Ein Familienunternehmen kann als jedes Unternehmen definiert werden, an dem zwei oder mehr Familienmitglieder beteiligt sind und die Mehrheit des Eigentums oder der Kontrolle innerhalb einer Familie liegt. Familienunternehmen sind möglicherweise die älteste Form der Unternehmensorganisation. Bauernhöfe waren eine frühe Form von Familienunternehmen, in denen das, was wir heute als Privat- und Berufsleben bezeichnen, miteinander verflochten war. In städtischen Umgebungen war es früher üblich, dass ein Ladenbesitzer oder Arzt im selben Gebäude wohnte, in dem er oder sie arbeitete, und Familienmitglieder halfen oft bei Bedarf im Geschäft.
Seit den frühen 1980er Jahren hat sich die akademische Ausbildung der Familienunternehmen als eigenständige und wichtige Wirtschaftskategorie entwickelt. Heute gelten Familienunternehmen als wichtige und dynamische Akteure der Weltwirtschaft. Nach Angaben des US-amerikanischen Bureau of the Census befinden sich etwa 90 Prozent der amerikanischen Unternehmen in Familienbesitz oder werden kontrolliert. Die Größe reicht von Zwei-Personen-Partnerschaften bis hin zu Fortune 500 Unternehmen machen diese Unternehmen die Hälfte der Beschäftigung des Landes und die Hälfte seines Bruttosozialprodukts aus. Familienunternehmen können in ihrer langfristigen Ausrichtung, ihrem Engagement für Qualität (das oft mit dem Familiennamen verbunden ist) und ihrer Fürsorge und Sorge um die Mitarbeiter einige Vorteile gegenüber anderen Wirtschaftseinheiten haben. Familienunternehmen stehen jedoch auch vor einzigartigen Managementherausforderungen, die sich aus der Überschneidung von Familien- und Unternehmensfragen ergeben.
PROBLEME IN FAMILIENUNTERNEHMEN
Ein Familienunternehmen kann als Interaktion zwischen zwei getrennten, aber verbundenen Systemen – dem Unternehmen und der Familie – mit ungewissen Grenzen und unterschiedlichen Regeln beschrieben werden. Grafisch kann dieses Konzept als zwei sich kreuzende Kreise dargestellt werden. Familienunternehmen können zahlreiche Kombinationen von Familienmitgliedern in verschiedenen Geschäftsrollen umfassen, darunter Ehemänner und Ehefrauen, Eltern und Kinder, Großfamilien und mehrere Generationen, die die Rollen von Aktionären, Vorstandsmitgliedern, Arbeitspartnern, Beratern und Mitarbeitern spielen. Konflikte entstehen oft durch die Überschneidung dieser Rollen. Die Art und Weise, wie Einzelpersonen typischerweise innerhalb einer Familie kommunizieren, kann beispielsweise in Geschäftssituationen unangemessen sein. Ebenso können sich persönliche Bedenken oder Rivalitäten zum Nachteil des Unternehmens auf den Arbeitsplatz übertragen. Um erfolgreich zu sein, muss ein Familienunternehmen die Kommunikationswege offen halten, strategische Planungsinstrumente nutzen und bei Bedarf externe Berater hinzuziehen.
Familienangehörige versus familienfremde Mitarbeiter
Es gibt eine Reihe von gemeinsamen Problemen, mit denen die meisten Familienunternehmen irgendwann konfrontiert sind. Die Gewinnung und Bindung von familienfremden Arbeitnehmern kann problematisch sein, da diese mit familiären Konflikten am Arbeitsplatz, eingeschränkten Aufstiegschancen und der manchmal gewährten Sonderbehandlung von Familienangehörigen Schwierigkeiten haben. Darüber hinaus können einige Familienmitglieder es ärgern, dass Außenstehende in die Firma geholt werden und die Dinge für familienfremde Mitarbeiter absichtlich unangenehm machen. Aber Außenstehende können in einem Familienunternehmen eine stabilisierende Kraft sein, indem sie eine faire und unparteiische Sichtweise auf geschäftliche Fragen bieten. Führungskräfte von Familienunternehmen können Austrittsgespräche mit ausscheidenden familienfremden Mitarbeitern führen, um die Ursache der Fluktuation zu ermitteln und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung zu entwickeln.
