Die Insider-Geschichte von Wawa, der beliebten 10-Milliarden-Dollar-Convenience-Store-Kette, die die Ostküste übernimmt

Im Februar, wenige Tage nachdem die Philadelphia Eagles ihren ersten Super Bowl gewonnen hatten, feierte ein Vorort-Convenience-Store. Schwer.

Die Veranstaltung am frühen Morgen markierte nominell die Wiedereröffnung des renovierten Ladens - ein gedrungener, hellbrauner Außenposten an einer belebten Straße -, aber es war auch ein Ausguss von Fußballrasen. Grün-weiße Krachmacher ratterten. Adlerjubel unterstrich die formellen Bemerkungen. Der Bürgermeister sprach, unterstützt von Kartoffelchips, während die Pendler zur Hauptverkehrszeit Kaffee und Frühstücksbrötchen holten. Ein hoch aufragendes Gänsemaskottchen half dabei, ein großes rotes Band zu durchtrennen.

Im Hinterzimmer, eingeklemmt zwischen Computerservern und einem Erste-Hilfe-Kasten, zu seinen Füßen eine braune Kiste mit Newport Menthol Gold, grinste der Mann, der maßgeblich für dieses 10-Milliarden-Dollar-Familienimperium verantwortlich war. „Die Leute fragen, was ein nicht geschäftsführender Vorsitzender tut. Ich sage ihnen: Was immer er will!' scherzt Dick Wood, 80, der unter dem freundlichen Äußeren eines leise sprechenden Rentners aus Florida ein Rückgrat aus Stahl besitzt. 'Ich glaube, ich bin ein Mythos.'

Unter Unternehmern fast. Die meisten Familienunternehmen überleben die dritte Generation nicht, aber Wood sieht seinem Mehrgenerationenunternehmen bequem zu, wie es gedeiht. Das wäre Wawa, der beliebte Convenience-Store, den Sie wahrscheinlich entweder intim oder gar nicht kennen.

Wood, der inzwischen halbpensionierte Vorsitzende von Wawa, war der zweite und dienstälteste CEO eines Unternehmens mit vier CEOs, das 54 Jahre Familienstreitigkeiten, Rezessionen und mehrere gescheiterte Expansionsversuche überstanden hat. Wood hielt Wawa privat, begann aber vor mehr als einem Jahrzehnt damit, es auch an Nicht-Familienführer zu übergeben. Der beste Weg, um die Zukunft von Wawa zu sichern, bestand darin, es von seiner Gründerfamilie zu trennen. Seine Wette hat sich ausgezahlt. Wawa wächst immer noch aggressiv: Es hat jetzt fast 800 Standorte – keine Franchisenehmer – und 30.000 Mitarbeiter in sechs Bundesstaaten (plus Washington, D.C.).

Gegründet 1964 von Grahame Wood – Dicks Cousin ersten Grades – begann Wawa als Milchmarkt am Straßenrand in den Vororten von Philadelphia. Sein Gründer würde Wawa heute wahrscheinlich nicht wiedererkennen, da es sich über die gesamte Ostküste ausdehnt und mutig versucht, aus dem Tankstellenghetto herauszukommen, um mit Panera, Starbucks und Sweetgreen zu konkurrieren.

Nachdem Wawa jahrzehntelang billiges Benzin und Zigaretten und auf Bestellung zubereitete Sandwiches an die Vorstadtmassen gedrängt hat, beginnt Wawa
zwei der drei unterstreichen. Der derzeitige CEO, Chris Gheysens, tauscht Tesla-Ladestationen, Grünkohlsalate und Kaffee in kleinen Mengen ein, die die Kunden größtenteils auf ihren Telefonen (oder den allgegenwärtigen Touchscreens von Wawa) bestellen können. Gheysens nennt dies die „Barbell“-Strategie von Wawa: weiterhin die billigen Grundnahrungsmittel anbieten, die langjährige Kunden angezogen haben, und gleichzeitig in die Städte expandieren als neueste gesundheitsbewusste, Gourmet-inspirierte, lässige Mittagsoption.

„Wir werden dieses Jahr in Center City Philadelphia einen Laden eröffnen, der keine Zigaretten verkauft. Es wird kein Benzin haben“, sagt Gheysens, 47, ein gebürtiger South Jersey, der bis zu seinem violett-schwarz karierten Blazer und dem großen Adler-Wimpel in seinem angenehm schlichten Büro so aussieht. 'Wenn ein Convenience-Store keine Zigaretten und kein Benzin verkauft, ist das kein Convenience-Store.'

