Industrieanlagen organisierte. Diese Reise markierte einen Wendepunkt in dem zuvor etablierten Muster, in dem japanische Manager Bildungsreisen durch Industrieanlagen in den Vereinigten Staaten gemacht hatten. Danach verbreiteten sich Qualitätszirkel hier rasch; 1980 hatten mehr als die Hälfte der Fortune-500-Unternehmen Qualitätszirkel eingeführt oder planten dies. Diese wurden freilich nicht überall einheitlich installiert, sondern zu Versuchszwecken eingeführt und später punktuell erweitert – und auch beendet.

Anfang der 1990er Jahre hat das US-amerikanische National Labor Relations Board (NLRB) mehrere wichtige Entscheidungen zur Rechtmäßigkeit bestimmter Formen von Qualitätszirkeln getroffen. Diese Entscheidungen basierten auf dem Wagner-Gesetz von 1935, das Betriebsgewerkschaften und vom Management dominierte Arbeiterorganisationen verbot. In einem Urteil des NLRB wurden Qualitätsprogramme, die von der Firma eingerichtet wurden, die von der Firma dominierte Agenden aufwiesen und die Anstellungsbedingungen innerhalb der Firma behandelten, für rechtswidrig erklärt. In einem anderen Urteil hieß es, dass die Arbeitsverwaltungsausschüsse eines Unternehmens in Wirklichkeit Gewerkschaften seien, die Verhandlungen mit einer Gewerkschaft umgehen. Infolge dieser Urteile äußerten eine Reihe von Arbeitgebervertretern ihre Besorgnis, dass Qualitätszirkel sowie andere Arten von Kooperationsprogrammen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern behindert würden. Das NLRB stellte jedoch fest, dass diese Urteile keine allgemeinen Anklagen gegen Qualitätszirkel und arbeitsrechtliche Kooperationsprogramme seien, sondern gezielt auf die Praktiken der betroffenen Unternehmen abzielten.

SILBERGESCHOSSE UND SCHÜTZE

Qualitätszirkel landen Mitte der 2000er Jahre fast überall im Mülleimer der Managementtechniken. James Zimmerman und Jamie Weiss schreiben in Qualität , fasste die Angelegenheit wie folgt zusammen: „In den letzten Jahrzehnten gab es Qualitäts- und Produktivitätsinitiativen. Die Liste der „already rans“ umfasst Qualitätszirkel, statistische Prozesskontrolle, Total Quality Management, Baldrige-Protokolldiagnose, unternehmensweite Ressourcenplanung und schlanke Fertigung. Die meisten waren in der Theorie solide, aber in der Umsetzung inkonsistent und haben auf lange Sicht nicht immer ihre Versprechen gehalten.'

Nilweite Marketing-Rezension sagte dasselbe in ähnlichen Worten: „Management-Moden sollten der Fluch der Geschäftswelt sein – so unvermeidlich wie die Nacht auf den Tag folgt, folgt die nächste Mode auf die letzte. Nichts zeugt mehr von der Katastrophe dieser sogenannten Exzellenz als das Beispiel der Qualitätszirkel. Sie erreichten in den späten 80er Jahren modische Höhen und präsentierten das sogenannte Geheimnis japanischer Unternehmen und wie amerikanische Unternehmen wie Lockheed sie zu ihrem Vorteil nutzten. Bei all den neuen Beratungs- und Managementartikeln ignorierte jeder die Tatsache, dass Lockheed sie 1978 aufgegeben hatte und weniger als 12% der ursprünglichen Unternehmen sie noch nutzten.'

Harvey Robbins und Michael Finley schreiben in ihrem Buch: Warum die neuen Teams nicht funktionieren , drückte es ganz unverblümt aus: 'Jetzt wissen wir, was bundesweit mit Qualitätszirkeln passiert ist – sie sind gescheitert, weil sie keine Macht hatten und niemand auf sie gehört hat.' Robbins und Finley zitieren den Fall Honeywell, der 625 Qualitätszirkel bildete, aber dann innerhalb von 18 Monaten alle bis auf 620 aufgegeben hatte.