Berufsqualifikationen
Viele Familienunternehmen haben auch Schwierigkeiten, Richtlinien und Qualifikationen für Familienmitglieder festzulegen, die am Unternehmen teilnehmen möchten. Einige Unternehmen versuchen, die Beteiligung von Personen mit bestimmten Beziehungen zur Familie, wie zum Beispiel Schwiegereltern, einzuschränken, um das Konfliktpotenzial zu minimieren. Familienunternehmen stehen oft unter dem Druck, Verwandte oder enge Freunde einzustellen, denen möglicherweise das Talent oder die Fähigkeit fehlt, einen nützlichen Beitrag zum Unternehmen zu leisten. Einmal eingestellt, kann es schwierig sein, solche Leute zu entlassen, auch wenn sie das Unternehmen Geld kosten oder die Motivation anderer Mitarbeiter durch eine schlechte Einstellung verringern. Eine strikte Richtlinie, nur Personen mit legitimen Qualifikationen einzustellen, um bestehende Stellen zu besetzen, kann einem Unternehmen helfen, solche Probleme zu vermeiden, jedoch nur, wenn die Richtlinie ausnahmslos angewendet wird. Wenn ein Unternehmen gezwungen ist, einen weniger wünschenswerten Mitarbeiter einzustellen, schlagen Analysten vor, spezielle Schulungen anzubieten, um ein nützliches Talent zu entwickeln, die Hilfe eines familienfremden Mitarbeiters in die Schulung und Überwachung zu ziehen und spezielle Projekte zu vergeben, die negative Kontakte mit anderen minimieren Angestellte.
Gehälter und Vergütung
Eine weitere Herausforderung, der sich Familienunternehmen häufig stellen, besteht darin, die Gehälter an die am Unternehmen beteiligten Familienmitglieder zu zahlen und den Gewinn unter diesen aufzuteilen. Um zu wachsen, muss ein kleines Unternehmen einen relativ großen Prozentsatz des Gewinns für die Expansion verwenden können. Einige Familienmitglieder, insbesondere diejenigen, die Eigentümer, aber keine Mitarbeiter des Unternehmens sind, sehen möglicherweise nicht den Wert der Ausgaben, die die Höhe der laufenden Dividenden reduzieren, die sie erhalten. Dies ist für viele Familienunternehmen ein Konfliktherd und erschwert die notwendigen Investitionen in das Unternehmen für den weiteren Erfolg zusätzlich. Um sicherzustellen, dass die Gehälter zwischen Familienangehörigen und familienfremden Mitarbeitern gerecht verteilt werden, sollten Führungskräfte sie für jede Stellenbeschreibung an die Branchenrichtlinien anpassen. Wenn eine zusätzliche Vergütung erforderlich ist, um bestimmte Mitarbeiter für ihre Beiträge zum Unternehmen zu belohnen, können Nebenleistungen oder Eigenkapitalausschüttungen verwendet werden.
Nachfolge
Ein weiteres wichtiges Thema im Zusammenhang mit Familienunternehmen ist die Nachfolge – wer die Führung und/oder das Eigentum des Unternehmens übernimmt, wenn die aktuelle Generation in den Ruhestand geht oder stirbt. Der Schlüssel zur Vermeidung von Konflikten darüber, wer ein Unternehmen übernimmt, ist ein klar definierter Plan. Ein Familienretreat oder ein Treffen auf neutralem Boden ohne Ablenkungen oder Unterbrechungen kann ein idealer Rahmen sein, um Diskussionen über Familienziele und Zukunftspläne, den Zeitpunkt erwarteter Übergänge und die Vorbereitung der aktuellen Generation auf den Rücktritt und die zukünftige Generation zu eröffnen zum Übernehmen. Bei einer Verschiebung der Nachfolge können ältere Verwandte, die im Familienunternehmen verbleiben, eine Präferenz für die Beibehaltung des Status quo entwickeln. Diese Menschen können sich Veränderungen widersetzen und sich weigern, Risiken einzugehen, obwohl eine solche Einstellung das Geschäftswachstum hemmen kann. Die Unternehmensleiter sollten Schritte unternehmen, um diese Verwandten schrittweise aus dem Tagesgeschäft des Unternehmens zu entfernen, einschließlich der Ermutigung, sich an externen Aktivitäten zu beteiligen, sie veranlassen, einen Teil ihrer Aktien zu verkaufen oder in Vorzugsaktien umzuwandeln, oder möglicherweise das Unternehmen umzustrukturieren ihren Einfluss zu verwässern.