Das wird im gesamten Wawa-Imperium allmählich deutlich, einschließlich des glänzenden neuen Komplexes, der sich über dem Red Roof, dem jahrhundertealten Anwesen der Familie am Hauptsitz von Wawa, erhebt. Die gleiche Spaltung ist in Wawas Geschäften zu sehen: Der Vorstadt-Boxenstopp, dessen Wiedereröffnung Dick Wood vorstand, ist das hässliche Entlein zum Schwan – oder Gans; mehr dazu später - in der Nähe von Washingtons Dupont Circle, einem Möchtegern-Gastropub mit Barsitzen, Ziegelwänden und freiliegenden Decken im Industrie-Chic. ( Stell dich der Nation hat eine ständige Sonntagsbestellung.) Das nächste geplante Flaggschiff der Kette in der Innenstadt von Philadelphia verspricht Sofas, Cafétische, 'Industrie- und Art-Deco-Elemente', gewölbte Decken und ein Wandbild.

Dies ist nicht die erste Überholung von Wawa. „Wir haben uns im Laufe der Jahre stark verändert“, erinnert sich Wood, der viele dieser Veränderungen sorgfältig orchestriert hat. Aber viele seiner Bemühungen waren intern, inkrementell; Gheysens zielt auf die sichtbarsten Aspekte von Wawas langjähriger – und heiß geliebter – Identität ab.

Ich bin mit Wawa aufgewachsen, aber ich wurde nicht hineingeboren. Meine Eltern aus dem Mittleren Westen zogen nach Pennsylvania in Delaware County, wo sich das Hauptquartier von Wawa und viele seiner Geschäfte befanden, als ich sechs Jahre alt war. Anfangs waren wir von diesem „Wah-Wah“ verwirrt, das vor Ort religiösen Eifer auslöste. (Der Name stammt von einem Ojibwe-Wort für die kanadische Gans. Daher das Gans-Logo und die Maskottchen.)

Schon bald wurden wir zu Akolythen, überzeugt von Last-Minute-Einkäufen und überdurchschnittlichem Kaffee; Meine Brüder, die jetzt beide weit von den Außenposten von Wawa entfernt leben, schwören immer noch auf seine Hoagies und Frühstücksbrötchen. Aber Wawa geht über die lokale Berühmtheit hinaus. 'An ihrem besten Tag können die meisten Subketten zum Beispiel Wawas Thunfisch-Hoagie auf Vollkornbrot nicht toppen.' Essen & Wein vor kurzem erklärt . 'Der Himmel, für ein paar Dollar.' In diesem Jahr erreichte Wawa ein weiteres Level an Popkultur-Ruhm: Während eines Pre-Super Bowl Mist auf Samstagabend Live , hob Tina Fey einen Korb voller Wawa-Hoagies, um ihren Philly-Stolz zu verkünden. Und wie jedes Nachtrestaurant ist die Kette immer da, um frische Sandwiches für die Feierabendgäste zuzubereiten. 'Ich habe das Gefühl, dass ich zu alt sein sollte, um um 1 Uhr morgens in Wawas zu landen', seufzte ein Freund, ein Wharton-MBA-Student in den Dreißigern, kürzlich.

Es sind nicht nur die Sandwiches, die Aufmerksamkeit erregen. Im Jahr 2005, Harvard Business Review herausgehoben Wawas rigorose Mitarbeiterschulung und die daraus resultierende starke Kundendienstkultur. Dieses Training wurde entwickelt durch ein proprietäres Programm mit Philadelphias St. Joseph's University; die ausbildung wickelt das unternehmen nun selbst ab. „Nirgendwo sonst in meinem täglichen Leben hält mir jemand die Tür auf, außer in einem Wawa“, sagt Ronald Dufresne, Management-Professor am St. Joseph's, der an diesem Programm mitgearbeitet hat. 'In einem Wawa-Laden sind die Leute nett zueinander.'

Wie Wegmans oder In-N-Out wird Wawa normalerweise beschrieben als Kultmarke , ein regionaler Akteur - ein Mittelatlantik-Spezialist, der auf eine enge Nische beschränkt ist. Diese Nische ist jedoch riesig. Das Unternehmen behauptet einen Jahresumsatz von 10 Milliarden US-Dollar. (Wawa sagt auch, dass es profitabel ist, aber es wird nicht auf Einzelheiten eingegangen oder wie viel Einnahmen aus dem Gasverkauf erzielt werden.) Platzhirsch in der 550 Milliarden US-Dollar Die US-Convenience-Store-Branche ist 7-Eleven, die 2017 einen US-Umsatz von 29 Milliarden US-Dollar erzielte. Aber Wawa hat jetzt neue Konkurrenten im Auge: Schnellservice- und Fast-Casual-Ketten wie Dunkin' Donuts oder sogar Chipotle, die fast 4,5 Milliarden US-Dollar verkaufen Burrito-Schalen und Guacamole jährlich.

