TVor zwölf Jahren überraschte Jeff Koeze seine Frau, seine Eltern und sich selbst, indem er sich bereit erklärte, ein komfortables Jurastudium aufzugeben, um das damals 86-jährige Familienunternehmen zu übernehmen. Mit 36 würde der Professor ein Spinner werden.
Sein Vater, Scott Koeze (ausgesprochen KOO-zee), hatte es satt, Koeze Co. zu leiten, die etwa 7 Millionen Dollar pro Jahr verdiente, hauptsächlich im Versandhandel, hauptsächlich in Cashewnüssen. Das beunruhigte Jeff genug, dass er darauf bestand, dass sein Vater nicht länger als zwei Jahre bei ihm blieb. Wenn der ältere Koeze sich weigerte zu gehen, hatte Jeff einen goldenen Fallschirm: zwei Jahre Gehalt. Jeff und seine Frau Kate zogen von der University of North Carolina in Chapel Hill und wählten sogar ein Haus in Grand Rapids, Michigan, wo Koeze Co. seinen Sitz hat, von dem sie dachten, dass es leicht weiterverkauft werden könnte. „Ich wollte einen risikofreien Ausstieg, wenn es nicht funktioniert“, sagt Jeff.
Stattdessen fuhr sein Vater ein paar Monate, nachdem Jeff aufgetaucht war, in den Urlaub und kam nicht zurück. Habe auch keine Anrufe zurückgemeldet. »Ich kenne Ihren Vater – er ist im Ruhestand«, sagte ein langjähriger Mitarbeiter zu Jeff.
Koeze war ungläubig. »Das kann einfach nicht sein«, antwortete er. Aber es war.
So begann die Ausbildung eines gebildeten CEO, eines Anwalts und Professors mit fester Buchführung, aber ohne jegliche Geschäftserfahrung; zu endlosen Recherchen in einer Firma, die von seinem aus der Hüfte geschossenen Vater aufgebaut und geleitet worden war; daran gewöhnt, mit Kollegen zu debattieren und das beste Argument durchsetzen zu lassen, in einem Unternehmen, in dem die Mitarbeiter nicht erwartet hatten, zu wissen, warum eine Entscheidung getroffen wurde.
In seinen Anfangsjahren im Unternehmen verzweifelte Koeze – nicht wegen des Konkurses, sondern wegen der Angst, dass er den Ort nie in etwas verwandeln würde, das seinem Bild von sich selbst ähnelte: intellektuell neugierig, unverblümt und transparent in der Sprache und in der Lage, sich schnell von eine anspruchsvolle Aufgabe zur anderen.
Er wollte kein kluger Kerl sein, der ein dummes Geschäft führte, selbst wenn es Geld einbrachte. Außerdem vermutete er, dass die Gewinne nicht lange halten würden, es sei denn, das ganze Haus würde intelligenter.
Es tat. So geht's, eine Lektion nach der anderen.
Es spielt keine Rolle, wie Sie lernen – lernen Sie einfach
Vor seiner Abreise gelang es Koezes Vater, ihm diesen Rat zu geben: 'Man kann nicht lernen, ein Geschäft zu führen, indem man ein Buch liest.'
Aber der jüngere Koeze, der seinem intuitiven und ungestümen Vater so unähnlich war, hatte sich immer an Bücher orientiert. Außerdem war der alte Mann nicht da, um ihm die Fäden zu zeigen. Die Arbeiter bei Koeze würden keine große Hilfe sein; sie kannten nur die alten Methoden, und das hatte Jeff Koeze überhaupt nicht im Sinn. 'Ich habe es angegriffen, wie ich jedes Problem angreife', sagt er, 'mit einem Bücherstapel, der 5,50 Meter hoch ist.' (Eine Auswahl von Koezes Einflüssen finden Sie unter „The Well-Read Entrepreneur“.)
Unter den geerbten Arbeitern, sagt er, habe er 'intellektuelle Passivität' gesehen. Die Leute waren nicht daran interessiert, neue Fähigkeiten zu erlernen. „Meine Mitarbeiter waren in der engen Basis, die sie sich im Laufe der Zeit aufgebaut hatten, extrem gut. Aber diese schmale Basis wird ziemlich schnell veraltet.'
