Human Resource Management (HRM) ist der Begriff, der verwendet wird, um formale Systeme zu beschreiben, die für das Management von Personen innerhalb einer Organisation entwickelt wurden. Die Verantwortlichkeiten eines Personalleiters gliedern sich in drei Hauptbereiche: Personalausstattung, Mitarbeitervergütung und -leistungen sowie Definition/Gestaltung der Arbeit. Im Wesentlichen besteht der Zweck von HRM darin, die Produktivität einer Organisation durch die Optimierung der Effektivität ihrer Mitarbeiter zu maximieren. Dieser Auftrag wird sich trotz des immer schneller werdenden Wandels in der Geschäftswelt kaum grundlegend ändern. Wie Edward L. Gubman in der Zeitschrift für Unternehmensstrategie , „die grundlegende Aufgabe der Humanressourcen wird immer darin bestehen, Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten; die Belegschaft mit dem Unternehmen ausrichten; und ein hervorragender Beitrag zum Geschäft sein. Diese drei Herausforderungen werden sich nie ändern.“
Bis vor kurzem wurde die Personalabteilung einer Organisation oft auf niedrigere Stufen der Unternehmenshierarchie abgesetzt, obwohl ihr Auftrag darin besteht, das, was oft als die größte Ressource einer Organisation bezeichnet wird, zu ergänzen und zu nähren, die Arbeitskräfte. Aber in den letzten Jahren hat die Anerkennung der Bedeutung des Personalmanagements für die allgemeine Gesundheit eines Unternehmens dramatisch zugenommen. Diese Anerkennung der Bedeutung von HRM erstreckt sich auch auf kleine Unternehmen, denn obwohl sie im Allgemeinen nicht den gleichen Personalbedarf haben wie größere Organisationen, sind auch sie mit Personalmanagementproblemen konfrontiert, die sich entscheidend auf die Gesundheit des Unternehmens auswirken können. Wie Irving Burstiner in kommentierte Das Handbuch für kleine Unternehmen , „Die richtigen Leute einzustellen – und sie gut auszubilden – kann oft den Unterschied ausmachen zwischen der Existenzminimierung und stetigem Geschäftswachstum“ business. Personalprobleme unterscheiden nicht zwischen kleinen und großen Unternehmen. Sie finden sie in allen Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe.'
GRUNDSÄTZE DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
Unternehmensberater weisen darauf hin, dass modernes Personalmanagement von mehreren übergeordneten Prinzipien geleitet wird. Das vielleicht wichtigste Prinzip ist die einfache Erkenntnis, dass Humanressourcen das wichtigste Kapital einer Organisation sind; ein Unternehmen kann nicht erfolgreich sein, ohne diese Ressource effektiv zu verwalten. Ein weiteres wichtiges Prinzip, das Michael Armstrong in seinem Buch formuliert hat Ein Handbuch des Personalmanagements , ist, dass Geschäftserfolg 'am ehesten zu erreichen ist, wenn die Personalpolitik und -verfahren des Unternehmens eng mit der Erreichung der Unternehmensziele und strategischen Pläne verknüpft sind und einen wesentlichen Beitrag dazu leisten.' Ein dritter Leitsatz mit ähnlicher Tragweite besagt, dass es in der Verantwortung der Personalabteilung liegt, Mitarbeiter zu finden, zu sichern, zu führen und zu entwickeln, deren Talente und Wünsche mit den betrieblichen Bedürfnissen und zukünftigen Zielen des Unternehmens vereinbar sind. Andere HRM-Faktoren, die die Unternehmenskultur prägen – sei es durch die Förderung der Integration und Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen, die Einführung quantitativer Leistungsmessungen oder andere Maßnahmen – werden ebenfalls häufig als Schlüsselkomponenten für den Geschäftserfolg genannt. HRM, zusammengefasst Armstrong, „ist ein strategischer Ansatz für den Erwerb, die Motivation, die Entwicklung und das Management der Humanressourcen des Unternehmens. Es widmet sich der Gestaltung einer entsprechenden Unternehmenskultur und der Einführung von Programmen, die die Kernwerte des Unternehmens widerspiegeln, unterstützen und seinen Erfolg sichern.'