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Während Wawa auf dem Vormarsch ist, nennen Führungskräfte und Fans einen entscheidenden Vorteil: seine Mitarbeiter, ihre Rolle in dieser Unternehmenskultur – und ihren finanziellen Anteil, da Wawa jetzt zu 41 Prozent im Besitz der Mitarbeiter ist. (Siehe unten.) Wawa fordert die Mitarbeiter auf, jeden Tag Leben zu erfüllen und zu fördern sechs Kernwerte --eine davon ist 'Umarmung des Wandels'.

„Sie machen einen großartigen Job“, sagt Bonnie Riggs, Restaurantanalystin der NPD Group, die Wawa als einen von mehreren „Food-Forward“-Convenience-Stores bezeichnet; andere sind Wawas Rivale Sheetz, Baltimores Royal Farms und Tulsas QuikTrip. Alle versuchen, mit den Schnellrestaurants zu konkurrieren, die eines der am schnellsten wachsenden und wettbewerbsfähigsten Segmente der Restaurantbranche bilden. High-End-Köche sind ausdrehen Fast-Casual-Konzepte; Startups, die sich auf Salat und Burger konzentrieren und alle darum kämpfen, die nächste Shake Shack zu werden; Fast-Food-Giganten wie McDonald's und Dunkin' Donuts sind Upgrade durchführen Zutaten; Lebensmittelgeschäfte mit Fertiggerichten werden immer ' Lebensmittelhändler .' (Ernsthaft.)

Doch während das Geschäft von Wawa versucht, sich zu verbessern, hängt es immer noch von Volumen und Geschwindigkeit ab. Das Unternehmen verdient „sehr wenige Cent pro Kunde“, sagt Gheysens, „aber für viele Kunden“ – 800 Millionen davon jährlich. Bringen Sie die Leute auf eine Tasse Kaffee oder eine Tankfüllung mit Benzin vorbei oder holen Sie sich Bargeld an den gebührenfreien Geldautomaten des Ladens, und sie werden wahrscheinlich etwas anderes kaufen: eine Tüte Chips, ein Tastykake, einen hochgradig maßgeschneiderten Hoagie - oder, Da die Preise so niedrig sind, alle oben genannten. (Ein durchschnittlicher Verbraucher in einem Convenience-Store gibt laut NPD 4,12 US-Dollar aus; Wawa sagt, dass er 7,42 US-Dollar ausgibt.)

Die Fähigkeit von Wawa, so schnell so viel zu verkaufen, beruht auf Technologie, streng kontrollierten Lieferkettenabläufen und einer „Cluster“-Expansionsstrategie, die die meisten neuen Geschäfte in der Nähe anderer Wawas eröffnet. Das Unternehmen stellte sich vor Touchscreen-Bestellung im Jahr 2002, einen jahrzehntelangen Sprung in die iPad-Menüs, die viele Fast-Casual-Restaurants jetzt verwenden (Reduzierung der Arbeitskosten und kundenspezifische Bestellungen – und Upselling – viel einfacher). Sein Vertriebspartner McLane betreibt in New Jersey, was Wawa das einzige dedizierte Lager des Lieferanten in den USA nennt. Im vergangenen Jahr beaufsichtigte Gheysens den Start einer Ölbarge und eines Schleppers, um dreimal im Monat 7,8 Millionen Gallonen Gas aus dem Golf von Mexiko zu den Lagern in Florida zu bringen. Der Lastkahn angeblich kosten bis zu 80 Millionen Dollar.

Angesichts solcher Ausgaben – und der durchschnittlichen 6 Millionen US-Dollar pro Geschäft gibt Wawa aus, um Hunderte von Standorten in Florida zu eröffnen und sich in den USA zu etablieren teurere Gegenden von Washington - es ist ein wenig erstaunlich, wie billig Wawa bleibt. Gheysens lacht ein wenig gequält, als ich kürzlich ein Wawa-Dinner für 10 Dollar erwähne – inklusive Snack, Getränk und Dessert - gekauft in einem Teil von D.C., der nicht für billiges Essen bekannt ist. „Wir haben im Großen und Ganzen keine andere städtische Preisstrategie“, sagt Gheysens, der die meisten seiner 21 Jahre bei Wawa im Rechnungswesen und im Finanzwesen verbracht hat. 'Konsistenz ist unseren Kunden sehr wichtig.'