Koezes breites Lächeln wird oft zu einer schwachen Grimasse. Und seine Augen weiten sich und seine Brauen heben sich häufig, um ein gemeinsames Geheimnis anzudeuten. Aber seine Stimme ist in Lautstärke und Tempo konstant, fast nie aufgeregt. »Ich bin weder ein Schützer noch ein Schreier«, sagte er sich. 'Wenn ich darin nicht besser werden kann, muss ich diese Firma verkaufen.'
Koeze, 48, unternahm bemerkenswerte Anstrengungen – er holte Berater, einen Psychologen, einen Philosophieprofessor; Lesen einer Bibliothek voller Bücher zum Thema Organisationsverhalten; zu teuren Seminaren zu traben - um sowohl die Arbeiter als auch sich selbst herauszufordern, sich aneinander anzupassen und vielleicht eine bessere Art der Zusammenarbeit zu schmieden.
Ist der Verkauf von Nüssen wirklich so kompliziert? Koeze verpackt sie als Werbegeschenke in schicken Gläsern, deren Preis mit einer schönen Krawatte konkurrieren kann. Versenden Sie eine Million Kataloge. Braten und verpacken. Bestellungen annehmen und versenden. Die extreme Saisonalität mit 96,5 Prozent des Umsatzes im vierten Quartal erfordert jedoch eine schnelle Expansion und einen plötzlichen Rückgang. Es ist erschütternd. Die ganzjährige Beschäftigung von ca. 40 steigt vor Weihnachten auf ca. 130 an. Koeze musste neue Produkte auf den Markt bringen und über neue Kanäle verkaufen, um zu expandieren. Und selbst bei banalen Dingen einen guten Job zu machen – Verpackungen kaufen, Einzelhandelsgeschäfte betreiben, Leute einstellen – schien für einen Geschäftsneuling endloses Lesen und Recherchieren einzuladen.
Der letztendliche Erfolg von Koeze – er hat den Umsatz auf 12 Millionen US-Dollar gesteigert, die Gewinnmargen verbessert, neue Produkte eingeführt und die Fertigung und Auftragsannahme modernisiert, und viele Mitarbeiter haben sich letztendlich die strenge datengesteuerte Entscheidungsfindung des Chefs zu Eigen gemacht – ist kein Argument dafür oder gegen das Geschäft durch das Lernen von Büchern. Es ist vielmehr ein Argument für das Lernen, mit welchen Mitteln auch immer ein Unternehmer und sein Unternehmen es bewältigen können.
Koeze ist jetzt ein erfahrener Unternehmer, der auch in der Werkstatt gelernt hat. Dennoch ist seine erste Referenz bei der Diskussion über das Geschäft fast immer ein Buch. Warum, frage ich ihn, ist sein Schreibtisch so akribisch organisiert – etwa 80 Aktenordner, beschriftet und in einem Amphitheater voller To-Dos ausgestellt?
'David Allen's Dinge erledigen “, antwortet er und gibt eine getreue und prägnante Zusammenfassung des Buches. Nachdem er das Konzept entworfen hat, spricht er dann darüber, wie er es auf Koeze Co. anwendet. Er arbeitet mit einem Terminkalender, aber ohne To-Do-Liste. Ein kurzer Scan seines Schreibtisches kann ihn jedoch daran erinnern, was auf seiner Agenda steht.
SELBST WENN DU GRÜN BIST, VERTRAUE DEINEN INSTINKTEN
Jeff Koeze's erstes volles Jahr in der Verantwortung, 1997, beendete Koeze Co. die Weihnachtszeit mit 600.000 US-Dollar an unverkauften Waren. Vieles war gemischte Nüsse.
Koeze musste das Zeug stark reduzieren. „Eine einmalige Reduzierung des Betriebskapitals in Höhe von einer halben Million Dollar“ sei das Ergebnis gewesen, sagt er.
Hätte er sich Sorgen machen sollen? Das Unternehmen war noch profitabel. Viele seiner Arbeiter schienen weder überrascht noch beunruhigt. Die Jahresabschlüsse – sie unterschieden nicht zwischen fertigen und unfertigen Beständen und gaben somit keinen Hinweis auf unverkaufte Nüsse in den Vorjahren – waren keine Hilfe. Dennoch erschien es Koeze nicht richtig, den Verkaufsplan so weit verfehlt zu haben. „Ich war auf jeden Fall schockiert“, sagt er.