POSITION UND STRUKTUR DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
Die Verantwortlichkeiten der Personalabteilung lassen sich in drei Bereiche unterteilen: individuell, organisatorisch und Karriere. Individuelles Management bedeutet, den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihre Stärken und Schwächen zu erkennen; ihre Mängel korrigieren; und ihren besten Beitrag zum Unternehmen leisten. Diese Aufgaben werden durch eine Vielzahl von Aktivitäten wie Leistungsbewertungen, Schulungen und Tests ausgeführt. Die Organisationsentwicklung konzentriert sich hingegen auf die Förderung eines erfolgreichen Systems, das die menschlichen (und anderen) Ressourcen als Teil größerer Geschäftsstrategien maximiert. Zu dieser wichtigen Aufgabe gehört auch die Erstellung und Pflege eines Veränderungsprogramms, das es der Organisation ermöglicht, auf sich verändernde äußere und innere Einflüsse zu reagieren. Schließlich liegt die Verantwortung für die Karriereentwicklung. Dies beinhaltet das Zusammenbringen von Personen mit den am besten geeigneten Jobs und Karrierewegen innerhalb der Organisation.
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Die Funktionen des Human Resource Managements sind ideal in der Nähe des theoretischen Zentrums der Organisation positioniert, mit Zugang zu allen Unternehmensbereichen. Da die HRM-Abteilung oder der Manager mit der Verwaltung der Produktivität und Entwicklung der Mitarbeiter auf allen Ebenen beauftragt ist, sollte das Personalpersonal Zugang zu und die Unterstützung von wichtigen Entscheidungsträgern haben. Darüber hinaus sollte die HRM-Abteilung so aufgestellt sein, dass sie mit allen Unternehmensbereichen effektiv kommunizieren kann.
Die HRM-Strukturen variieren stark von Unternehmen zu Unternehmen und werden durch die Art, Größe und die Führungsphilosophie der Organisation, der sie dienen, geprägt. Aber die meisten Organisationen organisieren HRM-Funktionen rund um die Gruppe von Personen, denen geholfen werden soll – sie führen Rekrutierungs-, Verwaltungs- und andere Aufgaben an einem zentralen Ort durch. Für die Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern in spezialisierten Bereichen wie Vertrieb, Technik, Marketing oder Weiterbildung sind unterschiedliche Mitarbeiterentwicklungsgruppen für jede Abteilung erforderlich. Im Gegensatz dazu sind einige HRM-Abteilungen völlig unabhängig und rein nach Funktionen organisiert. Die gleiche Schulungsabteilung beispielsweise bedient alle Abteilungen der Organisation.
In den letzten Jahren wird jedoch von Beobachtern ein entschiedener Trend zu grundlegenden Neubewertungen von Personalstrukturen und -positionen festgestellt. „Eine Kaskade sich ändernder Geschäftsbedingungen, sich ändernder Organisationsstrukturen und sich ändernder Führungskräfte hat die Personalabteilungen gezwungen, ihre Perspektiven auf ihre Rolle und Funktion fast über Nacht zu ändern“, schrieb John Johnston in Geschäftsvierteljährlich . „Früher strukturierten sich Unternehmen auf einer zentralisierten und unterteilten Basis – Hauptsitz, Marketing, Fertigung, Versand usw. Sie versuchen jetzt, ihre Abläufe zu dezentralisieren und zu integrieren und funktionsübergreifende Teams zu entwickeln.“¦. Heute erwartet die Geschäftsleitung, dass die Personalabteilung ihren traditionellen, unterteilten „Bunker“-Ansatz hinter sich lässt und hin zu einer stärker integrierten, dezentralisierten Unterstützungsfunktion geht.' Angesichts dieser veränderten Erwartungen stellte Johnston fest, dass „ein immer häufigerer Trend in der Personalabteilung dahin geht, die HR-Funktion zu dezentralisieren und sie einem bestimmten Linienmanagement zur Rechenschaft zu ziehen. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Personalabteilung als integraler Bestandteil des Geschäftsprozesses betrachtet und einbezogen wird, ähnlich wie ihre Gegenstücke in Marketing, Finanzen und Betrieb. Die Personalabteilung wird jedoch eine zentralisierte funktionale Beziehung in Bereichen beibehalten, in denen spezielles Fachwissen wirklich erforderlich ist, wie beispielsweise Vergütungs- und Rekrutierungsaufgaben.