Familienunternehmen können eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, um nicht in diese üblichen Fallstricke zu geraten. Eine klare Zielvorstellung, ein organisierter Plan zur Erreichung der Ziele, eine definierte Entscheidungshierarchie, ein fester Plan für die Nachfolge und starke Kommunikationswege helfen, viele mögliche Probleme zu vermeiden. Alle am Unternehmen beteiligten Familienmitglieder müssen verstehen, dass ihre Rechte und Pflichten zu Hause und am Arbeitsplatz unterschiedlich sind. Während zu Hause familiäre Beziehungen und Ziele Vorrang haben, steht der Erfolg des Unternehmens an erster Stelle bei der Arbeit.
Wenn Emotionen in die Arbeitsbeziehungen eindringen, was in jedem Unternehmen von Zeit zu Zeit vorkommt, und die unvermeidlichen Konflikte zwischen Familienmitgliedern entstehen, muss der Manager eingreifen und die objektiven Entscheidungen treffen, die zum Schutz der Interessen des Unternehmens erforderlich sind. Anstatt in einem Streit Partei zu ergreifen, muss der Vorgesetzte allen Mitarbeitern klar machen, dass persönliche Meinungsverschiedenheiten die Arbeit nicht beeinträchtigen dürfen. Dieser Ansatz sollte Mitarbeiter davon abhalten, um Positionen zu ringen oder Politik zu machen. Der Unternehmensleiter kann es auch nützlich finden, regelmäßige Treffen mit Familienmitgliedern abzuhalten und alle geschäftlichen Vereinbarungen und Richtlinien niederzuschreiben.
DER PLANUNGSPROZESS
Strategische Planung, die sich sowohl auf geschäftliche als auch auf familiäre Ziele konzentriert, ist für erfolgreiche Familienunternehmen von entscheidender Bedeutung. Tatsächlich kann die Planung für Familienunternehmen wichtiger sein als für andere Unternehmensformen, da Familien in vielen Fällen einen Großteil ihres Vermögens im Unternehmen gebunden haben. Da viele Konflikte aufgrund einer Disparität zwischen familiären und geschäftlichen Zielen entstehen, ist eine Planung erforderlich, um diese Ziele in Einklang zu bringen und eine Strategie zu deren Erreichung zu formulieren. Der ideale Plan wird es dem Unternehmen ermöglichen, die Bedürfnisse von Familie und Geschäft zum Vorteil aller zu vereinbaren.
Familienplanung
Bei der Familienplanung entwickeln alle interessierten Familienmitglieder gemeinsam ein Leitbild, das beschreibt, warum sie sich für das Unternehmen engagieren. Indem Familienmitglieder ihre Ziele, Bedürfnisse, Prioritäten, Stärken, Schwächen und ihre Fähigkeit zur Mitwirkung teilen können, trägt die Familienplanung dazu bei, eine einheitliche Vision des Unternehmens zu schaffen, die die zukünftigen Geschäfte leiten wird.
Ein besonderes Treffen, das als Familienretreat oder Familienrat bezeichnet wird, kann den Kommunikationsprozess leiten und die Beteiligung fördern, indem es Familienmitgliedern einen Ort bietet, um ihre Meinungen zu äußern und auf strukturierte Weise für die Zukunft zu planen. Durch die Teilnahme am Familienretreat können Kinder die Möglichkeiten im Unternehmen besser verstehen, den Umgang mit Ressourcen lernen und Werte und Traditionen erben. Es bietet auch die Möglichkeit, Konflikte zu diskutieren und zu lösen. Themen, die den Familienräten vorgelegt werden, können sein: Regeln für den Eintritt in das Unternehmen, Behandlung von Familienmitgliedern, die im Unternehmen arbeiten und nicht arbeiten, Rolle der Schwiegereltern, Bewertungen und Gehaltsskalen, Aktienbesitz, Möglichkeiten zur finanziellen Absicherung der älteren Generation, Aus- und Weiterbildung des Nachwuchses, Image des Unternehmens in der Gesellschaft, Philanthropie, Chancen für neue Unternehmen und vielfältige Interessen der Familienmitglieder. Die Leitung des Familienrats kann abwechselnd erfolgen oder ein externer Berater für Familienunternehmen kann als Moderator eingestellt werden.