Die alte Methode bestand darin, die Verkäufe des kommenden Jahres zu schätzen – im Wesentlichen die Ergebnisse des letzten Jahres zu optimieren – und die Anlage in langen, ununterbrochenen Läufen zu planen, um den notwendigen Bestand zu produzieren: Cashewnüsse, gemischte Nüsse, Süßigkeiten. Auch wenn Bestellungen eingingen, die nicht den Erwartungen entsprachen. Es war praktisch für die Produktionsmitarbeiter, aber letztendlich kostspielig für das Unternehmen.
Koeze hat die Produktions-, Verkaufs- und Versandmitarbeiter zusammengebracht und ihnen gesagt, dass sie das Problem beheben sollen. 'Eine enorme Verbesserung ergab sich, indem man einfach sagte, dass dies wirklich wichtig ist', sagt er. 1998 beliefen sich die unverkauften Waren auf 200.000 US-Dollar. „Eine Zahl, mit der ich leben kann“, sagt er. Auch ein Hoffnungsschimmer, dass seine Mitarbeiter, wenn sie darum gebeten werden, tatsächlich zur Lösung eines Problems beitragen könnten. Radikale Veränderungen, einschließlich zweimal täglicher Treffen, um die Produktion an die Verkaufsergebnisse anzupassen, wenn die Weihnachtszeit heiß wird, hat die unverkauften Waren jetzt auf weniger als 150.000 US-Dollar reduziert, obwohl sich der Umsatz fast verdoppelt hat.
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Scott Koeze war im Alter von 28 Jahren gezwungen worden, das Geschäft zu übernehmen, als sein Vater plötzlich starb, und er hatte seitdem eine Hassliebe zu Koeze Co.. Er hatte immer dafür gesorgt, dass Jeff sich bei der Berufswahl absolut frei fühlte. Obwohl die beiden im Temperament sehr unterschiedlich waren, suchten sie die Gesellschaft des anderen. Als er ein Kind war, erinnert sich Jeff, ging sein Vater meistens um 5:45 Uhr morgens zur Arbeit. 'Aber wenn ich ihn bis 6 aufhalten könnte, Looney Tunes würde kommen, und er würde eine Stunde mit mir zuschauen.'
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Als Jugendlicher ging Jeff manchmal mit seinem Vater in die Fabrik, schaufelte Erdnusshäute vom Röster in Leinensäcke und zwängte seinen schlanken Körper an engen Stellen, um ihn auf Nagetierkot zu untersuchen. Aber Jeff hat sich nie gesehen, wie er Koeze Co. leitet.
Und es war eigentümlicherweise die Firma seines Vaters. Scott Koeze hatte einige kluge Schachzüge gemacht. Er hatte seine größte Produktlinie, Erdnussbutter als Eigenmarke (ein 10-Millionen-Dollar-Geschäft), verkauft, als ihm klar wurde, dass das Geschäft durch die Konsolidierung der Supermärkte unter Druck geraten würde. Er hatte ein Geschäft aufgebaut, das Koezes Nüsse und Süßigkeiten über Gemeindegruppen verkaufte, die Spenden sammelten. Und er hatte das Kataloggeschäft aufgebaut, um den Vertrieb national zu verteilen.
Aber er hatte einen Hauch des verrückten Bosses in sich. Wochen nach ihrer Anstellung als Assistentin von Scott Koeze vor 26 Jahren stellte Deborah Owsinski ihrem Mann ihren neuen Chef vor. « »Ich freue mich sehr, Sie kennenzulernen. Ich liebe deine Frau“, erinnert sie sich Scott. „Und er drehte sich um und drückte mir einen dicken, feuchten Kuss auf den Mund. So etwas gibt den Ton an. Er war urkomisch. Ich habe es geliebt, für Scott zu arbeiten. Er war nicht vorhersehbar.'
Nicht alle lachten. Tom Lakos, der die beiden Einzelhandelsgeschäfte von Koeze, beide in Grand Rapids, leitet, erinnert sich, dass Scott Koeze sich an ihn heranschlich, 'nur um mich bei der Arbeit zu erwischen'. Mehr als einmal schrie der Chef Lakos in verschiedenen Angelegenheiten so gründlich an, dass ein Kollege in Tränen ausbrach.