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT-;SCHLÜSSELAUFGABEN
Das Personalmanagement befasst sich mit der Entwicklung des Einzelnen und der Organisation, in der er tätig ist. HRM beschäftigt sich also nicht nur mit der Sicherung und Entwicklung der Talente einzelner Mitarbeiter, sondern auch mit der Umsetzung von Programmen, die die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen diesen einzelnen Mitarbeitern verbessern, um die Organisationsentwicklung zu fördern.
Zu den Hauptaufgaben im Zusammenhang mit dem Personalmanagement gehören: Stellenanalyse und Personalbesetzung, Organisation und Einsatz der Arbeitskräfte, Messung und Bewertung der Leistung der Belegschaft, Einführung von Belohnungssystemen für Mitarbeiter, berufliche Entwicklung der Mitarbeiter und Erhaltung der Belegschaft.
Job-Analyse besteht darin, - oft mit Hilfe anderer Unternehmensbereiche - die Art und die Zuständigkeiten verschiedener Beschäftigungspositionen zu bestimmen. Dies kann die Bestimmung der Fähigkeiten und Erfahrungen umfassen, die für eine angemessene Leistung in einer Position erforderlich sind, die Ermittlung von Job- und Branchentrends und die Antizipation zukünftiger Beschäftigungsniveaus und Qualifikationsanforderungen. „Die Stellenanalyse ist der Eckpfeiler der HRM-Praxis, da sie valide Informationen über Stellen liefert, die verwendet werden, um Mitarbeiter einzustellen und zu fördern, Löhne zu ermitteln, den Schulungsbedarf zu ermitteln und andere wichtige HRM-Entscheidungen zu treffen“, so Thomas S. Bateman und Carl P. Zeithaml im Management: Funktion und Strategie . Die Personalbesetzung hingegen ist der eigentliche Prozess der Steuerung des Personalflusses in, innerhalb (durch Versetzungen und Beförderungen) und aus einer Organisation heraus. Sobald der Rekrutierungsteil des Personalbeschaffungsprozesses abgeschlossen ist, erfolgt die Auswahl durch Stellenausschreibungen, Vorstellungsgespräche, Referenzprüfungen, Tests und andere Tools.
Organisation, Nutzung und Wartung der Belegschaft eines Unternehmens ist eine weitere Schlüsselfunktion des HRM. Dies beinhaltet die Gestaltung eines organisatorischen Rahmens, der die Humanressourcen eines Unternehmens maximal nutzt, und die Einrichtung von Kommunikationssystemen, die der Organisation helfen, auf einheitliche Weise zu arbeiten. Weitere Verantwortlichkeiten in diesem Bereich sind Sicherheit und Gesundheitsschutz sowie Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften. Personalpflegemaßnahmen im Zusammenhang mit Sicherheit und Gesundheit erfordern in der Regel die Einhaltung von Bundesgesetzen, die Mitarbeiter vor Gefahren am Arbeitsplatz schützen. Diese Vorschriften werden von mehreren Bundesbehörden überliefert, darunter die Arbeitsschutzbehörde (OSHA) und die Umweltschutzbehörde (EPA) sowie verschiedene staatliche Behörden, die Gesetze in den Bereichen Arbeitnehmerentschädigung, Arbeitnehmerschutz und andere Bereiche umsetzen . Wartungsaufgaben im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften umfassen hauptsächlich: die Arbeit mit Gewerkschaften; Umgang mit Beschwerden im Zusammenhang mit Fehlverhalten wie Diebstahl oder sexuelle Belästigung; und die Entwicklung von Kommunikationssystemen, um die Zusammenarbeit und ein gemeinsames Sendungsbewusstsein unter den Mitarbeitern zu fördern.