Geschäftliche Planung
Die Unternehmensplanung beginnt mit den langfristigen Zielen und Zielen, die die Familie für sich selbst und für das Unternehmen hat. Die Unternehmensleiter integrieren diese Ziele dann in die Geschäftsstrategie. In der Unternehmensplanung analysiert das Management die Stärken und Schwächen des Unternehmens in Bezug auf sein Umfeld, einschließlich seiner Organisationsstruktur, Kultur und Ressourcen. Der nächste Schritt besteht darin, Chancen zu identifizieren, die das Unternehmen angesichts seiner Stärken verfolgen kann, und Bedrohungen, die das Unternehmen angesichts seiner Schwächen bewältigen muss. Schließlich endet der Planungsprozess mit der Erstellung eines Leitbildes, einer Reihe von Zielen und einer Reihe von allgemeinen Strategien und spezifischen Aktionsschritten, um die Ziele zu erreichen und die Mission zu unterstützen. Dieser Prozess wird oft von einem Verwaltungsrat, einem Beirat oder professionellen Beratern überwacht.
Nachfolgeplanung
Bei der Nachfolgeplanung wird entschieden, wer das Unternehmen in der nächsten Generation führen wird. Leider überlebt weniger als ein Drittel der Familienunternehmen den Übergang von der ersten in die zweite Generation und nur 13 Prozent der Familienunternehmen bleiben über 60 Jahre im Familienbesitz. Probleme beim Übergang können aus verschiedenen Gründen auftreten: 1) das Geschäft war nicht mehr lebensfähig; 2) die nächste Generation wollte das Geschäft nicht weiterführen oder 3) die neue Führung war nicht auf die volle operative Kontrolle vorbereitet. Fehlende Planung ist jedoch mit Abstand der häufigste Grund für das Scheitern eines Unternehmens beim Generationswechsel. Zu jeder Zeit stehen 40 Prozent der amerikanischen Unternehmen vor der Nachfolgefrage, doch relativ wenige machen Nachfolgepläne. Unternehmer zögern vielleicht, sich dem Problem zu stellen, weil sie die Kontrolle nicht abgeben wollen, ihr Nachfolger nicht bereit ist, wenige Interessen außerhalb des Unternehmens haben oder ihr Identitätsgefühl bewahren möchten, das sie so lange durch ihre Arbeit gewonnen haben.
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Wichtig ist jedoch, dass der Nachfolgeprozess sorgfältig geplant wird, bevor er durch Krankheit oder Tod des Eigentümers notwendig wird. Familienunternehmen wird empfohlen, bei der Nachfolgeplanung einen fünfstufigen Prozess zu befolgen: Gründung, Auswahl, Ausbildung, Finanzierungsvorbereitung und Übergang.
- In der Anbahnungsphase werden mögliche Nachfolger an das Unternehmen herangeführt und durch vielfältige Berufserfahrungen mit zunehmender Verantwortung geführt.
- In der Auswahlphase wird ein Nachfolger ausgewählt und ein Zeitplan für den Übergang entwickelt. Analysten empfehlen fast einstimmig, dass der Nachfolger eine einzelne Person ist und nicht eine Gruppe von Geschwistern oder Cousins. In gewisser Weise verschiebt die bestehende Führung durch die Auswahl einer Gruppe lediglich die Entscheidung oder überlässt sie der nächsten Generation.
- Während der Ausbildungsphase übergibt der Unternehmer nach und nach Aufgabe für Aufgabe die Leitung an den Nachfolger, damit dieser die Anforderungen der Position kennenlernt.
- Die Vorbereitung der Finanzen umfasst das Treffen von Vorkehrungen, damit das ausscheidende Managementteam genügend Mittel für den Ruhestand abheben kann. Je mehr Zeit für die Vorbereitung auf die finanziellen Auswirkungen dieses Übergangs aufgewendet wird, desto wahrscheinlicher ist es, dass ein Unternehmen Belastungen durch den Prozess vermeiden kann.
- In der Übergangsphase wechselt das Unternehmen den Besitzer – der Geschäftsinhaber entfernt sich aus dem Tagesgeschäft des Unternehmens. Diese letzte Phase kann die schwierigste sein, da viele Unternehmer große Schwierigkeiten haben, das Familienunternehmen loszulassen. Es hilft, wenn der Unternehmer Fremdinteressen begründet, eine solide finanzielle Basis für den Ruhestand schafft und Vertrauen in die Fähigkeiten des Nachfolgers gewinnt.