Inkonsistenz führte zu Funktionsstörungen. Scott Koeze war dafür bekannt, dass er seine Mitarbeiter aufforderte, sich seine neuesten Launen anzusehen. Dann vergaß er es und äußerte Überraschung oder Desinteresse, wenn sich Arbeiter mit Vorschlägen bei ihm meldeten. Also begannen die Leute, seine Bitten zu ignorieren.
Jeff Koeze, der sich dieses kleinen Dramas nicht bewusst war, war verblüfft, als er als neuer Chef die Leute aufforderte, Dinge zu tun – und sie taten es nicht. Warum, erfuhr er erst später. 'Wie sich herausstellte, war es ein völlig logisches Verhalten', sagt er.
Tatsächlich brauchte Jeff einige Zeit, um zu erkennen, dass er einen Persönlichkeitskonflikt hatte – nicht mit einer Person, sondern mit den etablierten Ritualen bei Koeze Co. Es ist ein Problem, das viele, die in ein neues Geschäft an der Spitze einsteigen, blind macht. Nach seiner eigenen Beschreibung hyperrational und an Universitätskollegen gewöhnt, die ebenfalls so verdrahtet waren, erwartete Jeff, dass sich die Arbeiter bei Koeze Co. ähnlich verhalten würden.
Aber sie hatten von Scott Koeze gelernt. „Ich hatte nie einen Plan“, sagt Scott. 'Ich bin morgens aufgestanden und bin wie die Hölle gelaufen.' Es ist leicht, ihm zu glauben. Heutzutage kleidet er sich wie ein Cowboy, ein schlaksiger Mann mit Hut, Stiefeln und einem Hemd mit Druckknöpfen. Und er kann nicht still sitzen in seinem eigenen Haus, das auf einem Hügel mit Blick auf den Michigansee auf der Halbinsel Leelanau thront. Bei meinem Besuch schleppt er mich hinter einem Duo großer Friesenpferde zu einer Buggyfahrt über sein weitläufiges Grundstück.
Er überredet die Pferde auf Schritt und Tritt und bekennt sich des Mikromanagements schuldig. „Ich würde sagen: ‚Geh zur Seite und lass es mich machen‘“, sagt er. Als er herausfand, dass seine Mitarbeiter einen Leitfaden für den Umgang mit Kundenbeschwerden zusammengestellt hatten, sagte er ihnen: „Verbrenne diese Akte. Ich möchte jede Beschwerde bearbeiten.
„Ich hatte Probleme mit den Leuten, und ich wusste es“, sagt Scott Koeze. „Und ich konnte mein Geschäft nicht einen Schritt weiter bringen. Ich hatte einen Bauch voll von diesem Geschäft.'
Jeff Koeze kaufte zunächst eine Minderheitsbeteiligung von seinem Vater, die über 10 Jahre finanziert wurde. Nach etwa fünf Jahren leitete er das Unternehmen und überzeugte, dass er weitermachen wollte, und überredete seinen Vater, seine Stimmrechte zu verkaufen. „Du weißt so gut wie ich, dass die Leute im Alter seltsame Dinge getan haben“, erklärte er seinem Vater. Die Notiz für diesen Teil des Verkaufs hat noch fünf Jahre zu laufen. Jeff besitzt jetzt zwei Drittel des Unternehmens, der Rest gehört seinen Eltern.
MENSCHEN WIDERSTEHEN DER VERÄNDERUNG
Wenn Jeff Koeze etwas nach einer klugen Idee klingt, wird er es in der Regel versuchen. Er war schon immer so. Er entschied sich dafür, in seinem ersten Jahr die High School zu wechseln und zog nach Cranbrook, einem privaten Internat in den Vororten von Detroit, wo er wusste, dass er ein anspruchsvolleres Studium bekommen würde. Er hatte keine Angst davor, das neue Kind zu sein. 'Das ist der Traum eines jeden Highschoolers, oder?' er sagt. 'Du darfst von vorne anfangen.'
