Als Student in Princeton schrieb John Bogle seine Doktorarbeit über das Investmentfondsgeschäft, zu der Zeit ein Rückstau der Wall Street. Nach seinem Abschluss trat er in eine der ältesten Firmen der Branche ein – und wurde zum kreativsten Disruptor, den die Branche je gekannt hat. 1974 gründete er die Vanguard Group, deren einzigartiger Ansatz beim Fondsmanagement den Aktionären Hunderte von Milliarden an Gebühren eingespart hat; das und seine aufrichtigen Anklagen der schärferen Praktiken seiner Branche brachten dem 83-jährigen Bogle den widerwilligen Spitznamen 'Saint Jack' ein. Vanguard ist heute mit 13.000 Mitarbeitern und einem verwalteten Vermögen von 1,9 Billionen US-Dollar die größte Fondsgruppe in den USA. Wie Eric Schurenberg erzählt.
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Ich bin mir nicht sicher, ob ich wirklich Unternehmer bin. Ich bin kein großer Geschäftsmann. Ich weiß, ich bin kein Marketing-Typ. Ich habe jedoch eine unternehmerische Abstammung. Mein Großvater war ein wohlhabender und angesehener Kaufmann in Montclair, New Jersey, wo ich geboren wurde. Aber sein Besitz wurde in der Weltwirtschaftskrise vernichtet, und ich hatte das, was ich für die ideale Erziehung halte: Wir waren eine stolze Familie, gute Bürger und hatten keinen Sou.
Vanguard wäre nie passiert, wenn ich nicht als CEO der Wellington Management Company gefeuert worden wäre, der Firma, die für den Wellington-Fonds und acht Schwesterfonds investiert hat. Im Jahr 1966 hatte ich das Unternehmen mit einer hochkarätigen Gruppe von Super-Kids-Händlern aus Boston fusioniert. Ich schrecke davor zurück, es heute zu sagen, aber ich dachte, ihre heiße Leistung würde von Dauer sein. Ich war naiv, übertrieben selbstsicher, voll von allen möglichen schlechten Einstellungen. In der Rezession von 1973-74 brach der Streak der Senkrechtstarter wie unweigerlich aus, und der Fonds verlor um 50 %. Im Januar '74 wurde ich von der Firma gefeuert, die ich für meine eigene hielt.
Ich habe versucht, einen anderen Job zu finden, aber ich kam zu dem Schluss, dass mein bester Schritt darin bestand, mich zu wehren. Ich ging zum Vorstand des Fonds und schlug vor, ihn und seine acht Schwesterfonds von WMC abzuspalten und ein neues Unternehmen zu gründen, um die Fonds zu beaufsichtigen. Das neue Unternehmen würde den Fonds gehören – es müsste keinen Gewinn erwirtschaften und könnte daher den Fonds viel wirtschaftlicher bedienen als eine gewinnorientierte Verwaltungsgesellschaft. Oh, und ich wäre Vorsitzender und CEO.
Es dauerte sieben Monate, bis eine Einigung erzielt wurde. Der Deal machte mich unglücklich und Wellington Management unglücklich, aber das passiert in harten Verhandlungen. Die neue Firma, die Vanguard werden sollte, konnte die Mittel verwalten, aber sie konnte das Geld der Mittel nicht investieren. Im Grunde blieb mir also nur eine der Funktionen eines Investmentfonds übrig, und noch dazu die am wenigsten interessante. Ich konnte sehen, dass weitere Kämpfe bevorstanden. Gott sei Dank liebe ich es zu kämpfen.
Es war schnell klar, dass ich, wenn ich das Unternehmen aufbauen wollte, ins Investment Management einsteigen musste. Also habe ich mich eingeschlichen. Ich habe einen Fonds geschaffen, der wohl kein Investmentmanagement erforderte. Es würde nur versuchen, die Rendite des S&P 500-Index zu erreichen. Es klingt wie ein Rezept für Mittelmäßigkeit, aber der Indexfonds ist eigentlich die Killer-App des Investierens, eine Strategie, die empirisch nicht verbessert werden kann.
Es basiert auf einer einfachen Tatsache. An der Börse schneiden einige Anleger besser und andere schlechter ab, aber ihre Gesamtrendite entspricht der Marktrendite abzüglich der Investitionskosten. Schließlich sind sie der Markt. Wenn ein Fonds also der Bruttorendite des Marktes entspricht und dies zu deutlich niedrigeren Kosten als der durchschnittliche Fonds tut, wird er im Laufe der Zeit immer den durchschnittlichen Fonds übertreffen. Es muss. In Anlehnung an Richter Louis Brandeis nenne ich es die unerbittlichen Regeln der bescheidenen Arithmetik. Und von all den Dingen, die ich gesagt und getan habe, mit denen die Leute nicht einverstanden sind – und an denen gibt es keinen Mangel – hat sich niemand erfolgreich damit auseinandergesetzt.