Leistungsbeurteilung ist die Praxis, die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zu bewerten und diesen Mitarbeitern Feedback zu positiven und negativen Aspekten ihrer Leistung zu geben. Leistungsmessungen sind sowohl für die Organisation als auch für den Einzelnen von großer Bedeutung, denn sie sind die wichtigsten Daten, die bei der Festlegung von Gehaltserhöhungen, Beförderungen und bei nicht zufriedenstellenden Leistungen bei Entlassungen verwendet werden.
Belohnungssysteme werden in der Regel auch von HR-Bereichen verwaltet. Dieser Aspekt des Personalmanagements ist sehr wichtig, denn es ist der Mechanismus, mit dem Unternehmen ihren Mitarbeitern Belohnungen für vergangene Leistungen und Anreize für hohe Leistungen in der Zukunft bieten. Es ist auch der Mechanismus, mit dem Organisationen Probleme innerhalb ihrer Belegschaft durch die Einführung von Disziplinarmaßnahmen angehen. Um die Belegschaft an den Unternehmenszielen auszurichten, so Gubman, „erfordert es, den Arbeitnehmern ein Arbeitsverhältnis anzubieten, das sie motiviert, die Verantwortung für den Geschäftsplan zu übernehmen“.
Mitarbeiterentwicklung und Training ist eine weitere wichtige Aufgabe der Personalabteilung. Die Personalabteilung ist dafür verantwortlich, den Schulungsbedarf einer Organisation zu untersuchen und Mitarbeiterentwicklungsprogramme zu initiieren und zu bewerten, die darauf ausgerichtet sind, diesen Bedarf zu decken. Diese Schulungsprogramme können von Orientierungsprogrammen zur Eingewöhnung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen bis hin zu ambitionierten Schulungsprogrammen reichen, die Mitarbeiter mit einem neuen Softwaresystem vertraut machen sollen.
'Nachdem die richtigen Talente in das Unternehmen geholt wurden', schrieb Gubman, 'besteht die zweite traditionelle Herausforderung für die Personalabteilung darin, die Belegschaft auf das Geschäft abzustimmen – die Fähigkeit der Belegschaft ständig aufzubauen, den Geschäftsplan umzusetzen.' Dies geschieht durch Leistungsbeurteilungen, Schulungen und andere Aktivitäten. Im Bereich der Leistungsbewertung müssen HRM-Experten einheitliche Bewertungsstandards entwickeln, Überprüfungstechniken entwickeln, Manager schulen, um die Bewertungen zu verwalten, und dann die Wirksamkeit von Leistungsbewertungen bewerten und verfolgen. Außerdem müssen sie den Bewertungsprozess in Vergütungs- und Anreizstrategien einbinden und darauf hinwirken, dass die bundesstaatlichen Vorschriften eingehalten werden.
Zu den Aufgaben im Zusammenhang mit Schulungs- und Entwicklungsaktivitäten gehören die Festlegung, Gestaltung, Durchführung und Analyse von Bildungsprogrammen. Der HRM-Experte sollte sich der Grundlagen des Lernens und der Motivation bewusst sein und muss Schulungs- und Entwicklungsprogramme, die sowohl der gesamten Organisation als auch dem Einzelnen zugutekommen, sorgfältig konzipieren und überwachen. Die Bedeutung dieses Aspekts der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens kann kaum überschätzt werden. Wie Roberts, Seldon und Roberts in Personalmanagement , 'Die Qualität der Mitarbeiter und ihre Entwicklung durch Aus- und Weiterbildung sind wichtige Faktoren für die langfristige Rentabilität eines Kleinunternehmens'¦. Untersuchungen haben gezeigt, dass ein kleines Unternehmen von der Ausbildung und Entwicklung seiner Mitarbeiter profitiert, darunter: höhere Produktivität; reduzierte Mitarbeiterfluktuation; höhere Effizienz, die zu finanziellen Gewinnen führt; [und] verringerter Bedarf an Aufsicht.'