Angesichts der Klugheit des Wandels würden die Mitarbeiter von Koeze Co. ihn sicherlich annehmen. Koeze brauchte das Unternehmen als einen Ort, an dem Kritik geteilt und akzeptiert wurde. Er holte einen Kollegen aus North Carolina, den Organisationspsychologen Roger Schwarz, der jetzt seine eigene Beratungsfirma leitet. Schwarz plädiert für eine besonders offene Form der Kommunikation zwischen Unternehmern. Keine versteckten Agenden. Keine heimlichen Angriffe in Meetings. Seine Theorien können für Mächtige besonders ärgerlich sein, weil er argumentiert, dass Führungskräfte durch schlechte Kommunikation (Kritik zwischen Klecksen unaufrichtigen Lobes oder Fragen zu einem heiklen Thema, ohne vorher zu erklären, warum) oft das Verhalten von Untergebenen verursachen (Versagen Kritik hören, sich weigern, schlechte Nachrichten zu melden), was sie am meisten ärgert.
Als Schwarz die Manager von Koeze bat, Berichte über Konflikte zu schreiben, die sie miteinander gehabt hatten, um unproduktive Sprechgewohnheiten zu sezieren, wehrten sich einige. Sie betrachteten Schwarzs Methoden als BS und waren nicht wild darin, alte Wunden zu öffnen. Einer verweigerte die Teilnahme. Koeze sah nicht, was die große Sache war. „Das einzige Risiko bestand darin, dass jemand zu weinen begann“, sagt er.
Und obwohl Schwarz Jeff Koeze als einen seiner Klienten betrachtet, der den Methoden am meisten zugetan ist – „Jeff ist leicht eine Neun oder eine 10“ auf einer 10-Punkte-Skala – spürt Koeze bis heute, dass seine Crew bei schwierigen Themen auf Zehenspitzen geht. 'Trotz all unserer Schulungen', schrieb Koeze im Rahmen einer Fallstudie für eines von Schwarzs Handbüchern, 'beschrieb ich kürzlich die Vermeidung negativer Informationen über die Leistung anderer als ein Kernmerkmal von Koezes Kultur.' Wie könnte er ohne eine freilaufende Diskussion die Mitarbeiter dazu bringen, andere Geschäftsmethoden anzunehmen?
Koeze holte einen lokalen Philosophieprofessor, Michael De-Wilde, der Literatur verwendet, um verschiedene Gruppen, einschließlich Gefangener, dazu zu bringen, ihre Situation zu diskutieren. Bei Koeze beauftragte DeWilde Steinbecks Von Mäusen und Männern . Die Arbeiter verglichen sich bald mit seinen Charakteren. „Du bist wie Lennie“ (der geistig schwache Arbeiter, der seine eigene Stärke nicht kennt), sagte ein Koeze-Mitarbeiter unverblümt einem anderen. DeWilde sagt, die Übung habe zwei Arbeitern geholfen, zu erkennen, dass sie Koeze verlassen wollten, und das habe die Probleme in der Produktionshalle gelindert.
Im Jahr 2004 half DeWilde Koeze, einem Serviceproblem in seinen Einzelhandelsgeschäften zu begegnen. Die Arbeiter waren im Service zu passiv – sie lagerten hinter der Theke, anstatt durch den Laden zu streifen, um unentschlossene Kunden zu gewinnen. Und sie waren zu aggressiv, wenn es um den Umgang mit Beschwerden ging; Sie zögerten, einem unzufriedenen Kunden einfach ein neues Glas Nüsse zu geben. Keines der Probleme war riesig, aber Koeze wusste, dass jedes Versäumnis, eine Beschwerde zu Gunsten des Kunden zu lösen, das Risiko hätte, diese Person endgültig zu verlieren. Und der Umsatz würde nicht von selbst steigen – seine Einzelhandelsmitarbeiter mussten verkaufen.
Koeze bat DeWilde, das Serviceproblem so zu beheben, dass er nicht ein zweites Mal von Problemen überrascht wurde. Zehn Monate lang trafen sich die Einzelhandelsmitarbeiter jede zweite Woche – in zweistündigen Sitzungen, voll bezahlt – und tauschten ihre Ideen und Frustrationen aus. Marcia Huber, die fast ein Jahrzehnt in Koeze-Filialen gearbeitet hat, sagt, dass ihre anfängliche Ausbildung 'fast nichts' war. Sie wusste, wen sie bei einem Problem anrufen musste, aber sie hatte nicht erfahren, wie sie Probleme lösen sollte. Der gelegentlich verärgerte Kunde bereitete ihr und anderen große Sorgen.