Gheysens, ein ehemaliger Deloitte-Analyst, der 2013 CEO wurde, übernahm inmitten des Vorstoßes des Unternehmens nach Florida. Er hat diesen Blitz fortgesetzt, während er seinen Blick auf große Städte richtet: die Innenstadt von Philadelphia, die die Kette einst zugunsten der Vororte und Autobahnen um sie herum vernachlässigte; D.C., eine Stadt, die lange Zeit von Wawas umgeben war, aber in ihrem Kern fehlte; potenzielle neue Städte zwischen Philadelphia und Wawas Florida Brückenköpfe; vielleicht sogar eines Tages der Gastronomie- und Einzelhandelshandschuh von New York.

„Wir haben Angst, viel zu ändern“, sagt Gheysens und skizziert ehrgeizige Pläne, genau das zu tun. Aber Wawa hat sich immer im Stillen neu erfunden.

'Mein Vater verbrachte die meiste Zeit seiner Karriere hielt er die Familie aus dem Geschäft heraus.' Das ist Rich Wood, Dicks Sohn und Wawas Leiter für Regierungsbeziehungen und Nachhaltigkeit. „Mir wurde immer gesagt, dass ich nie im Geschäft sein würde. Ständig', fügt Rich hinzu, der eine Stelle bei Coca-Cola aufgab und zwei Jahre damit verbrachte, Schichten in 24-Stunden-Wawa-Läden zu ziehen, bevor sein Vater ihn in die Zentrale ließ.

Dick Wood bleibt in Bezug auf Familie und Geschäft unverblümt unsentimental. Er und sein Bruder George – ebenfalls im Vorstand – haben sich schon vor langer Zeit entschieden, dass es für die Familie wichtig ist: ‚Wie hoch ist der Wert einer Aktie und wie hoch ist meine Dividende?' «, sagt Dick. 'Die Familie ist sehr glücklich, jemanden zu haben, der das Geschäft leitet, der das Geschäft ausbauen möchte.'

In den ersten 300 Jahren oder so, das war ein Holz. Wawa wurde 1964 nominell gegründet, als Grahame Wood seinen ersten Markt in einem ländlichen Vorort eröffnete. Aber es geht wirklich auf das Jahr 1902 zurück, als Grahames Großvater George Wood die Wawa-Milchfarm eröffnete, die schließlich diesen Laden beliefern sollte. Und bis 1803, als Georges Onkel David C. Wood die erste Eisengießerei in New Jersey eröffnete, die schließlich das Kapital für den Kauf der Molkerei bereitstellen sollte. Und bis 1682, als der erste Richard Wood aus England ins koloniale Philadelphia kam (zur gleichen Zeit wie sein Quäker William Penn) und anfing, eine Dynastie aufzubauen. Es umfasste Textilunternehmen, Kinderkrankenhäuser, die Pennsylvania Railroad, die Philadelphia Bank und ein Trockenwarengeschäft, das in den späten 1830er Jahren einige Inkassoarbeiten in Illinois an einen jungen Anwalt namens Abraham Lincoln auslagerte.

(Die Woods kreuzten sich auch mit anderen lokalen, politisch verbundenen Dynastien; die du Ponts mit chemischer Berühmtheit und die McNeils mit dem Vermögen von Tylenol haben beide Nebenrollen in der Wawa-Geschichte.)

In den frühen 1960er-Jahren, als Supermärkte begannen, sich in das Liefergeschäft seiner Molkerei einzumischen, hatte Grahame Wood begonnen, Convenience-Stores zu recherchieren, und besuchte einen Freund, der einige in Ohio besaß. Er kehrte mit dem Plan zurück, drei Geschäfte zu eröffnen, die Wawas Milch und andere verderbliche Waren verkaufen würden.

„Er war ein Mann, der seine Ärmel hochkrempeln konnte“, erinnert sich Maria Thompson, eine Architekturhistorikerin, die Grahames Neffen heiratete und als Unternehmenshistorikerin von Wawa fungiert. Die Führungskultur des Unternehmens schreibt sie dem Fallschirmjägerdienst von „Onkel Grady“ während des Zweiten Weltkriegs zu: „Es gibt dieses Gefühl, ein Team aufzubauen, bei dem ich mich mein Leben lang auf dich verlasse“, sagt sie. 'Es ist nie eine Person, die verantwortlich ist.'