Sinnvolle Beiträge zu Geschäftsprozessen werden zunehmend als Teil des aktiven Personalmanagements anerkannt. Natürlich haben Human Resources Manager in gewisser Hinsicht schon immer zu den gesamten Geschäftsprozessen beigetragen – indem sie beispielsweise Richtlinien für das Verhalten der Mitarbeiter verbreiten und überwachen oder sicherstellen, dass die Organisation mitarbeiterbezogene behördliche Richtlinien einhält. Heute integrieren immer mehr Unternehmen Personalmanager auch in andere Geschäftsprozesse. In der Vergangenheit wurden Personalmanager in eine unterstützende Rolle gesteckt, in der ihre Gedanken zu Kosten-Nutzen-Rechtfertigungen und anderen betrieblichen Aspekten des Geschäfts selten gefragt wurden. Aber wie Johnston feststellte, machen es die sich ändernden Geschäftsstrukturen und der Markt für Unternehmer und Führungskräfte zunehmend notwendig, den Personalaspekten des Betriebs mehr Aufmerksamkeit zu schenken: 'Aufgaben, die früher sauber in klar definierte und enge Aufgabenbereiche eingeteilt wurden' Beschreibungen sind weit gefassten Stellenbeschreibungen oder Rollendefinitionen gewichen. Teilweise haben sich ganz neue Arbeitsbeziehungen entwickelt; Telearbeit, unbefristete Teilzeitstellen und die Auslagerung wichtiger nicht-strategischer Funktionen werden immer häufiger.' All diese Veränderungen, an denen Personalverantwortliche stark beteiligt sind, sind wichtige Faktoren für die Gestaltung der Unternehmensleistung.
DER WANDEL DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
In den letzten Jahren hatten mehrere Geschäftstrends einen erheblichen Einfluss auf das breite Feld des HRM. An erster Stelle standen neue Technologien. Diese neuen Technologien, insbesondere in den Bereichen elektronische Kommunikation und Informationsverbreitung und -abfrage, haben die Geschäftslandschaft dramatisch verändert. Satellitenkommunikation, Computer und Netzwerksysteme, Faxgeräte und andere Geräte haben alle Veränderungen in der Art und Weise erleichtert, wie Unternehmen miteinander und mit ihren Mitarbeitern interagieren. Telearbeit zum Beispiel ist für viele Arbeitnehmer zu einer sehr beliebten Option geworden, und HRM-Experten mussten neue Richtlinien für diese neue Untergruppe von Mitarbeitern entwickeln.
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Veränderungen in der Organisationsstruktur haben auch den Wandel des Personalmanagements beeinflusst. Die anhaltende Erosion in der verarbeitenden Industrie in den Vereinigten Staaten und anderen Ländern, gepaart mit dem Anstieg der Dienstleistungsbranchen in diesen Ländern, hat die Arbeitswelt verändert, ebenso wie der Rückgang der gewerkschaftlichen Vertretung in vielen Branchen (diese beiden Trends werden in der Tat allgemein gesehen). als verwandt). Darüber hinaus haben sich die Organisationsphilosophien geändert. Viele Unternehmen haben ihre traditionellen, hierarchischen Organisationsstrukturen zugunsten flacherer Führungsstrukturen abgeschafft oder angepasst. HRM-Experten weisen darauf hin, dass dieser Verantwortungswandel eine Neubewertung von Stellenbeschreibungen, Beurteilungssystemen und anderen Elementen des Personalmanagements mit sich brachte.
Ein dritter Veränderungsfaktor ist die beschleunigte Globalisierung der Märkte. Dieses Phänomen hat dazu beigetragen, den Wettbewerb sowohl um Kunden als auch um Arbeitsplätze zu erhöhen. Letztere Entwicklung ermöglichte es einigen Unternehmen, von ihren Mitarbeitern höhere Leistungen zu verlangen, während sie bei der Entlohnung an der Grenze blieben. Andere Faktoren, die die Natur des Personalmanagements in den letzten Jahren verändert haben, sind neue Management- und Betriebstheorien wie Total Quality Management (TQM), sich schnell ändernde Demografien und Änderungen in der Krankenversicherung und der Arbeitsgesetzgebung auf Bundes- und Landesebene.