Mit der Hilfe von DeWilde entschieden die Verkäufer, dass es in Ordnung ist, wenn ein Kunde nach Ladenschluss an die Tür klopft, ihn oder sie hereinzulassen; Kunden konnten alles im Laden probieren; Und wenn ein Kunde mit etwas unzufrieden war, sollten die Mitarbeiter es kostenlos und ohne Frage ersetzen. „Das hat uns viel Angst genommen, jemanden mit einer Koeze-Tasche durch die Tür gehen zu sehen“, sagt Huber.
Als sie DeWilde trifft, sagt sie: 'Zuerst waren wir von seiner Ausbildung eingeschüchtert.' Aber im Laufe der Zeit fügt sie hinzu: „Ich habe mich sehr gefreut, dass sich das Unternehmen so viel Mühe gegeben hat. Es hat unser Vertrauen aufgebaut.'
Dennoch kam der Wandel oft zu langsam, um Jeff Koeze gerecht zu werden.
MANCHMAL MUSS DER CHEF SICH VERÄNDERN
In seinem sechsten oder siebten Jahr bei Koeze Co., sagt Jeff, habe er „viel persönliche Frustration“ gespürt. Ein Chef zu sein bedeutete oft, an Leute zu delegieren, deren Fähigkeiten den eigenen unterlegen waren. Es bedeutete auch, dass Ihnen viel von Ihrem eigenen Unternehmen verborgen bleibt, weil die Mitarbeiter nicht viel von ihrem Wissen teilen. Diese Probleme kann natürlich kein Chef lösen. Er fragte sich, ob er verkaufen sollte.
„Ich war weder für dieses noch für irgendein Geschäft geeignet“, erinnert sich Koeze. „Es gab Dinge, die an mir repariert werden mussten. Ich war wahrscheinlich zu einem Fehler vernünftig.' Als Student in North Carolina war er bei Chi Psi, der nerdigsten Studentenverbindung der Schule, erfolgreich gewesen. Für seinen unverblümten Debattierstil wählten ihn seine Brüder sieben Semester in Folge zum „abscheulichsten Yankee“.
'Er genoss es, sich diese Auszeichnung zu verdienen', sagt Donald Beeson, ein Chi-Psi-Bruder. 'Er war sehr direkt.'
Als Professor ging Koeze unter Kollegen davon aus, dass das beste Argument jeden Punkt gewinnt. „Formelle Autorität wird selten genutzt“, sagt er. Inhärent in diesem Ansatz ist die Überzeugung, dass den Leuten nicht gesagt werden sollte, was sie tun sollen. Vielmehr sollte ihnen beigebracht werden, zu entscheiden, was zu tun ist.
Aber die Herangehensweise war den Arbeitern bei Koeze Co. fremd. Es brauchte die Hilfe von Schwarz, DeWilde und anderen, aber Koeze erkannte schließlich, 'wie unwahrscheinlich es war, dass ich die Leute dazu bringen würde, Dinge auf meine Art zu tun'. . Der andere Teil davon ist meine eigene Zurückhaltung, Autorität zu gebrauchen.'
Tatsächlich musste er manchmal einfach Befehle erteilen. Er musste aufhören zu recherchieren und einfach eine Entscheidung treffen. 'Er wird bei Zahlen so anal, dass er sie überanalysiert', sagt Paul Bernhard, ein Buchhalter, der Scott und Jeff Koeze in Nachfolgefragen beriet.
Koeze hat sich also geändert. Er nahm einige der Medikamente von Roger Schwarz, die er anderen verschrieben hatte: Er begann, seine Gedanken zu teilen, und das beruhigte die Leute. Auf DeWildes Drängen hin wurde er auch geduldiger. Und Koeze hörte zu und änderte seine eigene Rede. Er merkte, dass er die Leute verwirrte, indem er mit sich selbst verbal über das Thema debattierte, über das er einen Befehl erteilen wollte. „Es wird noch verschlimmert durch meine Angewohnheit, laut zu denken“, sagt er. »Irgendwo hier drinnen gibt es einen Befehl. Das ist alles, worauf sie hören. 'Wann wirst du mir sagen, was ich tun soll?' '
Und Koeze hörte auf, sich nach Arbeitern zu sehnen, die er sich nicht leisten konnte, und investierte stattdessen in die, die er hatte. „Wir können es uns nicht leisten, schicke Leute einzustellen“, sagt er. 'Aber wir brauchen sie.' Er lernte, Eigenschaften bei seinen bestehenden Mitarbeitern zu erkennen – Zwang, Neugierde –, die sich in geschäftlichen Fähigkeiten niederschlagen. Seine Unzufriedenheit, so entschied er, war 'hauptsächlich, dass ich mit Leuten schnippisch wurde'.