Die japanische Industrie hat offensichtlich Qualitätszirkel (die Idee eines amerikanischen Denkers) angenommen und angewendet, und QC hat zur derzeitigen Dominanz Japans in vielen Sektoren beigetragen, insbesondere bei Automobilen. Wenn QC in den USA zu einer Modeerscheinung wurde und nicht lieferte, war die Implementierung sicherlich ein wichtiger Grund – wie Zimmerman und Weiss betonten. US-Adapter von QC haben die Praxis möglicherweise als Königsweg angesehen und sich nicht die Mühe gemacht, geradeaus zu schießen. Der Grund, warum eine Reihe anderer zweifellos sinnvoller Managementtechniken anscheinend ebenfalls nicht an Fahrt gewonnen haben, mag in der Tendenz des modernen Managements liegen, mechanische Erfolgsrezepte zu übernehmen, ohne sich die Mühe zu machen, sie vollständig zu verstehen und zu verinnerlichen und ihren Geist aufzunehmen .

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ANFORDERUNGEN FÜR DEN ERFOLG

Die Anpassungsprobleme, die zur Aufgabe von Qualitätszirkeln geführt haben, werden durch einen Blick auf die Bedingungen deutlich, die zwei Experten für den Erfolg von Qualitätszirkeln als notwendig erachten. Ron Basu und J. Nevan Wright in ihrem Buch Qualität jenseits von Six Sigma (eine weitere Technik des Qualitätsmanagements) legten sieben Bedingungen für die erfolgreiche Durchführung von Qualitätszirkeln fest. Diese sind im Folgenden zusammengefasst:

1. Qualitätszirkel müssen ausschließlich ehrenamtlich besetzt sein.
2. Jeder Teilnehmer sollte für eine andere funktionelle Aktivität repräsentativ sein.
3. Das von der QC zu behandelnde Problem sollte von der Kreis , nicht vom Management, und die Wahl wird honoriert, auch wenn sie nicht sichtbar zu einem Managementziel führt.
4. Das Management muss den Kreis unterstützen und ihn angemessen finanzieren, selbst wenn die Anfragen trivial sind und die Ausgaben schwer vorstellbar sind, um zu echten Lösungen beizutragen.
5. Circle-Mitglieder müssen eine angemessene Schulung zur Problemlösung erhalten.
6. Der Kreis muss seinen eigenen Leiter aus seinen eigenen Mitgliedern wählen.
7. Das Management sollte einen Manager als Mentor des Teams ernennen, der damit beauftragt ist, den Mitgliedern des Kreises zu helfen, ihre Ziele zu erreichen; aber diese Person darf die QC nicht verwalten.

'In den USA und Europa wurden Qualitätszirkel erprobt, oft mit schlechten Ergebnissen', sagen Basu und Wright. 'Aus unserer kombinierten Erfahrung aus erster Hand mit Qualitätszirkeln in Australasien, Großbritannien und Europa, Südamerika, Afrika, Asien und Indien glauben wir, dass Qualitätszirkel funktionieren werden, wenn [diese] Regeln angewendet werden.'

Jeder erfahrene Manager, der die oben aufgeführten Regeln und die typischen Managementumgebungen, in denen er oder sie arbeitet oder in der Vergangenheit gearbeitet hat, betrachtet, wird leicht erkennen können, warum sich QC im US-Umfeld nicht fest etabliert hat. Der Inhaber eines kleinen Unternehmens ist möglicherweise in einer sehr guten Position, diesen Ansatz auszuprobieren, wenn er sich natürlich anfühlt. Ein offensichtlich wichtiges Erfolgselement, das von Basu und Wright bestätigt wurde, ist, dass QC in einem Umfeld des Vertrauens und der Befähigung praktiziert werden muss.

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LITERATURVERZEICHNIS

Basu, Ron und J. Nevan Wright. Qualität jenseits von Six Sigma . Elsevier, 2003.

Cole, Robert. Qualitätstrends managen: Wie Amerika lernte, das Qualitätsspiel zu spielen . Oxford University Press, 1999.

'Exzellenz nachahmen?' Nilweite Marketing-Rezension . 23. Oktober 2005.

Robbins, Harvey und Michael Finley. Warum die neuen Teams nicht funktionieren: Was schief geht und wie man es richtig macht . Berrett-Koehler Verlag, 2000.

Zimmermann, James P. und Jamie Weiss. 'Die sieben Todsünden von Six Sigma: Während die sieben Sünden tödlich sein können, ist eine Erlösung möglich.' Qualität . Januar 2005.