Nachlassplanung
Die Nachlassplanung beinhaltet die finanziellen und steuerlichen Aspekte der Übertragung des Eigentums des Familienunternehmens an die nächste Generation. Familien müssen planen, ihre Steuerbelastung zum Zeitpunkt des Todes des Eigentümers zu minimieren, damit die Ressourcen im Unternehmen und in der Familie bleiben können. Leider bieten die heutigen Steuergesetze Hemmschuhen für Familien, die das Geschäft weiterführen möchten. Erben werden bei der Übertragung des Eigentums mit einem hohen Satz auf den Wert des Unternehmens besteuert. Aufgrund ihrer Komplexität wird die Nachlassplanung normalerweise von einem Team professioneller Berater durchgeführt, zu denen ein Anwalt, Buchhalter, Finanzplaner, Versicherungsvertreter und möglicherweise ein Familienunternehmensberater gehören. Sobald das Unternehmen erfolgreich ist, sollte ein Nachlassplan erstellt und dann aktualisiert werden, wenn sich die geschäftlichen oder familiären Umstände ändern.
Eine Technik, die Familienunternehmern bei der Planung ihres Nachlasses zur Verfügung steht, ist als „Nachlasssperre“ bekannt. Diese Technik ermöglicht es dem Geschäftsinhaber, den Wert des Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt einzufrieren, indem er Vorzugsaktien schafft, die keinen Wertzuwachs haben, und dann die Stammaktien an seine Erben überträgt. Da die Mehrheit der Anteile an der Firma bevorzugt wird und nicht geschätzt wird, werden die Erbschaftssteuern gesenkt. Die Erben sind jedoch verpflichtet, Schenkungssteuern zu zahlen, wenn ihnen die Vorzugsaktien übertragen werden.
Es steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, die einem Geschäftsinhaber helfen können, die mit der Übergabe eines Familienunternehmens verbundenen Übertragungssteuern aufzuschieben. In einem Grundtestament werden die Wünsche des Eigentümers bezüglich der Vermögensaufteilung nach seinem Tod festgehalten. Ein Living Trust schafft einen Treuhänder zur Verwaltung des nicht testamentarisch erfassten Eigentums des Eigentümers, beispielsweise während einer langen Krankheit. Ein Ehegattenabzugs-Trust vererbt das Vermögen im Falle des Todes des Eigentümers an einen überlebenden Ehegatten, und es werden keine Steuern geschuldet, bis der Ehegatte stirbt. Es ist auch möglich, die mit der Übertragung eines Familienunternehmens verbundenen Erbschaftssteuern in Raten zu entrichten, so dass für fünf Jahre keine Steuern geschuldet werden und der Rest über einen Zeitraum von zehn Jahren in jährlichen Raten abgeführt wird. Es gibt andere Techniken, die es Geschäftsinhabern ermöglichen, einige oder alle ihre Vermögenswerte von der Erbschaftssteuer auszuschließen, einschließlich eines einheitlichen Kredit-/Freistellungstrusts, eines dynamischen Trusts und eines jährlichen Ausschlussgeschenks. Da sich Gesetze häufig ändern, ist die Inanspruchnahme von Rechtsbeistand dringend zu empfehlen.
UNTERSTÜTZUNG BEI DER PLANUNG
Ein professioneller Berater für Familienunternehmen kann bei Planungsproblemen eine enorme Bereicherung sein. Der Berater ist eine neutrale Partei, die die emotionalen Kräfte innerhalb der Familie stabilisieren kann und die Expertise aus der Arbeit mit zahlreichen Familien in vielen Branchen einbringt. Die meisten Familien glauben, dass ihr Unternehmen das einzige Unternehmen ist, das mit diesen schwierigen Problemen konfrontiert ist, und ein Familienunternehmensberater bringt eine erfrischende Perspektive mit. Darüber hinaus kann der Familienunternehmensberater einen Familienrat und Beirat gründen und diesen beiden Gruppen als Moderator dienen.
Beiräte können eingerichtet werden, um den Präsidenten oder das Board of Directors des Unternehmens zu beraten. Diese Gremien bestehen aus fünf bis neun familienfremden Mitgliedern, die sich regelmäßig treffen, um dem Unternehmen mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Auch sie können die Emotionen aus dem Planungsprozess nehmen und objektiven Input liefern. Beiratsmitglieder sollten über Geschäftserfahrung verfügen und in der Lage sein, dem Unternehmen zu helfen, die nächste Wachstumsstufe zu erreichen. In den meisten Fällen wird der Beirat in irgendeiner Weise vergütet.