WIE SIE IHR LEBEN LEBEN, BEEINFLUSST WIE SIE IHR GESCHÄFT FÜHREN
Als er sich bei Koeze Co. niederließ, engagierte sich Jeff Koeze stark in externen Aktivitäten, von denen einige zu sehr der Führung eines Unternehmens ähnelten. Er diente im Vorstand einer Anti-Tabak-Gruppe und war in der Sakristei seiner Kirche. Sein Kreativdirektor Martin Andree überzeugte Koeze davon, dass er sich überfordert. »Der Lebensunterhalt der Menschen und ihre Familien hängen von Ihnen ab«, sagte Andree. 'Sie müssen auf sich selbst aufpassen.'
Mike Redman, ein ehemaliger Steelcase-Manager, der Koeze in der Sakristei kennenlernte und dann bei Koeze Co. arbeitete, warnte seinen neuen Chef ebenfalls: „Wenn Sie dieses Ding wachsen lassen wollen, müssen Sie einiges aufgeben diese äußeren Dinge.'
Koeze hörte zu. 2002 gab er seinen Vorstandssitz bei der Antitabacco-Gruppe auf und reduzierte andere Engagements. Er nahm bewusstseinserweiternde Hobbys wie Tontaubenschießen und Imkerei auf (er gönnte sich immer noch einen Stapel Bücher über solche Themen). Die Veränderung gab ihm mehr Energie, um Projekte anzugehen, die ihm zu schwierig erschienen. Er startete das Erdnussbuttergeschäft neu, aber als Premiummarke wurde Cream-Nut bei High-End-Einzelhändlern verkauft. 2007 bekam er endlich einen strategischen Plan.
IM ZEITRAUM ANGEWANDT, ERFOLGREICHES KRITISCHES DENKEN
Als er geduldiger wurde, stellte er fest, dass einige Arbeiter tatsächlich gewachsen waren. Debbie Stokes, eine langjährige Mitarbeiterin, erinnert sich, dass sie sich bei Jeffs Ankunft gefragt hat: 'Wer ist der Freak mit der Fliege?' Aber im Laufe der Jahre sah sie einen verwandten Geist, und sie verstand, dass ihr eigener Organisationszwang jetzt im Büro entfesselt werden konnte. „Es hat Spaß gemacht, all diese neuen Prozesse einzurichten“, sagt sie.
Koeze Co. wurde schlauer. Viele Unternehmer sind projektbasierte Dinge, die nur wenige Unternehmer häufig genug tun, um sie wirklich zu meistern. Das Nachlesen half Koeze und seinen Mitarbeitern, eine Reihe großer Verbesserungen zu erzielen.
Der Versandkatalog, 30 bis 40 Artikel auf 12 Seiten, als Jeff ankam, ist in diesem Jahr bis zu 100 Artikel auf 28 Seiten. Die Millionen Exemplare werden mit etwa 70 Schlüsselcodes versandt, die es dem Unternehmen ermöglichen, die Verkäufe nach Titelbildern, Versandtagen der Kataloge und der gemieteten Verteilerliste zu verfolgen.
Chris Herbert Vincent Herbert Bruder
Eine neue Telefonanlage wird installiert. Bevor das Unternehmen einen Vertrag unterzeichnete, hat sich Deborah Owsinski, heute Führungskraft, über das Thema informiert und anschließend eine 10-seitige Ausschreibung erstellt. Es ähnelte etwas, das ein weit größeres Unternehmen herausbringen würde, sagt Mike Borowka, Direktor für Geschäftsentwicklung bei Quantum Leap Communications, dem Anbieter, der den Auftrag erhielt. „Sie hatten alles ausgearbeitet, diesen ganzen Prozess. Es ist ein wenig einschüchternd“, sagt Borowka.