1970 stellte Grahame den Sohn seines Cousins ​​Richard D. Wood Jr. – Dick – ein, einen jungen Anwalt, der Unternehmen bei Fusionen und Übernahmen sowie bei Börsengängen beraten hatte.

Was ein perfektes Training war. 'Ich habe eine wirklich negative Reaktion darauf, in der Öffentlichkeit zu sein', sagt Dick. „Ich glaube nicht, dass wir das Unternehmen zu seiner Größe und seiner Kultur hätten führen können, ohne ein Privatunternehmen zu sein. Sie treffen kurzfristige Entscheidungen und wir konzentrieren uns auf langfristige Entscheidungen.' (Gheysens stimmt zu und sagt, er sei „öffentlich, aktenkundig“ und nicht an einem Börsengang interessiert.)

Grahame ernannte Dick 1977 zu seinem Nachfolger und starb 1982. In seiner Unternehmensbibel aus dem Jahr 2014 Der Wawa-Weg , erzählt der ehemalige CEO Howard Stoeckel eine Geschichte, die Dick wiederholte: Auf seiner letzten Heimfahrt vom Krankenhaus bat Grahame seinen Krankenwagenfahrer, auf einer Wawa-Baustelle anzuhalten. Er wollte den Fortschritt überprüfen.

Dick Wood verbrachte die 1980er und 1990er Jahre damit, die Produktpalette von Wawa über Molkerei- und Feinkostprodukte hinaus zu erweitern und Wawa schrittweise von einem Quasi-Lebensmittelgeschäft zu einem Sandwichladen zu verwandeln. Sein früher Versuch, Benzin zu verkaufen, scheiterte; die zweite, 1993, war erfolgreich und leitete das ein, was Gheysens die Ära des „Big Gas“ und der vorstädtischen Expansion nennt. „Man muss ihnen zuschreiben, dass sie ein wirklich gutes Geschäft haben, aber nicht stehen bleiben und sich schrittweise ändern, um sich an die Veränderungen der Kunden anzupassen“, sagt John Stanton, Professor für Lebensmittelmarketing am St. Joseph's, der für Wawa beraten wurde.

Wawa verbrachte einen Großteil der 1990er Jahre damit, aus Misserfolgen zu lernen, wie zum Beispiel bei einem kurzlebigen Versuch, Produkte von Taco Bell und Pizza Hut zu verkaufen - was? Der Wawa-Weg betrachtet großzügig, wenn auch eher unelegant, „ethnisches Essen“. (Heute bleibt Wawas bestes Essen stolz einfach: Truthahn-Hoagies, weiche Brezeln, Croissant-Ei-Käse-Frühstückssandwiches.)

Dick Wood verbrachte die 1990er Jahre auch damit, herauszufinden, wie er seine Familie führen sollte. Der Besitz von Wawa war größtenteils auf zwei separate Familien-Trusts aufgeteilt, und ein Treuhänder versuchte, einen Verkauf oder einen Börsengang zu erzwingen. 1998 wurde das Unternehmen einen Anteil verkauft an eine Investmentgruppe, die von der Familie McNeil kontrolliert wird – den Tylenol-Erben – die innerhalb von fünf Jahren versuchten, Wawa zu zwingen, an die Börse zu gehen.

Glücklicherweise hatte Dick einen Backup-Plan, mit dem er 1992 begonnen hatte, um langjährige Mitarbeiter zu belohnen und seine Familie auszuzahlen: ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm, kurz ESOP. Wawa kaufte die McNeils-Beteiligung für 142 Millionen US-Dollar zurück und forderte die Mitarbeiter auf, einen Teil ihrer Rentenfonds von Wawas 401(k)-Plan auf die ESOP umzustellen. Die Arbeiter taten es. Fünfzehn Jahre später gehen viele als Millionäre in den Ruhestand.

Das heißt, Dick – der als warmherziger, lustiger und leicht zerbrechlicher Senior auftritt, der seine Aktentasche vorsichtig aufschnallte, um einen glänzenden, siebenseitigen Stammbaum zu teilen – ist auch ein scharfer und rücksichtslos kluger Stratege. Zu den sechs Kernwerten von Wawa gehört die harmlose „Leidenschaft für das Gewinnen“. Dick argumentierte für das härtere 'sei nie zufrieden'. Er verzögerte auch seinen Rücktritt teilweise, weil „ich sicherstellen wollte, dass einer unserer Vizepräsidenten in den Ruhestand geht“, erinnert sich Dick. 'Er hat!'