Wenn das Familienunternehmen wächst, kann der Familienunternehmensberater verschiedene Optionen für die Familie vorschlagen. Oft werden professionelle familienfremde Manager oder ein externer CEO rekrutiert, um eine Rolle beim zukünftigen Wachstum des Unternehmens zu spielen. Einige Familien behalten einfach das Eigentum am Unternehmen und erlauben es, mit wenigen oder keinen Familienmitgliedern zu arbeiten.
DIE ZUKUNFT DER FAMILIENUNTERNEHMEN
Wie Tracy Perman in ihr erklärt Arbeitswoche Artikel mit dem Titel „Am Puls des Familienunternehmens“ sind zwei allgemeine Trends im Bereich der Familienunternehmen sichtbar, während wir uns im 21. Jahrhundert wohl fühlen. Erstens signalisiert die Alterung der Babyboom-Generation in den nächsten zehn Jahren für viele Familienunternehmen einen bevorstehenden Eigentümerwechsel. Zweitens werden immer mehr dieser Betriebe von Frauen übernommen, was einen seit der Jahrtausendwende erkennbaren Trend fortsetzt. Perman hebt weiter einige Statistiken über von Frauen geführte Familienunternehmen hervor, die diesen Trend zu Frauenbesitz recht positiv erscheinen lassen. Jüngste Studien haben gezeigt, so Perman, dass „Unternehmen in Frauenbesitz sich eher auf die Nachfolgeplanung konzentrieren, eine 40 Prozent geringere Abwanderungsrate von Familienmitgliedern aufweisen, tendenziell steuerkonservativer sind und weniger Schulden tragen als Unternehmen in männlichem Besitz“. Unternehmen.'
Einige Familienunternehmen stellen fest, dass nicht mehr davon ausgegangen wird, dass Kinder ein Familienunternehmen übernehmen wollen. Wollen Firmengründer diese in Familienhand behalten, sollten sie proaktiv Maßnahmen ergreifen, um künftige Generationen für das Unternehmen zu gewinnen.
- Machen Sie Familienmitglieder mit allen Aspekten des Unternehmens vertraut, einschließlich Mitarbeiter, Kunden, Produkte und Dienstleistungen.
- Definieren Sie die attraktiven Eigenschaften des Unternehmens in Begriffen, die den Zuhörer ansprechen.
- Erkennen Sie die Faktoren, die das Potenzial haben, Familienmitglieder davon abzuhalten, im Unternehmen zu bleiben. Diese Faktoren können von persönlichen Interessen, die in anderen Bereichen liegen, bis hin zu Konflikten mit anderen Familienmitgliedern reichen.
- Belohnen Sie Familienmitglieder, die sich entscheiden, dem Familienunternehmen beizutreten oder dort zu bleiben. Der „Preis“, den Nachfolger zahlen, um in ein Familienunternehmen einzutreten und es zu führen, kann darin bestehen, dass sie Karrieremöglichkeiten aufgeben, die sie finanziell und persönlich attraktiv finden. Ein neues Familienmitglied, das in ein Familienunternehmen einsteigt, mag den Eindruck erwecken, dass es einen Verlust seiner Privatsphäre erleidet. Konflikte können zwischen Eltern und Kind entstehen, wenn ihre Führungsstile in Konflikt geraten. Ein Unternehmen kann Kompromisse eingehen – etwa dem Nachfolger mehr Zeit für seine Familie zu ermöglichen oder einen Interimsmanager einzustellen, um Konflikte zwischen Eltern und Kind abzufedern. Aber die „Kosten“ des Unternehmens und der „Preis“ des Nachfolgers müssen für beide erschwinglich sein.
- Geben Sie Familienmitgliedern Möglichkeiten, ihre Ideen, Interessen und Sorgen zu erkunden.
Die Vorteile eines Familienunternehmens sind ebenso vielfältig wie die Herausforderungen. Die Familienmitglieder, die das Familienunternehmen führen, sollen Spaß am Unternehmen haben, um erfolgreich zu sein und die Begeisterung für das Unternehmen weitergeben, wenn es an der Zeit ist, die Zügel zu übergeben.
LITERATURVERZEICHNIS
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