Koeze bat Owsinski, die Leistungsprämie zu untersuchen. Sie hatte dies mehrmals für Scott Koeze getan, nur um zu sehen, dass ihre Arbeit ignoriert wurde. Aber sie las noch einmal und verliebte sich in ein Buch, Bestraft durch Belohnungen , von Alfie Kohn, die gegen individuelle Anreize für Kinder, Studenten und Arbeitnehmer spricht. Sie überredete Koeze, einen Gewinnbeteiligungsplan ohne individuelle Boni umzusetzen. Es belohnt die kollektive Leistung. „So würde ich keine Investmentbank führen“, sagt Koeze. 'Aber es funktioniert für uns.'
Die Reparatur des Callcenters im Jahr 2007 war vielleicht die beste Stunde von Jeff Koeze. Eine Stichprobe von aufgenommenen Bestellungen zeigte, dass beunruhigende 35 Prozent Fehler enthielten: der Name Whithead eingetippt als Arschloch ; der geschenkgruß mit unserer Liebe gerendert als ohne Liebe . Diese wurden gefangen, bevor sie ausgingen. Wer weiß, was nicht gefangen wurde?
Koeze Co. hat ein 550-seitiges Schulungshandbuch für die Dutzende von Zeitarbeitern, die es jeden Herbst anstellt, um das Callcenter zu besetzen, und einige erhalten bis zu sieben Wochen bezahlte Schulung für ihre 10 Wochen produktiver Arbeit. Aber es gab eine Geschichte von bösem Blut zwischen den Auditoren und Vorgesetzten, die Bestellfehler korrigieren, und denen, die die Bestellungen entgegennehmen.
Alle Messungen der Welt würden das nicht beheben. Also stellte Jeff Koeze Marybeth Atwell, eine klinische Sozialarbeiterin mit minimaler Geschäftserfahrung, ein, um die gegnerischen Gruppen zu beraten. Wie Schwarz untersuchte sie Sprachmuster. Prüfer und Aufseher standen über den Bestellern, und sie schlug vor, sich neben sie zu setzen, um Fehler zu besprechen. Die Auditoren und Supervisoren neigten dazu, eher zu befehlen („Ich muss mit Ihnen sprechen“) als zu fragen („Haben Sie eine Minute Zeit?“). Und sie äußerten Verzweiflung („Sie haben den gleichen Fehler gemacht, den Sie gestern gemacht haben. Was ist hier los?“) statt konstruktiver Vorschläge („Ich merke, dass Sie diesen Fehler bei mehreren Gelegenheiten gemacht haben. Können Sie zurückgehen und untersuchen, wie Sie das gemacht haben?“) ?').
Auch Auftragsnehmer, von denen viele aus den Vorjahren bei Koeze zurückkehrten, brauchten eine neue Perspektive. 'Wenn Sie eine Dynamik in der Gruppe des Hassens auf den Vorgesetzten beginnen, dann profitiert niemand davon', sagte Atwell ihnen. „Viele dieser Leute sind arbeitslos und wollen unbedingt arbeiten“, sagt sie. 'Also bringen sie viele ihrer eigenen Frustrationen mit.'
Fehler bei der Auftragsannahme gingen auf bis zu 10 Prozent zurück, und fast alle Fehler werden vor dem Versand erkannt.
EIN SMARTES GESCHÄFT IST MEHR ALS NUR PROFITABEL
Die Cashew-Firma hat nach einem Dutzend Jahren eine starke Ähnlichkeit mit ihrem Besitzer. Zahlenbesessen, aber mitfühlend. Und schlau. In langen Gesprächen sprachen DeWilde, der Philosophieprofessor, und Koeze, der Cashew-Mann, über Aristoteles' Begriff von Freundschaft: Sich mit Menschen zu umgeben, die einen herausfordern, sein Bestes zu geben. Für Jeff Koeze ist das Geschäft dieser Freund – oder, in DeWildes Worten, „ein Weg für ihn, der zu sein, der er sein möchte“. Koeze, fügt er hinzu, „will morgens zur Arbeit gehen. Das war nicht immer so, als ich ihn traf.'
Und Koeze sagt, er erinnere sich an den Rat seines Vaters, dass man nicht durch das Lesen von Büchern lernen kann, ein Geschäft zu führen. 'Ich denke, ich würde sagen, dass Sie es können, indem Sie viele, viele Bücher lesen und es dann ausführen.'
Jeff Bailey ist ein Autor aus Chicago.