In den frühen 2000er Jahren gab Dick auch Interviews für Artikel der seinen Neffen nannte, den damaligen Präsidenten und Finanzvorstand von Wawa, Thère du Pont – ja, von denen du Ponts – als sein Nachfolger. Aber als er 2005 in den Ruhestand ging, ernannte Wood stattdessen den ersten Außenseiter-CEO: Howard Stoeckel, ein ehemaliger Personalleiter der Limited, der 1987 zu Wawa kam und zu seinem enthusiastisch volkstümlichen Marketingchef aufstieg. Du Pont „war klug, aber Werte und Kultur bedeuten in diesem Unternehmen mehr als klug zu sein“, sagt Dick. (Thère du Pont reagierte nicht auf Anfragen nach Kommentaren.)

Stöckel war zwar kein Familienmitglied, aber den Wawa-Mitarbeitern eine bekannte Größe. Er ging an die Stelle mit einer gesunden Wertschätzung für die Kultur von Wawa und mit einer Philosophie, die weiterhin den Grundstein für Gheysens legte. „Mir wurde klar, dass ich bereit sein muss, Dinge auszuprobieren“, sagt Stoeckel. „Nicht alles würde funktionieren, aber wir bestrafen hier kein Versagen. Wenn du aus Fehlern lernst, wirst du belohnt.“

Stoeckels größtes praktisches Ziel war die Überwachung des ersten großen geografischen Sprungs von Wawas nach Florida, wo Wawas 2012 mit der Eröffnung begann. Der Sunshine State war zwar weit von Wawas Lieferkette und Ladenclustern entfernt, aber ansonsten einladend: ein großes Territorium, erschwingliche Immobilien, ein etablierter Komfort -Ladenkultur und viele Transplantate aus Wawas Heimatrevier - darunter ein Dick Wood.

Mit 59 Jahren, als er CEO wurde, machte sich Stoeckel bald auf die Suche nach einem Nachfolger. Der Vorstand entschied sich für Gheysens, der in der Autowaschanlage seines Vaters aufgewachsen war. Nach seinem Abschluss in Villanova ging Gheysens zu Deloitte, wo Wawa Kunde wurde. 1997 sprang er zum Einzelhändler und arbeitete sich bis zum CFO hoch.

Fünf Jahre nach seiner offiziellen Übernahme berät sich Gheysens regelmäßig mit seinen beiden unmittelbaren Vorgängern – auch wenn er von ihrer langjährigen Vorstadtstrategie abweicht. „Wir sind eine große Test-and-Learning-Organisation“, sagt er.

Der erste Test seines urbanen Dreh- und Angelpunkts kam, als er Wawas Vorstand überredete, einen großen neuen Laden in Center City Philadelphia abzuzeichnen – und ihn innerhalb von 85 Tagen vor den Menschenmassen zu bauen, die 2015 zum Besuch des Papstes in die Stadt strömten. Die Wette und die Hektik zahlten sich aus. „Wir liegen etwa 50 Prozent über unseren Erwartungen, was den Umsatz und das Volumen angeht“, sagt Gheysens. 'Es könnte mehr geben - wir sind einfach ausgereizt.' Plötzlich hatte Wawa einen neuen Fokus: Städte und ihre lebensmittelversierten Bewohner.

Eine halbe Meile Von den Feierlichkeiten im renovierten Wawa, in einem größeren, neueren Wawa mit Zapfsäulen draußen und Tischen hinten, überwacht Schulungsgeschäftsführerin Denise Haley den Betrieb. Eine fröhlich kompetente Präsenz mit sorgfältig gezupften Augenbrauen und langen braunen Haaren führt mich Haley durch Großküchen, vorbei an kalten Kisten voller Energy-Drinks und einem Gefrierschrank mit Halo Top und Wawa-Eis. Sie begrüßt Kollegen und Kunden ohne Unterlass und schenkt den anwesenden Zigarettenverkäufern ein Lächeln. 'Sie bezahlen uns viel Geld“, gesteht sie.

Haley fing 1994 bei Wawa an und ist in jeder Hinsicht ein Unternehmer. Nachdem sie gefragt hat, wo ich aufgewachsen bin, identifiziert sie schnell das nächste Wawa. 'Oh, Shop 54!' sie rattert ab. Dann: „Das ist Pauls Laden. Mein Bruder war mit seiner Schwester verheiratet.'