Die akademische Forschung unterstützte die Weisheit der Indexierung, aber zu dieser Zeit hielt jeder in der Branche dies für die dümmste Idee. Ich habe vier Wall-Street-Makler beauftragt, das Underwriting zu verwalten. Sie hofften, 150 Millionen Dollar aufzubringen; sie lieferten 11,4 $. Ich dachte: Oh mein Gott, das reicht nicht einmal, um die Aktien im Index zu kaufen. Die Underwriter schlugen vor, den Fonds aufzulösen und das Geld zurückzugeben. Ich sagte: ‚Moment mal. Dies ist der weltweit erste Index-Publikumsfonds.' So haben wir es geschafft, uns mit dem Geld, das wir hatten, dem Index anzunähern und ihn weiterzuführen. Der Fonds ist mittlerweile der größte der Welt.
Als ich Vanguard gründete, hatten wir 28 Mitarbeiter, mich mitgezählt. In dieser Phase der Existenz eines Unternehmens, als Werte so wichtig waren und man Gesetze festlegen musste, hielt man mich für so etwas wie einen Diktator. Ich würde sagen, das ist eine berechtigte Kritik. Wenn mich Leute nach Teamwork fragen, sage ich: „Teamwork ist das Wichtigste. Leider bin ich nicht sehr gut darin.'
Man muss Steve Jobs als Person nicht besonders mögen, seine Seele segnen, aber er und ich sind uns in vielerlei Hinsicht ähnlich. Er sagte: Machen Sie niemals Umfragen; Frag niemals jemanden, ob deine Idee gut ist. Ich habe nie getan. Sonst hätte ich den Indexfonds nie gegründet.
Die einzige Sache, die ich bei der Vanguard-Crew nicht tolerieren würde, ist Arroganz. Das ist einer der Gründe, warum ich beschlossen habe, dass jeder, der nur aus der Ferne qualifiziert war, geschult werden musste, um Anrufe von Investoren zu beantworten. Wir hatten viele Führungskräfte, die dachten, sie seien zu wichtig, um so etwas zu tun. Sie hatten keine Ahnung, wie es ist, Aktionär zu sein.
Als wir 1987 am Schwarzen Montag die Panik hatten, mussten praktisch alle die Telefone bedienen. Ich habe selbst 106 Anrufe angenommen. Ich würde ans Telefon gehen: ‚Hier ist Vanguard; John Bogle spricht. Wie kann ich dir helfen?' Und sie sagten: 'Bist du es wirklich?' Ich verbrachte viel Zeit damit, einer Frau, die mich nicht kannte, Anleihenfonds zu erklären, und am Ende sagte sie: „Kann ich den Namen Ihres Vorgesetzten haben? Ich möchte Sie loben.'
Die Struktur von Vanguard hat dazu geführt, dass ich nicht die finanziellen Belohnungen erhalten konnte, die einem anderen CEO eines Billionen-Dollar-Finanzdienstleistungsunternehmens zugeflossen wären. Ich habe vor meinem Rücktritt im Jahr 1999 eine ordentliche Menge Geld verdient, aber ab und zu, weil ich ein Mensch bin, denke ich, dass ich es vielleicht ein bisschen anders hätte machen sollen. Vielleicht hätte Vanguard zu einem Gewinnmodell gehen sollen und ich hätte eine Beteiligung von 1 Prozent behalten sollen. Vanguard wäre, ich weiß nicht, 30 Milliarden Dollar wert, und 1 Prozent davon sind 300 Millionen Dollar, was nicht schlecht wäre. Wenn das Krankenhaus, das meine Herztransplantation durchführte, sagt, dass ich 25 Millionen Dollar geben möchte, muss ich nicht nein sagen.
Aber man erreicht einen Punkt im Leben, an dem man sagt, was ist, ist. Die Belohnungen meines Lebens waren großartig. Ich habe eine Firma aufgebaut; Ich habe die Dinge besser hinterlassen, als ich sie gefunden habe. Ich habe einen guten Ruf. Ich habe die Aktionäre und die Crew von Vanguard an die erste Stelle gesetzt. Das ist eine riesige Sache.
Und ich habe erlebt, wie sich Indexinvestitionen, ein kostengünstiges Fondsmanagement und eine treuhänderische Pflicht gegenüber den Fondsanteilseignern bestätigt haben. Ich hätte nie gedacht, dass ich es einmal erleben würde. Ich hatte meinen ersten Herzinfarkt, als ich 31 war. Mein Herz hörte bei sieben verschiedenen Gelegenheiten auf zu schlagen, bevor ich vor 16 Jahren die Transplantation bekam. Aber du siehst: Ich bin immer noch im Kampf. Ich bin wie Antäus, dieser Typ aus der griechischen Mythologie, der Kraft aus der Erde schöpfte. Sie schlagen mich zu Boden und ich stehe stärker auf.
