Um das Talentniveau in Ihrem Unternehmen zu erhöhen, müssen Sie Kompetenzen, verhaltensorientierte Gesprächsführung, traditionelle qualifikationsgeladene Stellenbeschreibungen und Einstufungstests vergessen. Stattdessen müssen Sie über die Ergebnisse nachdenken: wie Sie sie messen und wie Sie Mitarbeiter einstellen, die bessere Ergebnisse liefern können, als Sie jetzt erzielen. Wenn Sie weiterhin die Tools verwenden, mit denen Sie jetzt Personen suchen und auswählen, erhalten Sie dieselben Ergebnisse wie jetzt. Lassen Sie mich erklären.
Letzte Woche war ich in London auf der Talent Connect-Konferenz von LinkedIn für Talent Leader in Europa. Kurz bevor ich ging, besuchte ich den CEO einer schnell wachsenden Marketingfirma, die kurz vor der Explosion steht. Er erzählte mir, dass er eine ungewöhnliche ergebnisorientierte Kultur etabliert habe, die teilweise auf der Leistungsorientierte Einstellung Methodik, die ich seit Jahren befürworte. Er fuhr fort, dass niemand in der Firma irgendwelche formellen Stunden habe. Stattdessen müssen sie lediglich ihre vierteljährlichen Leistungsziele erreichen; wenn sie es tun, spielt es keine Rolle, wo und wann sie ihre Arbeit erledigen. Unabhängig davon, mit welchen Teams die Person zusammenarbeitet und die sie unterstützt, bestimmen den Zeitaufwand und die Notwendigkeit, im Büro zu sein.
Der CEO erklärte dann, dass die Leistungsziele und erwarteten Ergebnisse direkt aus dem Geschäftsplan entwickelt werden. Sie werden formell in vierteljährlichen operativen Überprüfungssitzungen bewertet. Von Managern wird erwartet, dass sie ihre Abteilungen auf die gleiche Weise organisieren und jedem Teammitglied die notwendigen Teilaufgaben zuweisen, die erforderlich sind, um die allgemeinen Abteilungsziele zu erreichen. Noch beeindruckender ist, dass jedem eine Arbeit zugewiesen wird, die ihn nicht nur strapaziert, sondern es ihm auch ermöglicht, sich bei etwas zu übertreffen, das er tun möchte. Dies ist eine direkte Anwendung von Das Flow-Konzept von Mihaly Czikszentmihalyi: Arbeit machen, die zufriedenstellend ist und intrinsisch motivierend. Darüber hinaus wird von Führungskräften erwartet, dass sie ihre Teammitglieder auf konstruktive und nicht autokratische Weise coachen, um ihre Leistungsziele zu erreichen. Dies erfolgreich zu tun, ist eines der wichtigsten Leistungsziele für alle Führungskräfte.
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Nach einem Jahr funktioniert dieser ungewöhnliche Managementansatz. Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit nehmen zu, einhergehend mit einem enormen Umsatzrückgang. Dieses Start-up wird schnell als einer der besten Arbeitgeber in Großbritannien bekannt. Überraschenderweise ist der CEO erst 24 Jahre alt!
James Debarge, jr.
Ähnliches erlebte ich vor einigen Jahren, als ich von einem anderen jungen CEO eines schnell wachsenden Hightech-Unternehmens in Osteuropa angesprochen wurde. Sein Unternehmen näherte sich 300 Mitarbeitern, und der CEO sagte, er könne nicht mehr jeden eingestellten Mitarbeiter persönlich interviewen. Er bat mich, seinen Plan zu kommentieren, die Verantwortung für die Einstellung von Spitzenkräften an den Einstellungsleiter zu delegieren. Für ihn bestand die Idee darin, dass das wichtigste Leistungsziel jedes Managers darin besteht, außergewöhnliche Mitarbeiter einzustellen, auszubilden und zu entwickeln. Ihr Erfolg oder Misserfolg bei der Erreichung dieses Ziels wäre das Hauptthema ihrer jährlichen Leistungsbeurteilung. Diejenigen, die keine Top-Talente gewinnen und einstellen können, werden nicht befördert. Für diese Gruppe würde jede ihrer nachfolgenden Einstellungsentscheidungen einer Peer-Review unterzogen und könnte außer Kraft gesetzt werden.
Dieser CEO war der Ansicht, dass, wenn die Einstellung von Top-Talenten das Wichtigste für ein Unternehmen ist, jeder Manager persönlich dafür verantwortlich gemacht werden muss. Personalverantwortlichen für die Einstellung von Mitarbeitern und die Bewertung ihrer Leistung verantwortlich zu machen, ist eine aufkommender Trend . Auf der Talent Connect im Oktober in San Francisco machten Salesforce.com, Google und Amazon ähnliche Bemerkungen.
Es ist offensichtlich notwendig und angemessen, Manager für ihre Einstellungsentscheidungen zur Verantwortung zu ziehen, aber das Überraschende ist, dass es eine Überraschung ist, wenn jemand dies tatsächlich tut. Das Problem ist einfach zu verstehen: Während Unternehmen sowohl kurz- als auch langfristig Mitarbeiter einstellen müssen, stellen die meisten Manager Mitarbeiter in erster Linie ein, um ihren kurzfristigen Bedarf zu decken. Deshalb bevorzugen Führungskräfte Menschen, die voll qualifiziert sind und über viel direkte Erfahrung verfügen. Leider stimmt dieser Ansatz nicht mit der Einschätzung überein, wie die besten Leute potenzielle Karrierechancen einschätzen. Sie wollen Dehnungsmöglichkeiten, keine seitlichen Transfers. Um diesen Konflikt anzugehen und den konservativen Charakter der meisten Einstellungsmanager zu überwinden, ist ein Eingreifen des Unternehmens erforderlich.
Eine Möglichkeit, die Lücke zu schließen, besteht darin, Definieren Sie die Arbeit, die die einzustellende Person leisten muss, um erfolgreich zu sein , anstatt eine reflexartige Liste von Fähigkeiten und Erfahrungen zu erstellen, die man unbedingt haben muss. Es ist offensichtlich, dass, wenn die Person fähig und motiviert, die Arbeit zu erledigen sie verfügen logischerweise über alle erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen. Dieser einfache Umdenken erweitert den Pool auf Kandidaten mit hohem Potenzial, die mit weniger mehr erreichen, Vielfalt und nicht-traditionelle Kandidaten, die eine andere Mischung von Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen, sowie auf zurückkehrende Veteranen, die vergleichbare Leistungen in einem ganz andere Umgebung. Dies sind genau die Leute, die jedes Unternehmen suchen sollte, aber wenn die Einstellungsleiter nicht persönlich für die Einstellung und den späteren Erfolg verantwortlich gemacht werden, wird sich nichts ändern.
Jedes Unternehmen möchte ergebnisorientierte Mitarbeiter einstellen. Leider verdecken sie dann die Art von ergebnisorientierten Leuten, die sie einstellen werden. Es wäre besser, zuerst die gewünschten Ergebnisse zu definieren und dann Leute zu finden, die diese hervorragend erreichen. So schaffen Sie eine ergebnisorientierte Kultur. Nicht indem man es wünscht, sondern indem man eine Einstellung nach der anderen aufbaut und diejenigen, die die Einstellungsentscheidungen treffen, dafür verantwortlich macht.
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