Sie hat auch einige Auftritte in Der Wawa-Weg , als Vorbild für den Kundenservice von Wawa. In einer Anekdote machte Haley einen Hausbesuch bei einer normalen 89-jährigen Frau, die stürzte und die Wawa um Hilfe bat und sie in die Notaufnahme fuhr.

Abgesehen von gelegentlichen Gastauftritten oder einer jährlichen Urlaubsreise für Top-Manager wurden Haley und andere langjährige Mitarbeiter für ihre Amtszeit bei Wawa dank der ESOP des Unternehmens, die nach einigen Berichten die zweitgrößte in den USA ist, gut belohnt Dieses Setup ist nicht ohne Spannungen; Da sich das Wachstum von Wawa beschleunigt hat, haben sich auch die Auszahlungen beschleunigt. Wawa vor kurzem vereinbart zu zahlen 25 Millionen US-Dollar zur Beilegung einer Klage ehemaliger Mitarbeiter, die behaupteten, das Unternehmen habe sie nach ihrem Ausscheiden vorzeitig aus dem ESOP ausgezahlt. (Wawa lehnte eine Stellungnahme ab.) Diese Klage und einige andere im Laufe der Zeit und Rassendiskriminierung Forderungen in einzelnen Filialen weisen auf eine weitere Herausforderung hin: Die Belegschaft von Wawa hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Wawa hatte 20.000 Mitarbeiter, als Gheysens 2013 übernahm; es beschäftigt jetzt mehr als 30.000 Mitarbeiter – und im Sommer 5.000 mehr.

Laut Wawa liegt die Fluktuationsrate im Einzelhandel unter dem Durchschnitt, einem Sektor mit einer notorisch hohen Abwanderung. Aber während das Unternehmen weiter expandiert und dies ohne Franchising tut, muss Wawa herausfinden, wie es seine Mitarbeiterschulung und seinen Ruf im Kundenservice massiv aufrechterhalten kann.

„Wahrscheinlich ist es das Schwierigste an Wawa, dafür zu sorgen, dass man immer die richtigen Leute hat“, räumt Gheysens ein. 'Wawa ist schwer zu arbeiten.'

Ein weiteres großes Thema: Technologie, zumal Amazon mit seinen No-Checkout-Stores und der Übernahme von Whole Foods versucht, das stationäre Einzelhandelsökosystem zu überschatten. Nach Wawas langjähriger Wette auf Touchscreen-Bestellungen hat Gheysens durch eine Partnerschaft mit Grubhub die mobile Bestellung und Lieferung eingeführt.

Aber die vielleicht unmittelbarste Herausforderung wird darin bestehen, die richtige Balance für Gheysens' Langhantel zu finden. Ein Ende ist offensichtlich: Im vergangenen Jahr hat Wawa „Reserve“-Kaffee eingeführt, die aus Bohnen in kleinen Mengen aus Kenia und Tansania gewonnen wird. Einige Geschäfte haben Salattheken, die mit denen von Chopt oder Sweetgreen konkurrieren könnten. Und das Unternehmen entwickelt 'handwerkliche Sandwiches' mit dem, was Gheysens als 'wirklich hochwertiges' Fleisch bezeichnet – und zu höheren Preisen.

Doch Wawa kann langjährige Kunden nicht ignorieren. Ihre Loyalität hat Wawa im letzten Jahr geholfen, 80 Millionen Hoagies und 200 Millionen Tassen Kaffee zu verkaufen – und kann Reaktionen auslösen wie Philadelphia Zeitschriften murrend über sinkende Hoagie-Qualität oder die große Haselnuss-Entkoffeinierung im Jahr 2009, als Wawa eine weniger verkaufte Mischung einstellte und sofort „besoffen“ wurde, erinnert sich Gheysens. Er versucht, eine Wiederholung zu vermeiden.

Die meisten schweren Arbeiten finden in Wawas glänzendem neuen Hauptsitz statt, in einer 10.000 Quadratmeter großen Testküche, die von Köchen, Ernährungswissenschaftlern, Lebensmittelwissenschaftlern und Getränkespezialisten bevölkert wird. Eines Tages bietet eine Mitarbeiterin Kostproben der Sesamsamen-Hoagie-Brötchen an, die sie rigoros vergleicht, bevor mich Wawas Getränkeexpertin durch ein kleines „Schröpfen“ führt, das Schnüffel-Schlürfen-Spucken-Äquivalent des Kaffee-Snobs einer Weinprobe. Währenddessen untersuchen zwei Köche eine Reihe von Kichererbsen, Frühlingszwiebeln und Zitronen, um mit einer „grünen Tehina“-Sauce zu experimentieren, die, wie man zugibt, „für unsere Kunden ein bisschen da draußen ist“.