KLEINUNTERNEHMEN UND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Die Anforderungen an das Personalmanagement eines kleinen Unternehmens sind nicht von der gleichen Größe oder Komplexität wie die eines großen Unternehmens. Dennoch steht auch ein Unternehmen mit nur zwei oder drei Mitarbeitern vor wichtigen personalwirtschaftlichen Fragen. Tatsächlich steht in der Welt der Kleinunternehmen sehr viel auf dem Spiel, wenn es um die Rekrutierung und das Management von Mitarbeitern geht. Kein Unternehmen will einen Mitarbeiter, der faul oder inkompetent oder unehrlich ist. Aber ein kleines Unternehmen mit einer Belegschaft von einem halben Dutzend Mitarbeitern wird von einem solchen Mitarbeiter weitaus mehr verletzt als ein Unternehmen mit einer Belegschaft von Hunderten (oder Tausenden). Nichtsdestotrotz „haben die meisten Arbeitgeber in kleinen Unternehmen keine formale Ausbildung, um Einstellungsentscheidungen zu treffen“, bemerkte Jill A. Rossiter in Personalwesen: Beherrschen Sie Ihr kleines Unternehmen . „Die meisten haben kein wirkliches Gespür für den Zeitaufwand und die damit verbundenen Kosten. Sie wissen nur, dass sie Hilfe in Form eines „guten“ Verkaufsleiters, einer „guten“ Sekretärin, eines „guten“ Schweißers und so weiter brauchen. Und sie wissen, dass sie jemanden brauchen, mit dem sie zusammenarbeiten können, der bereit ist, die Zeit zu investieren, um das Geschäft zu erlernen und die Arbeit zu erledigen. Es klingt einfach, ist es aber nicht.'
Vor der Einstellung eines neuen Mitarbeiters sollte der Inhaber eines kleinen Unternehmens mehrere Überlegungen abwägen. Der erste Schritt, den ein Kleinunternehmer unternehmen sollte, wenn er über eine Ausweitung der Gehaltsabrechnung der Mitarbeiter nachdenkt, besteht darin, den Status des Unternehmens selbst ehrlich zu beurteilen. Werden die aktuellen Mitarbeiter angemessen eingesetzt? Sind aktuelle Produktionsverfahren effektiv? Können die Bedürfnisse des Unternehmens durch eine Vereinbarung mit einem externen Auftragnehmer oder auf andere Weise erfüllt werden? Verbringen Sie als Eigentümer Ihre Zeit angemessen? Wie Rossiter feststellte, „sollte jede personelle Veränderung als Gelegenheit gesehen werden, Ihre Organisationsstruktur zu überdenken“.
Kleine Unternehmen müssen auch die Talente potenzieller Mitarbeiter mit den Bedürfnissen des Unternehmens in Einklang bringen. Die Bemühungen, dies zu bewältigen, können viel effektiver erreicht werden, wenn der Inhaber eines Kleinunternehmens Energie darauf verwendet, die Stelle zu definieren und aktiv am Einstellungsprozess teilzunehmen. Die Aufgabe des Personalmanagements endet jedoch nicht mit der Erstellung einer detaillierten Stellenbeschreibung und der Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters. Tatsächlich markiert der Einstellungsprozess den Beginn des HRM für den Inhaber kleiner Unternehmen.