Was Wawa nicht unbedingt davon abhält, es zu verkaufen – solange es in das passt, was Gheysens als das Endziel all dieser Transformation bezeichnet. „Wir sind stolz ein Convenience-Store“, sagt er. 'Wir wollen einfach die Besten sein.'

Wie Wawa privat blieb – und wie seine Arbeiter gewannen.

Etwa 14,4 Millionen amerikanische Arbeiter nahmen 2015 an Employee Stock Ownership Programs (ESOPs) teil, gegenüber 10,2 Millionen im Jahr 2002, so die Nationales Zentrum für Mitarbeiterbeteiligung . Die Gesamtzahl der Pläne ist zurückgegangen, was die NCEO auf inaktive Pläne zurückführt, die einige Unternehmen Ende der 1990er Jahre registrierten, sowie auf die seitdem niedrigen Gründungsraten.

„Was Sie in einer Unternehmenskultur mit einem ESOP erwarten, ist eine Menge ‚im selben Boot‘ Identifikation zwischen allen Arbeitern und Managern“, sagt Joseph R. Blasi, Direktor des Institute for the Study of Employee Ownership and Profit Sharing der Rutgers University University . 'Sie wollen, dass das Unternehmen die Arbeiter als Verbrauchermarke nutzt, was Wawa tut - es ist überall in ihren Geschäften zu finden.'

ESOPs funktionieren wie folgt: Sobald ein Mitarbeiter für eine bestimmte Zeit und/oder Stunden gearbeitet hat, beginnt ein Unternehmen, Aktien für diesen Mitarbeiter zu kaufen, oft unter Verwendung von Krediten. (Bei Wawa ist jeder eingeschrieben, der mehr als ein Jahr gearbeitet hat, mindestens 1.000 Stunden protokolliert hat und mindestens 18 Jahre alt ist.)

Aktien steigen oder fallen mit dem Vermögen des Unternehmens; ihre Preise müssen gemeldet werden. Wenn ein Arbeitnehmer in den Ruhestand geht oder innerhalb von sechs Jahren nach dem Ausscheiden, muss das Unternehmen mit der Zahlung des aktuellen Wertes der Aktien beginnen. Eine Wawa-Aktie kostete etwa 900 US-Dollar, als ihr ESOP 2003 expandierte. Heute ist sie fast 10.000 US-Dollar wert.

Was sich für langjährige Mitarbeiter wie Cheryl Farley, die 1982 in Teilzeit bei Wawa anfing, sehr ausgezahlt hat. Im April zog sie sich im Alter von 58 Jahren aus der IT-Abteilung zurück – und begann sofort einen vollen Terminplan für Vogelbeobachtungsreisen durch Nordamerika; Kreuzfahrt durch Alaska und die Karibik; und Besuche bei anderen Wawa-Rentnern, von denen einige mit ESOP-Einnahmen Strandhäuser bauten. 'Wegen der ESOP tun viele Rentner, die sich in letzter Zeit nicht träumen lassen', sagt Farley. 'Ich bin gesund, ich bin jung und kann mich entspannen.'

Wawas Spielfeld

Die Firma: Wawa behauptet einen Jahresumsatz von 10 Milliarden US-Dollar und gehört damit zu den Top 20 der US-Ketten, die von verfolgt werden Neuigkeiten aus dem Convenience Store .

zakbags Vermögen 2018

Die Konkurrenten: Das Convenience-Store-Geschäft – eine 550-Milliarden-Dollar-Industrie – wird von Giganten wie 7-Eleven im japanischen Besitz, das letztes Jahr 29 Milliarden US-Dollar von 8.700 nordamerikanischen Außenposten eingenommen hat, und Alimentation Couche-Tard, dem Eigentümer von Circle K . aus Quebec, dominiert und Milchmarkt.

Die neuen Rivalen: Fast Food, alt und neu: Panera (2,8 Milliarden US-Dollar Umsatz im Jahr 2016, bevor es für 7,5 Milliarden US-Dollar an den deutschen Mischkonzern JAB verkauft wurde), Dunkin' Donuts (860 Millionen US-Dollar Umsatz), Chipotle (4,5 Milliarden US-Dollar Umsatz) – und sogar die schnell wachsende wie Sweetgreen.