Berater für kleine Unternehmen fordern selbst die bescheidensten Unternehmen nachdrücklich auf, Richtlinien in Bezug auf Personalfragen umzusetzen und zu dokumentieren. „In den ersten Betriebsjahren können sich nur wenige kleine Unternehmen auch nur eine junge Personalabteilung leisten“, bestätigt Burstiner. „Trotzdem sammelt sich von Anfang an eine große Masse an Personalformularen und Daten in der Regel recht schnell an. Um Probleme so gering wie möglich zu halten, sollten möglichst frühzeitig konkrete Personalpolitiken festgelegt werden. Diese werden zu nützlichen Leitfäden in allen Bereichen: Rekrutierung und Auswahl, Vergütungsplan und Leistungen an Arbeitnehmer, Schulungen, Beförderungen und Kündigungen und dergleichen.' Je nach Art des Unternehmens (und der eigenen Komfortzone des Eigentümers) kann der Eigentümer sogar seine Mitarbeiter in dieses Unterfangen einbeziehen. In jedem Fall kann ein sorgfältig durchdachtes Mitarbeiterhandbuch oder Personalhandbuch ein unschätzbares Instrument sein, um sicherzustellen, dass der Inhaber eines kleinen Unternehmens und seine Mitarbeiter auf der gleichen Seite sind. Darüber hinaus kann eine schriftliche Aufzeichnung einem Kleinunternehmen einen gewissen Schutz bieten, falls seine Management- oder Betriebsabläufe auf rechtlicher Ebene in Frage gestellt werden.
Einige Kleinunternehmer müssen bei der Verwaltung der Mitarbeiter ihres Unternehmens auch den Schulungs- und anderen Entwicklungsbedarf berücksichtigen. Der Bedarf an solchen pädagogischen Ergänzungen kann dramatisch variieren. Ein Bäckereibesitzer beispielsweise muss möglicherweise nicht viel seiner Ressourcen für die Mitarbeiterschulung aufwenden, aber ein Unternehmen, das gewerbliche Kunden mit Elektroinstallationsdienstleistungen versorgt, muss möglicherweise ein Weiterbildungssystem für seine Mitarbeiter einführen, um lebensfähig zu bleiben.
Schließlich muss der Kleinunternehmer eine produktive Arbeitsatmosphäre für seine Mitarbeiter schaffen und aufrechterhalten. Mitarbeiter sind viel eher produktives Kapital für Ihr Unternehmen, wenn sie sich fair behandelt fühlen. Der Inhaber eines Kleinunternehmens, der seine persönlichen Erwartungen und Unternehmensziele klar kommuniziert, eine angemessene Vergütung bietet, sinnvolle Aufstiegschancen bietet, den Schulungs- und Entwicklungsbedarf seiner Mitarbeiter vorhersieht und seinen Mitarbeitern aussagekräftiges Feedback gibt, wird weitaus wahrscheinlicher erfolgreich sein als der Eigentümer, der in einem dieser Bereiche nachlässig ist.
LITERATURVERZEICHNIS
Armstrong, Michael. Ein Handbuch der Personalmanagement-Praxis . Kogan Page Limited, 1999.
Burstiner, Irving. Das Handbuch für kleine Unternehmen . Lehrsaal, 1988.
Grün, Paul C. Aufbau robuster Kompetenzen: Verknüpfung von Personalsystemen mit Organisationsstrategien . Jossey-Bass, 1999.
Gubman, Edward L. 'Der Handschuh ist unten.' Zeitschrift für Unternehmensstrategie . November-Dezember 1996.
Philipp, Harris. Management der Wissenskultur . Personalentwicklungspresse, März 2005.
Johnston, John. 'Zeit für den Wiederaufbau der Humanressourcen.' Geschäftsvierteljährlich . Winter 1996.
Mathis, Robert L. und John H. Jackson. Personalmanagement . Thomson Südwesten, 2005.
Rossiter, Jill A. Personalwesen: Beherrschen Sie Ihr kleines Unternehmen . Upstart Publishing, 1996.
Salomo, Charlene Marmer. 'Smarter arbeiten: Wie HR helfen kann.' Mitarbeitertagebuch . Juni 1993.
Ulrich, Dave. Ergebnisse liefern: Ein neues Mandat für HR-Experten . Harvard Business School Press, 1998.
US-Small Business Administration. Roberts, Gary, Gary Seldon und Carlotta Roberts. 'Personalmanagement.' n.d.
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